【干货分享】如何提升职场影响力？

题主说，经过一段时间的工作，不管自己提出的建议和需要配合都得不到支持，其实这个很正常，一个人在职场中具有职场影响力是不容易的。纵观古今中外，凡是有影响力的人，前提都是要被人接受和认可，否则，就谈不上影响力，职场上也一样。

题主提出的建议和需要配合都得不到支持，说明你现在的建议和想法还没有被现有公司的同事接受和认可，自然就得不到支持，这一点和公司的多少人数没有关系，这一点首先要从自身的角度去找原因。你的建议恰好是上一个公司需要的，而不是现有公司需要的，或是现有的公司认为不重要和对他们没有任何帮助，解决不了问题。在这种情况下，不能拿过去的经验和现在来对比，不妨可以从以下几个方面入手。

1.倾听别人的心声，不要盲目地给别人下药。

   深入到各个部门中去，倾听各部门负责人和员工的心声，了解他们在员工关系上，现有的部门和公司存在哪些问题，需要员工关系主管帮忙解决哪些问题，了解现状，为什么对这些活动不感兴趣，他们的需求是什么？把这些心声记录下来，看自己能做什么，如何去做，所谓没有调查就没有发言权，不要不理解各部门的状况，就盲目地给出别人的建议。

2.对症下药，给出专业意见。

   经过调查和倾听之后，汇总和分析这些需求，然后从自身的专业角度，给出专业意见和解决方案，对症下药，只要实实在在的帮各部门解决实际问题，对他们有帮助，自然而然就会被他们接受和认可。

3.增加沟通，不断培训，提高意识，让别人明白为什么要这样做。

   做好上述两点之后，也许只能解决员工关注的问题，而解决不了公司实际的问题，毕竟隔行如隔山，每个人都是关注自己关注的问题，并不是从整个的运营管理全局出发。此刻，更需要发挥员工关系主管的特长，从专业角度，去解释和培训为什么要这样做，不这样做导致的后果是什么样，会给自己或公司会带来什么样的影响，或是法律规定就必须要这样做，不是因为个人的喜不喜欢而不这样做，这些都要解释清楚，提高他们的意识，让各部门接受和认可自己的这些做法，也是员工关系主管的价值所在，假如这一点都沟通和培训不到位的话，就称不上做好员工关系。沟通和培训是最好展现自己的专业能力和渊博知识的时机，让自己的表现和以往这个岗位的从业者不同之处，这样有助于提升个人的影响力。

4.借用权威，辅助自己被接受和认可。

   外来和尚好念经，作为员工关系主管，难免很多工作是和法律条款打交道，员工会认为你不是专业法律工作者，是替老板来忽悠和监督他们，哪怕你拿出法律条文给他们看，他们内心还是存在怀疑，这种情况下，不妨请外部的法律专业律师来辅助，一起到公司进行面谈、辅导或是培训，打消员工的疑虑，提高自己可信度，让他们接受和认可。

5.不要纸上谈兵，做出几项成绩来，用成绩来征服他们。

    你的建议，别人不知道对与错，是不是浪费别人的时间，到底有没有用，别人凭什么就接受和认可。此刻，就需要自己站出来，挑出几个公司一直没有解决掉，员工或公司渴望得到解决的几个难点问题，或优化改善几个工作事项，用实际行动做出成绩来证明自己提出的建议可行，而不是作为动口不动手的旁观者和抱怨者。

6.人无我有，人有我优，人优我新。

   除了上述五点之外，如果在个人的兴趣爱好方面，有哪几项做到人无我有，人有我优，人优我新，也是给个人的影响力加分，比如说篮球不仅会打，而且打的公司没有几个对手；不仅文笔好，还正规出版几本书；不仅钢笔字写的好，毛笔字也不错等等，只要某一项兴趣爱好方面有过人之处，个人的影响力和魅力就展现出来。

 总之，在一个新的公司，新的岗位在短暂的时间要得到别人的接受和认可，具有一定职场影响力不是一件容易的事情，不仅需要时间证明自己，而且自己在做人做事上，专业能力要真正的有两把筛子，才能征服别人，不然别人凭什么接受和认可你，纵观古今中外，凡是有影响力的人，前提都是要被人接受和认可，否则，就谈不上影响力，职场上也一样。

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在职场中，影响力通常是评估职业能力和职业地位的重要指标。一个有影响力的人在团队中往往更受到重视，更容易得到他人的信任和支持，并能够更好地带领团队实现工作目标。那么，如何提升职场影响力呢？我们需要思考以下几个问题？

一、对谁产生影响？

我们的影响力取决于我们所处的环境和人物。我们应该了解我们需要影响的人所需要的和期望的是什么，以及他们在组织中的角色和地位。如果我们想提高我们的影响力，我们需要适应不同的情境，并使用不同的策略来交流和合作。我们必须学会适应各种形式的应对策略和沟通技巧，以便达到我们的目标，并阐述自己在组织中的价值和贡献。

我们想对谁有影响力呢？

上级？部门负责人？旁部门员工？或者是旁部门的负责人还是老板？

二、职场影响力体现在什么地方？

在职场上，我们经常听到“为企业创造价值”的说法。但是，到底什么是创造价值呢？从最基本的层面上看，创造价值就是解决问题或者提供实用的解决方案，使得企业获得卓越的业绩和效益。因此，对于我们来说，在职场上发挥作用和提升影响力的关键在于我们是否能够为企业创造更多的价值。

然而，在企业中每个人的个人使命和目标都是不同的。我们被招聘进入一个组织，需要明确自己的职责和任务，同时要明确自己要解决的重点问题，确保自己有效地为企业创造价值。       

（一）抓紧本职岗位上要解决的重要又紧急的问题；

主管是个基础管理岗，有很多具体的事务性工作，特别需要注意的是不要被事务性工作带着跑，忘记了自己需要解决的重要又紧急的问题；

例如：大多数企业招聘员工关系岗，常见的是处理二大类问题：1、员工流失问题；2、员工凝聚力问题。

（二）理清这个问题现在的具体情况。

例如：现在公司流失率是10%，领导希望降低一半流失率控制在5%，那么我们就需要调研清楚，流失哪些岗位，各流失多少人，为什么流失等等。

（三）找到解决问题的层面

在解决问题时，我们可以面临不同的层面和难度。以下是我们经常遇到的三个不同层面的问题：

1、本中心/本部门即可解决

如果问题只影响到我们所在的中心或部门，这种问题通常可以通过公司的规章制度或惯例进行解决。或者，如果规章制度已经失效，我们可以在本部门或本中心建立新的服务流程来解决问题。如果问题可以在本职岗位上解决，或者我们能获得领导的支持，那么我们也可以直接实施解决方案。

例如：员工转正访谈流程、离职访谈流程、员工沟通制度、公司福利方案、社团活动方案等等。

2、跨中心/部门可解决

当问题涉及多个中心或部门时，需要找到跨部门解决的方案。这可能需要与其他部门或中心的人合作，以确保问题得到有效解决。跨中心/部门解决问题可能需要调整流程，重新分配任务和职责，或者需要新的协调机制。

例如：团建方案、PK赛、优秀人物/案例传播等。

3、公司决策层可解决

有时候，问题可能超出我们所在部门或中心的范围，需要公司的决策层来解决。这种情况可能需要制定公司级别的策略或流程，涉及公司的总体规划和执行。在这种情况下，我们需要准确地表达问题，提供相关数据和信息，以便公司的决策层能够理解和解决问题。

例如：绩效薪酬制度、企业文化方案、管理者培养方案、运营流程等。

在本中心能解决的，一定解决；需要跨部门解决的，寻求领导支持解决；在公司决策层才能解决的，准备方案等待时机解决。

总而言之，解决问题的方案取决于问题的层面和复杂性。我们需要系统性地思考和分析问题，以找到最适合的解决方案。

想明白了以上二个问题，我们就需要开始研究，哪些因素会影响我们提升影响力呢？

三、有哪些因素会影响我们提升影响力呢？

心理学家：罗伯特.西奥迪尼在《影响力》中阐述：尽管说服专业人士会使用上千种不同的策略来让人顺从，这些策略可以在不同的情境和环境中用来影响人们的行为和决定。可以总结为七种，这七种基本策略分别是：

1、互惠：建立双向互惠关系，给予他人利益，以期望获得相应的回报。也就是我们经常说的双赢，赢得他人赞同的方案，一定是双赢或者多赢的，当对方不是利益主体时，他对这件事情的关注度自然会下降，这个就需要我们找到双赢的目标和时机，赢得对方。也是影响力中最重要的影响因素之一。

例如：我们希望做社团活动增加员工凝聚力，业务管理者说：我们现在很忙，做什么活动，以后再说。

那我们应该怎么双赢呢？我们可以主动提供产品清单给各部门领导，告诉他们，我们有什么产品和服务可以为业务部门提供的，各自产生的好处/价值是什么？同时我们还提供定制化的服务，可以在什么场景下提供什么定制化的服务，大概什么时间段部门是能接定制化服务的。在对方有需求的时候，可以随时来找我们，我们可以等待业务领导需要的时机。

2、喜好：我们需要在各个场景下积极表现出自己的兴趣、爱好和价值观，营造共同话题，以吸引领导、他人或者他部门领导的信任和欢迎。

3、社会认同：在企业中，这个就是我们经常说的赞美或者榜样的力量，利用和强化人们的身份认同和群体归属感来让对方认同。

4、权威：我们需要在各个场景下积极展示自己的专业程度，利用专家、权威人士的声望和信誉来强化说服力。

5、稀缺：营造紧缺感，利用某种供不应求的态势来激起业务部门的兴趣与行动。例如：只有某某时间段内，我们才能接定制化的服务等等。

6、承诺与一致：利用人们言出必行和原则认同的倾向来建立和增强承诺，并通过这种承诺加强说服力。

7、联盟的社会功能：通过建立社会关系与联盟，增强整体的影响力。

对于不同的情境和目标，这7种策略的优先顺序会有所不同。比如，在与上级和老板打交道中，权威和承诺与一致的策略可能会更加有用，而在和同事和下属交流中，互惠、喜好和社会认同的策略会更加有效。理解这些策略并灵活使用它们可以极大地提高我们的影响力和说服力，让我们更加成功地在组织中实现我们的目标。

提升职场影响力是在职场中发挥作用和获得成功的关键因素。具有影响力的人更容易得到团队成员的认可和合作，建立广泛的人际关系，获得更多的机会和资源，更好地实现个人职业发展和企业的业务目标。此外，提高影响力还可以提高工作效率和成果，让人感到更有存在感和成就感，并获得更好的职业发展机会。因此，提升职场影响力是一个内在和外在的双向互动过程，需要注重个人职业素养和团队合作精神，不断学习和提升自己的综合实力。

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都说提升职场影响力，但职场影响力到底是什么？实际上，职场影响力包括职业技能与人格魅力两方面的影响力，光一方面都不能说有职场影响力。有了职场影响力，在你讲话时，大家愿意认真听，而非职务上的压制！

职场很少有一个工作，是可以完全依靠个人的能力去完成的。在工作中，或多或少的都要与别人产生联系，更多的是要跟团队进行配合工作。我们只有不断的提升自身的影响力，才能让自己的职业道路和人生道路走得更稳更长远。

为什么在小公司如鱼得水，换个大一点的平台就寸步难行？我们一般把这个现象归结到空降兵的生存范畴。

空降兵各有各的死法，但说生存，不外乎三个维度。从个人层面，空降兵首先要心态好，能够在团队内获得大家的初步信任；企业层面应该有辅导，有规划，做好入职培训的工作；老板维度，允许空降兵阶段性地存活，而不是一来就高标准要求，半年内有阶段性成果就可以。

空降兵的生存法则里，很适合你目前的现状。先保持空杯心态，不要再处处做对比了。小公司的职业技能，到大一点的平台还能通杀吗？技能被弱化，你提出的建议，不被认可有什么可奇怪的？

小公司很多时候是某个部门起引领作用，其他部门处于配合位置，但大一点的平台，并没有明显的人员配置短板，对职能部门定位更多的是服务。这时候，人资还想着像以前那样得到各种各样的支持，就有点分不清状况了。

想提升职场影响力，先提升职场技能，重新建立信任源。很显然，原来的技能并不能得到现有同事的信任，你必须快速改变，否则等重塑信任时，就更难了。

短期内，你要学会放大自己的优势，扬长避短，优势越突出，信任就来得越早。有了信任，很多左右为难的事都会变得非常简单。

至于提升人格魅力，过于苛刻自己，不如先从形象抓起，然后注重提升沟通技巧，学会尊重他人，充分展示自我，慢慢地，你的个人品牌就成型了。针对你的实际情况，不需要追求大而全，把一个特长放大到极致，如从员工关系主管到用工方面的专家，你的职场影响力自然水到渠成。

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其实你的问题核心是业务部门不配合你的工作，这其实是所有职能支持岗位都会遇到的问题，因为业务部门配合你对他们没好处，不配合也没坏处，所以最关键的，你要让他们知道这其中的好处和坏处。

你可以这么做：

1. 深入了解公司与部门文化。作为新入职的员工关系主管,首要任务是了解这家500多人的互联网公司的运营模式、管理体系和企业文化。同时也要深入研发部门等业务部门,了解他们的工作方式与需求。这会让你找到工作的切入点,也更容易与同事产生共鸣,速度上手。

2. 积极向上级争取支持。作为员工关系工作的负责人但又无直接管理权,上级的支持至关重要。要主动向人力资源经理等上级汇报工作,说明遇到的困难,争取他们的理解支持与授权,这会大大增加你在工作中的发言权和主导性。

3. 关联他人利益,获得跨部门支持。在需要其他部门协作配合工作时,要设身处地站在他们的角度,找到这类工作对各部门的利益所在,通过利益的关联获得支持,这点对获得研发部门等业务部门的配合尤为关键。

4. 发挥人格魅力,提高信任度。作为员工关系主管,要运用各种软技能让同事产生信任依赖,比如:保持热情和友善态度,善于交流与倾听,态度包容并以身作则,在工作中展现责任心与决断力。这些素质会让你在人际互动中更受欢迎,也更容易产生影响。

5. 增强工作执行力。要在公司的各项工作中发挥积极作用,主动提出实施方案和工作计划。在实施过程中,通过实际行动来证明自己,让同事和上级看到你的专业水平和工作能力,这也会提高他人对你的信任,进而增强你的影响力。

除此之外，你还可以：

1. 多与公司高层和其他部门负责人交流。可以在工作之余主动找机会与他们聊天,了解公司发展方向和他们的工作想法,让他们认识和理解你。同时也要保持定期的工作汇报,让关键人物知道你的工作进展和成效。

2. 积极参加公司各种会议和活动。大公司的各种会议和员工活动是交流的好机会,你要积极参加,主动与各部门同事交流,让更多人了解你的工作与专业知识,扩大你的影响面。

3. 建立自己的工作团队。选拔一些工作合作频繁且业绩优异的员工,建立起属下团队,定期召开会议交流工作心得与计划,增强团队凝聚力。通过团队业绩的提高来彰显你的管理能力与影响力。

4. 提出实施方案与工作计划。根据工作实际情况和职责范围,提出完善周密的工作方案与计划,并争取高层的支持与批准,在实施过程中发挥管理才能,为公司创造价值。

5. 经常对公司政策和管理流程提出合理化建议。这显示出你对公司运营和管理的理解与关注,也体现出你让事情变得更简单更高效的能力。但在提建议前要充分论证与分析,以增加高层采纳的可能性。

6. 加强与众同事的互动与沟通。要主动与各部门同事打交道,通过日常工作的互动与合作来提高公司内部的影响力。同时要加强人际交往,积极帮助和解决工作和生活中的问题与困难。

除了工作上，也需要提高自身魅力：

1. 专注发展自己的专业能力。作为员工关系主管,要不停学习与总结,不断提高自身在岗位上的专业水平与能力。你的专业素养与工作效率会让上司和同事对你的依赖度越来越高,自然也会提高你在公司的影响力。

2. 成为公司文化和政策的权威人声。要努力熟悉公司的各项制度与政策,成为同事在这方面求助的对象。在活动和日常工作中主动为同事解答与指导,这会让你成为大家眼中的权威,相应提高影响力。

3. 建立广泛的人际网络。要主动与公司各部门的同事建立良好的工作关系与私交,特别要与一些关键人物保持定期沟通。人与人之间的交往会让你在无形中积累影响力,一旦工作中需要协助或资源,这些人际网络也会发挥重要作用。

4. 在工作中发挥积极作用。要在公司各项工作和活动中主动发言,提出自己的见解与建议。即使你没有团队和属下,但通过实际工作表现出主动性、责任心和权威性,也会提高你个人的影响力与竞争力。

5. 争取兼职机会。如果有机会,你可以磨练自己的管理能力与领导素养。可以向领导提出在一些业务上担任兼职小组组长的要求,藉此机会管理岗位下的员工,发挥影响力,为正式晋升管理岗做准备。

作为员工关系主管,要在大公司形成影响力需要付出时间和精力。但只要你本人积极作为,不断学习与提高,立足工作与角色,将影响力形成的各要素逐步融会贯通,你的影响力也必将逐渐在这家公司内积累和提高。关键是要有耐心,以一步一个脚印的节奏稳步前进。

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为什么说“专业度”影响着你的影响力？

文／黄兰兰，《全能型招聘高手修炼手册》作者

HR成长教练、管理咨询顾问

（文章一律原创，抄袭必究）  

提升职场影响力，会受很多因素的影响，而需要拿来打底的，则是“专业度”。

这里的“专业度”不仅仅指的是我们HR个人的专业度，大家思维可以再开阔一些。

我这里将它分为“公司的专业度”和“个人专业度”。

01 公司专业度

一个专业的人，到了一家不专业的公司，和一群不专业的人在一起。

你觉得你的专业能发挥吗？

这就是为什么案主，在上一家公司能如鱼得水，而在现在这家公司能力却无法施展。

个人原因有，但公司方面的问题也一定存在。

我面试过很多优秀的候选人，他们离职最核心的原因，往往并不是薪资或所谓的发展。

而是公司不重视、能力得不到施展。

可能你会说，公司给了这个岗位这么高的工资，还不重视吗？

这个重视，其实并不是老板给这个职位开多少工资，提供什么福利。

而是这份重视，公司有没有身体力行地落在具体的“帮助上”，比如：

有没有提供这个岗位正确的定位、必要的授权和资源。

如果致该岗位的人无法调动岗位相应的资源和权限，就很难落实具体工作或很难有突破。

以及如果老板或岗位的上级，没有投入自己的时间和精力去关注与辅导新人。

在新人遇到困难需要求助的时候，反而还认为：

“我都给你开这么高的工资了，怎么还做不好？”

他们以为花高价招一个牛人进来，就能解决企业所有问题。

这是很愚蠢且又自私还很懒惰的想法。

优秀的企业，靠的不是个体，不是英雄。

而是团队，是能力互补、价值观一致的团队。

不是个人能力，而是组织能力。

这也是为什么很多大厂的牛人，到了规模一般的中小企业反而做不出成绩。

这是企业需要的“专业度”，这是前提。

所以，作为HR或职场人，在选择企业的时候，除了职位薪酬福利之外。

更要关注企业自身和自己的匹配。

在行业上、价值观上，甚至面试你的上级Ta的管理理念等等。

这些不匹配，你的能力很难被看到，也很难被重视。

02个人专业度

说完公司的“专业度，再来谈”而个人的专业度。

我觉得也不仅仅指的是HR专业模块的专业度。

也体现在你对新工作的认知、洞察和人际交往上。

为什么你的工作很难得到他人的支持？

案主提到：不管是提出的建议还是需要员工配合的一些活动，都很难得到支持。

这句话其实就隐含着，无论是给领导提建议，还是做员工活动，他们都不买账，都不支持。

除非你是很高的职位或本身就有影响力，否则一个新人在入职前期不要提什么建议。

不要过于有想法，而是先把领导交给你的事情办好。

因为你刚来，你并不了解这家企业，不了解这家企业的员工。

100人的企业，和500人的企业，无论是企业规模、发展阶段、岗位类别、群体特点都是不同的。

在这些差异化你都还没有弄明白的时候，不要瞎提建议。

而且一个新人在入职前期，上级对你是有观望的。

在他还没有完全信任你的时候，即使你觉得你提的建议都很好，也不代表他就不认同。

而是他需要时间来消化，需要通过你具体的工作表现和结果才能判断和决策。

你的建议要不要采纳。

所以，不用着急，也不用想太多。

把手头的事情，把领导交代的事情，先做好。

是金子，在哪里都发光。

前提是，你选择对了适合你的企业，你也摆正了自己的位置。

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三方面突围，三把火烧好

俗话说，新G上任三把火，如果不怎么烧，或者烧得不太有名气/影响不大，就可能如题主目前情况一下：没啥职场影响力，没谁会理会你。

遇到这种情况，已经快半年过了，想再来“烧火”就比较难办，所谓的“可燃物/火源/着火点”三因素都不太好现在来物色或创造机会，就目前来看，可以有以下一些选项：

1，抓住大事，整点动静

500多人的公司，员工关系迟早会出现这样那样所谓的大事，不管是重要人物的考核/薪资纠纷，还是老员工或骨干人员的违纪处理，还是劳动合同/其他协议/离职处理等，只要是老总或公司管理层比较重视的，就是题主可以“表演”的机会。

表演或处理的原则大致可以是：坚决站在公司利益角度，不管是谁，绝不协商或妥协，特别是对于那些位高权重的人更要如此，即使老板准备让一点步，也要据理力争说服老板，抓住任何“表演”或提升“影响力”的机会，让管理人员和其他员工看到自己的存在。

这样的机会，放过的话，就不容易再来。只要一个月左右处理那么两三起，影响力一定会慢慢起来的。

但是，有一个问题就是：要掌握好一个度，不然，可能会引起领导或员工的不满甚至其他意外安全情况出现；或者充分做好自己的安全防范措施，毕竟被处理了，任何人都不开心，说不定将予头对准你。

2，综合考虑，去留选择

按照题主的个性/想法和追求等，长期在公司里没有“职场影响力”的话，心里多半是非常难受的，但是，是不是一定要选择离职呢，我认为，也可以做一些综合分析和判断。

比如：薪资/发展机会/领导认可度或者与上下左右关系等，是否能够有把握物色到相对更好的新岗位，可以评估，可以试着骑驴找马，找找感觉。

我认为，已经入职快半年了，领导或其他同事对自己的看法/适应度都差不多有了一个比较固定的模式，此时再寻找突破，是非常难的，如果没有特别的不满意，或者上级领导对自己的不满，建议选择“适应环境”，留下来吧，毕竟现在找一个比较好的工作不容易，要想有职场影响力/自己建议能够得到采纳，真是可遇不可求的事情。

也就是说，题主需要充分调整自己的心态，以前一百人左右的公司，以及自己建议得到很好采纳，现在换了环境，还想有那些的待遇和影响力，想法非常好，如果是那样，自己也适应和开心，但是，新环境的企业文化有所不同，还如此要求，恐怕就是自己的固执了，除非自己真的是“龙凤”出生，到哪里都是“哥姐”。

3，自我剖析，优化建议

题主提出的建议和需要员工配合的一些活动，很难得到支持，原因是什么呢？

如果将主要原因或责任归咎于公司或其他人员，恐怕是根本得不到改善，毕竟题主一个人是无法改变公司和他人想法和行为的。

所以，建议题主还是从自己身上找原因吧，比如：

提出建议前，充分沉下去了解过问题的前因后果/历史过程吗，建议是不是以前就有人提过，或者实施过，或者根本行不通，或者是不痛不痒的；建议提出来，有可行的多个措施吗，有可供大家分析研究的多个选项而不是一个决定吗，建议从时间/地点/人员/费用/效益等多个角度有量化准确吗，建议以前自己曾经实施过吗，建议实施过程中可能会遇到哪些困难和问题/可以有哪些有效的解决处理办法呢。

那些活动，需要员工配合，是否在时间/地点/配合注意事项讲解/难度等方面没有做好呢，或者没有得到这些员工的上级支持和同意呢，或者影响到他们的本职工作，或者配合了没有任何意义和好处，如果题主换位到员工或员工上级角度来思考配合问题，可能会想得更多。

不管是建议或者配合事宜，题主在与相关人员沟通交流中，在礼貌/用语/表情等方面是否恰当，是过于直接/安排，还是过于有礼貌，现在是值得反思了，可以问问自己比较信任的人，自己可能不是太清楚。

当然，也可以直接与上级领导进行适当的交流，在建议和活动配合中，存在如此需要完善的地方，以便让今后的工作做得更好。同时，注意平时/业余或团队活动中，自己与大家的相处，要随和/亲切/合群，同时注意分寸和原则，多表扬/赞许他人，绝不背后说人长短，也不要附和和传话，总之，职场如战场，你得意了，注定有人就会失意。

4，烧三把火，非常重要

对于跳槽或入职人员来说，如果想在职场/薪资/晋升等方面有所收获，或先人一步赢得机会，及时的烧出三把火，真的非常重要。

但是，火不能随便烧，要掌握好时机/火候，也就是在“可燃物/火源/着火点”要充分把握好，不然，可能烧到自己。

我认为，第一把火需要在前三天内烧出，第二把一周左右烧出，第三把两周内。过了半月，领导和其他人员对你的看法就会迅速固定下来，对你的新鲜感会迅速消减，如果没烧出三把火，就会认为你没脾气/没能力，今后是难以得到重用的。

火，可以分正向和反向的烧，正向就是提出积极可行的建议，既能规范管理，也能带来效益/利润等；反向的，就是与规定制度不相符的人和事如何处理，搞出了动静，惊动了老总，你就出名了。

就难度来讲，正向的比较难，毕竟才来贵地，许多情况还不太熟悉，要提出可行的建议，实在不容易，除非对行业/公司各方面情况比较了解/提前摸了底；但是，反向的，就是比谁的胆子大/维护公司或领导的动作够狠，这样的人，领导也是喜欢的，毕竟敢出头，是不少管理者缺少的。

要烧火，肯定会伤及他人，婆婆妈妈的性格不适合，过于温柔的人不适合，职场嘛，要想自己得到重视和提升，肯定会触及其他人的。

当然，如果不想那么突出自己，愿意做一个安分的人，那么也是可以随波逐流的，但是，在业务上一定要拿得起，也就是技术上要过硬，否则，业绩不容易起来，就容易成为领导打压或淘汰的对象。

三把火，并不一定是三把，可以是两把大火，或者四把火等，只要突出“出名和有影响”就好，烧出了名气，在职场或公司或领导心目中稳定了位置，其他事情就好办了。

但是，任何事情都不能稳胜不输的，烧别人的时候，不能保证百分百烧正确，有时伤及自己也是可能的，但如果不烧，提升影响力的机会都没有，烧了，即使机会是五五开，也是值得的，特别是题主这样的追求和个性，不烧会非常痛苦的。

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首先，做员工关系相关的活动，需要获得各部门负责人的认可和支持，而不是直接到员工，也不是像在规模小的公司一样，和每个员工都打好关系。那么多人，你根本认识不过来。

所以，要先自上而下，不再是自下而上。等你站稳脚跟，大家对你认可了，或对活动习惯了，那么自然而然可以慢慢开始自下而上，但自下而上也更多的是调研大家的想法。所以，核心点还是各部门负责人，需要他们支持、带头。

此外，员工关系相关活动，要考虑员工的时间、员工关心的是什么、员工想要的是什么、什么能引起他们的兴趣，而不是你自己蒙头策划活动，然后让大家参加。

对于今天的话题，我想今天其他老师应该会讲的很详细，所以我就不再赘述了。下面我主要分享一下自己总结的员工关系管理的段位，期望给大家带来思维的火花。

一、入门段位-事务型

即按公司要求，完成员工入离职手续办理、档案管理、员工纠纷处理、员工活动组织开展、员工年度体检等福利的落实执行等。

二、中阶段位-解决方案型

1.借用先进的管理工具，分析与诊断组织的整体氛围，并设计提升组织氛围的方案。

2.对员工关系问题导致的各类企业问题进行诊断分析，并提出对应的解决方案。例如：主导实施EAP（员工心理援助计划），提升员工心理健康度，降低员工情绪问题。

三、高阶段位-体系型

通过建立员工全生命周期关怀体系、劳动风险管控体系等，预防各类员工关系问题的产生，降低企业的风险与损失。

四、资深段位-文化型

1.通过提炼企业愿景、使命、价值观，明确企业文化与行为准则，统一思想、沉淀文化。

2.建立企业CIS（企业形象识别系统）体系，通过MI（理念识别）、BI（行为识别）、VI（视觉识别）进一步从思想理念到行为，再到整体视觉呈现，打造统一的标准，树立企业内外形象。

3.借用自媒体、企业期刊、宣传长廊等宣传渠道，将企业的形象，进行内外塑造与提升。

即通过理念、制度、行为与视觉的统一，宣传手段的运用，持续深入打造企业文化，以文化塑造和谐员工关系。

一个人的梦想也许不值钱,但一个人的努力很值钱。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

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桃李不言，下自成蹊。影响力来自成果

——影响力，从来只与你的能力贡献成正比

一、怎样才能影响他人？

说影响力，要看三国诸葛，深居隆中却影响地致三分天下。再看毛大爷，生时建国为民逝后留影镇国。

他们的影响力何其大。

这是为什么？

因为有能力。有成绩。

有句话叫：穷在闹市无人问，富在深山有远亲。

这是说如果你很穷，又没有能力。哪怕你身在都市人丛中，也只是一个只能为自己活命而奔劳的底层人士。没有人会在意你的状态，更没有人会在意你的言行。你只是一个透明，有无你的存在，皆不影响任何。

而当你很有钱，很有能力，哪怕你身在深山中，也会有人来找你，与你叙旧认亲。而也就是因为诸葛亮有着这样的能力及影响，所以才有刘皇叔的三顾茅芦。

所以，我认为这句话，不仅是指人对金钱的嫌贫爱富，更指人的富有能力。当你能力强了，需求你帮助的人自然就会多了。你能影响的人自然就多了。

还有句词：桃李不言，下自成蹊

这是说桃树李树不言不语，也不会主动的招引人。但在其树下却自会形成一条通行的路。

这是为什么？

是因为桃李有花和有果。花让人欣赏，果让人饱食。因此让人主动的去往树下，长期人来人去就走出一条路。

虽然书面的引喻是说“只要为人品德高尚、诚实、正直，不用自我宣传，就能自然地受到人们的尊重和敬仰”。

但我认为这个成语的本意更指向，因为你有过人的成果，因此自会诞生吸附、影响的能力，能让人不自觉的靠近你，模仿你。

因此，要想提升自己的职场影响力，只有一个方向：

你有过人的能力，你有傲人的成绩。

拥有一时的成绩，可能是运气使然。但拥有一直的能力，只要肯转化就一定能做出不错的成绩。

因为，能力让人相信，成绩让人信服。也才能成为别人做事的参考和样板。

二、如何让自己相对快速的成长。

要想让自己的业绩、能力可以达到影响他人行事的程度。我们需要让自己的业绩与能力区别于自己等阶的普通一员。

只有能力和业绩有别于他人，强于他人。我们才有可能聚焦成为高光。也才可能以能力和业绩来影响他人的决定，引导他人的做事方向。

那么，如何才能让自己能快速的拥有过人的能力与骄人的业绩？

当然这里的快速，只能是一个相对概念。相对于没有做出正确努力情况下的一种快速的进阶。

毕竟，真正的能力与业绩，都必然是一步一个脚印走出来的。而不能只靠运气的一时使然。而能让人们聚焦的能力与业绩，更必然是属于能解决当下的能力，树在当前的业绩。未来的可能性再大，也只是可能。人们虽重未来，但还是更看重当下。没有现在，说未来也等于是无根之萍。

因此，聚焦需求就是我们要展现的能力与业绩的唯一目标。

这也是为什么新官爱烧三把火的原因。

只是有人烧得成功，有人烧得失败。

这取决于两点：

一个是搞清楚自己有无对于企业发展相对时期内的匹配能力。

二是搞清楚目前企业主要关注的内容或者急着要解决的问题。

对于前者，如果能力储备不够？则需要在完善当前能力供给外，着力去拓展、延伸能力，以匹配企业发展规划中的能力要求。

对于后者，只有我们能解决痛点，才能让他们关注到痛点。

因此，做为新人，不要急于去改变什么，也不要急于去维和员工。而是首在了解企业当前最需要做的是什么事？最需要解决的是什么问题？

这是我们做的行动，能否让企业群众或者领导可以关注到的基础。

其次则要了解并分析企业的发展战略。分析定位以自己现有能力为基础，在企业发展过程中可以居于什么位置？这是要我们未雨绸缪。但决不能盲目的去提升，而是要做匹配发展的能力管理计划。

综上，要想能以自身影响他人，需要打铁还得自身硬。不然，你说的，你做的，都等于路人甲。又怎能影响他人？

而对于题主来说：

以前在100来人的公司拥有较大的支持率和影响力。但在现在这个500人左右的公司却无人搭理。

其实原因很简单：以前是鸡头，现在是牛尾。

就若鱼，在一盆水里，可以溅起偌大的浪花。但若放入池塘或者江河，则波纹不显。

所以，在相差几倍数量的员工群体里。不要再用散码头的游击管理思维，在几倍体量的企业里去思考并行为。

要知道，这是一种管理的质变差。前者的管理你可能只用“喊”就搞定了。但后者的管理，却必须用到制度、流程等搭建的机制去管理。

这个时候你的呐喊管理还有多大的作用？则只有天晓得了。

小结：

做为新人，要尽快的树立自己的品牌形象是应该的。但不能急于求成，而是要聚焦当前大部分人都在关心的事情。围绕需求，用你的岗位和能力去对需求进行满足，或者协助满足。

你的能力与行动，才能算是一种有用的贡献。

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        一、实力才是真背书：

        记得我们公司美国合伙人来北京总部曾经对我说过这样一句话：“咱们公司真正厉害的人，平时话都很少。”

        我一想还真是，我们公司真正厉害的人（有员工也有合伙人）平时都是很低调、话很少，在例会上不点到名不发言，极少有存在感的，但是说到影响力——却是员工提起来没有人敢小觑的，为什么？因为，他们人品过硬、业绩出色，个顶个的在本人职位上都是“狠角色”，换句现在的流行语就是“人狠话不多”。

        我的观点：实力就是个人在组织中影响力的真正背书，想提升个人在组织中的影响力的唯一途径就是提升个人的实力，除此之外，都是些“小道”。

        给题主举个例子，跨越十五年前后对比，来验证我说的这个观点。

        大学刚刚毕业，我男友（现在的先生）入职一家大型国企总部，彼时，他跟我说他的短期目标是在总部提高自己的知名度，起码让集团领导知道他这个人的存在。

       我：“这个目标是不是有点高？你们公司几万人，且你被分配在一线，怎么可能让公司领导知道你的存在？”

       男友：“那有什么不可能，我好好干，自然就能让人看到。”

       结果半年后，男友被评为集团优秀新员工，并且由集团领导颁发了获奖证书。当男友献宝一样把证书拿给我看的时候，我还觉得有点不真实，连忙请教秘诀，他是怎么做到的？

       男友：“这个简单啊，没人愿意去边远的项目，我去了；周六日排班没人愿意干，我去了；不该签的工程变更，我不签；明明恐高不敢爬的项目房顶，我爬了；说起来，多了去了，平时我不说，但是不代表领导不会看，项目上上下下大家也都是眼明心亮的。现在不仅集团领导，我想其他项目总也应该知道我是谁了。”

       十五年后，我入职北京一家金控集团做人力总监，当时是9月份，平时我很低调，但是用三个月的时间我负责对现有的人力制度进行了规范及调整，规范了集团与子公司的授权体系,在完善授权体系基础上规范、调整了OA上的人力审批流程，组织进行了集团范围内的人力项目。

        在年终总结评优中，人力资源部被评为优秀部门（集团只有一个），三个集团优秀员工人力资源部占两个，如此耀眼的成绩基础上，集团包括分子集团的领导们记住了我这个初来乍到的人力总监的名字。

        Tips：影响力的展现不是靠什么技巧来提升的，真正能提升你影响力的，是你对组织的价值究竟几何，影响价值输出多寡的唯有实力，没有其他。

        二、开展工作可借力：

        题主职位是员工关系主管，员工关系主管的岗位职责其他的都好说，最难的可能就是辞退员工吧？作为题主，如果在还没有跟员工混个脸熟就让你去谈辞退，你该怎么办？

        其实很简单，题主摆正自己的位置并会借力就能很好的解决这个问题。

        首先，在谈辞退这个环节里，题主要摆正位置。

        在跟员工谈辞退的时候，题主不要认为你代表了你自己，这是不对的想法，而要明白，你是在代表贵公司来跟员工谈离职。

        贵司之所以派你来跟员工谈，只是因为题主是员工关系主管而已，并没有其他的考虑，题主不要给自己加戏，做好自己职权范围内的事情就好了。

        其次，在谈辞退这个环节里，题主要明确底线。

        在跟员工谈辞退之前，题主所在部门一定会给题主一定的授权，题主一定要明确，只有在这个授权范围内的事情才是题主有权跟员工谈的，这个范围之外的，你无权说“行或者不行”。

        组织授权就是题主在跟员工谈辞退的一个底线，这个是不能逾越的。

        最后，在辞退这个环节里，题主要会急事缓办。

        在跟员工谈辞退的时候，如果员工提出来超越组织给题主授权范围内的问题，在上一段我提到了，题主无权说“行或者不行”，题主看到这里，可能会问：“我本来就没有影响力，你还让我不能说行或者不行，那我该怎么做？”

        很简单，既然超越了组织给题主的授权范围，那题主可以明确地跟员工说：“您提的这个问题，已经超过了公司给我的授权，现在我还没有办法给到您答复，这样吧，我已经把您的诉求如实记录下来了，回去我给领导汇报，至于如何解决，那就看公司决定了，请理解。”

        正常情况下，被辞退员工也能理解题主的处境，为了自己的利益，急事缓办一下等待一下答复也不是不可以，所以，这种时候，不会为难题主。

        Tips2：题主显然不太明白组织运转的真相——工作的开展不是以个人影响力为驱动力的，而是组织授权，是公司让你去做或者是人力资源部让你去做的，在工作开展中要学会借助组织的力量。

        Tips3：员工的配合与否跟题主个人影响力有一定关系但是关系不大。员工的配合与否跟什么有关呢？员工的配合与否跟人力资源部在群众中的基础有关、跟工作的组织水平有关、跟员工切身利益是否正相关有关。

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