【时事热点】海底捞发布十年接班人计划，HR你如何看待？

　　大佬们做事，哪有如我等凡人般单纯或直接的，否则，我等也是大佬了。对张勇高调宣布十年接班人计划的做法，我们不妨睁着眼睛摸摸象：

1、排除人选

　　“施永宏、苟轶群、杨小丽被排除接班人计划之外”，张勇自己解释为，张勇妻子施永宏、蜀海董事长苟轶群、COO杨小丽他们三个太贵了，对未来的董事会来说性价比不高。

　　具体实情如何，或者张勇给此三人做过哪些N次沟通或许诺，谁说谁知道；换到此三人，说不定还不希罕“看起来位高权重”但“无比苦逼”的位置啊，待在原位行使自己的某些大权，也是很爽的。

　　况且，往后十来年，鬼知道张勇会不会削弱自己某些财权、人事权等，将某些权限转移到以上三人或其他重臣等也是不可能的啊。

2、退休啥意思

　　许多大佬，这里就不去细数了。在他们宣布退休后，却一直放不下原来的工作习惯，或者说继任者为了稳定军心、树立权威、打压某些人，总是要时而与原权威走得更近、更频繁些，总想拉虎皮扯扯大旗。正如姜维用诸葛亮的塑像来吓退司马懿一样。

　　这个所谓的过度期是几年，谁也说不清楚，或者说后继者是否全盘胜任，是否需要张勇重出江湖，一切都是未知。也就是说，张勇的退休会不会是当初蒋总裁以退为进的下野。

　　总之，做好两手准备，是最基本的打算了，说不定还有三手四手打算呢。

3、鲶鱼效应

　　张勇做出如此决定，说明在他眼里，目前还没有发现“谁能胜任接班人”。在他一掌之下，可能存在：人才被埋没；不愿意露头脚；被他人打压了等等可能性。在自我表现和争夺他这位置时，似乎没有动静，成为死水一潭。对海底捞未来稳定发展，这怎么行？

　　于是，在水里投下一条鲶鱼，激点浪花，看看鱼儿们会如何表现，这可能是他的另一个用意，至少可以逐渐看到：

1）认为有戏的。
　　十年左右，许多奇迹都可以发生，谁说今天是普通员工的，十年后就不可能是接班人。于是，有闯劲的任何海底捞员工就会冲锋起来。只要一动起来，张勇就可能用公司相关识人用人和自己的要求来框核他们，谁行谁更行，不就清晰起来吗。

2）都不愿争。
　　如果一击石未起浪花，依然如原来般寂静，这是更可怕的事情，重赏之下都没有勇夫，说明公司内部存在着多么不良的坏习气。这时，张勇是不是更可以抓住这一特点，大讲特讲“人生、理想、奋斗、幸福”之类的话，甚至对他认为“可能有戏”的某些人点名批评“没有胆量和冲劲”，然后进行一些大刀阔斧的改革。

4、刺激HR

　　恐怕海底捞的HR还没有为自己公司招聘物色张勇这个岗位的经验，勇气、胆量可能也是不足的，甚至连岗位胜任模型也没有底气建立。

　　张勇这么一激动，海底捞HR的上上下下人员恐怕是坐不住的了。怎么选？有哪些标准？符合张勇的五观或其他显隐性要求不？

　　接下来的讨论、头脑风暴等活动是免不了的，上级给下级布置类似艰巨任务也就顺理成章了。

5、你相信是真选接班人？

　　自己辛苦建立起来的帝国，真不想交给家人来管理？

　　你听过或见过哪家民企是如此“公开宣讲”要选接班人的？

　　我倒认为，接班人更不是员工自己单方面努力就可以达到的，更需要“张勇”之类的大佬有意识的培训、锻炼、委以重任等，然后在长期的磨练、考察中成长成熟，为了有一定竞争性，可以重点培养2-3名供候选。

6、广告嫌疑

　　正如上月24号格力董总抖音首秀一样，虽然是带了货，表面上为了销售，但对内对外的广告意图更明显，局内局外人都还是看明白了的。

　　张勇这一高度宣布，表面是找接班人，联想到疫情和经营等方面，其广告目的也是更加突出。这与其他大佬走偏门的选才，更让外人能够记住其独特性。

　　我们不得不佩服大佬的大脑，能够在如此特别的环境下，想到并做出如此有轰动效应的事情。

7、主动权更牢

　　张勇这么宣布后，表面上将接班人选拔推向了市场，其实，主动权仍然他手里，而且显得更牢固了，我是这样认为的：

1）给了空间。
　　高调宣布后，张勇给了大家努力奋斗向上的时间、空间、自由，表现了重视人才和怀柔政策，而不是一味的家族制世袭。

20变化很多。
　　十年时间，左右接班人选拔的可能事件有太多太多，比如：海底捞在市场上的表现如何、争抢位置的激烈程度、选拔标准高低、张总自己意愿、会否出现类似新冠疫情、公司主营会否转向等。只要有类似情况出现，就完全让张勇找到某些理由，从而出现中止或提升选拔标准的情况，甚至认为还是家族中某某某更为胜任（因为这十年中完全可以有意培养某家族成员嘛）。

3）条件限制。
　　HR在制订接班人选拔标准时，不可能不找张勇过关的，张总加入某些条件和要求，总是自然的，如果这些条件和要求，有且只有某些家族成员才具备，咋办？比如：入司多少年？在某岗位多少年？有什么学历或海归背景？有什么数量化的业绩？等等，他对公司和高管们太熟悉了，加什么条件，对谁有利有害，他太清楚不过了，你说呢？

8、十年树人？

　　常言道，十年树木，百年树人。这说明一个真正的人才，绝不是三五年能够成长起来的，对于那些大佬级人才，也绝非十年就可以成就的。

　　似想，现在还是普通员工、班组长的众多海底捞员工而言，会奢望自己十年后快马加鞭的成长为公司大佬吗？恐怕梦一下是不会犯错误的，如果真这样的去努力和实践，可能就会笑掉大牙了。

　　说难听点，如果现在你不是海底捞中高层以上职位，而且是重要经营、管理人才，恐怕连梦想的资格都是不足的。

　　很简单的道理，正常的发展逻辑，如果你十年后想成为美国总统，如果你现在连某个部长、州长都不是，十年说长也长，但一眨眼就到，不就是两届总统任期嘛。

　　这至少是通常的发展规律，要打破这个规律，真的是海底捞里的某个你吗？
　　不信，咱们十年后见分晓？

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【大川说量子HR】
首先我要说我一直很佩服张勇，这是个充满着传统智慧、深谙人性的中国商人。早在十多年前我第一次去海底捞的时候，我就对这家餐饮企业产生了强大的好奇。那时候海底捞在我们这边貌似还没有开发出现在这么高端的等位服务，有一天我们老同学聚会，凌晨网吧出来打算再吃一顿才回家，2-3点在周边却找不到合适的地方，有一位同学就带我们打车去的海底捞。出租车到了地头，海宁路上这个点就这一家还开着，门头很小，还要坐电梯上去。店里已经一桌客人都没有了，伙计在翻椅子上桌了。我们做好了被告知“已经打烊”的准备，但出乎意料。店员竟然很热情地接待了我们。那是，我就产生了强烈的好奇，觉得这个火锅店的伙计和别家有很大的不同。后来又有了黄铁鹰老师们的一系列书，揭秘了很多海底捞的管理理念，我也持续跟踪了它们的很多管理进化动作和尝试，比如师徒分销制和在美国的高端分店等。

这次张勇的内部信曝光，很多人关心的是他要退休的话题。其实这封信透出了很多管理的思维点被大家忽略了，这次带大家一一解读一下。

首先，张勇退休在当前是个伪命题。因为信里明确说的时间限定是10-15年内。而根据美国《财富》杂志报道，中国中小企业的平均寿命仅2.5年，集团企业的平均寿命仅7-8年，每年倒闭的企业约有100万家。这个数据，我记得央行行长易刚前年在陆家嘴论坛上引用央行的白皮书数据时，也是吻合的。按照平均概率来说，15年够海底捞倒闭重建两次了，所以我说“退休”概念只是炒作。

其次，张勇的认知与中国8090年创业的一批企业家已经有了很大的不同。看看目前还在艰苦奋斗的宗庆后、曹德旺，以及刚刚二次退休的柳传志这些人。张勇对于企业的认识有了很大程度的进化，不再把企业当作亲身儿子一样的私产，而是更多地考虑它的社会意义，所以要提前这么久就考虑培养接班人。创始人能够勇于主动退到幕后，承认自己年龄大了不知道新生代的思维模式，不利于企业管理，这就是认知的一种进步。

第三，“接班人计划”鼓舞人心。我一直认为张勇是深谙人心的高手。这次接班人计划最大的宣传点就是“几乎人人都有机会”。试问，谁不想荣华富贵，这对于目前的现职基层员工是一种很好的鼓励，也是一个很好的雇主品牌宣传动作，可以吸引更多人来加入海底捞。要知道，餐饮行业已经成为青壮劳动力最后的一个工作选项。你看，张勇为了面面俱到，还在信中特地做了解释，甚至连“财务主管、分公司普通员工，你们都有机会”。

第四，再次揭露一个冷酷现实：在老板的认知里，高管到了天花板，要有恪守本分和急流勇退的意识。施永宏、苟轶群和杨小丽都跟着张勇创业很多年，最少的一个应该也超过20年；但是张勇还是毫不掩饰地说，你们太贵了。其实，当这些人有了亿万身家后，再要让他们具体参与二次艰苦创业的一线，即使是从生物学角度来看，身体机能也不会允许。如果你们喜欢八卦，可以看看当年施永宏被张勇“杯酒释兵权”的故事。

第五，张勇已经充分意识到，未来组织架构网络化、集团平台化、员工创客化是唯一出路。在接班人具体选拔机制方面，海底捞已经开始实施多年的PK制、工分制、预算制，会再加上员工在不同工作岗位的轮岗，其实就是内部创业，转变打工身份，这种做法在腾讯、海尔就叫做赛马机制，不是新鲜事。但是，对于所有人来说，我们都要感知这种社会变化趋势：铁饭碗的旧思想在未来的生存空间将越来越小。

第六，中国老板选人，永远以德为先，不仅仅是看能力。张勇在信里很明确地说，不是说谁积分高就选谁。而是先选出一批积分高的候选人进入待考察名单，然后要“择做人、择善良”。这也是我们量子HR一直倡导的一种人才理念，并以此开发了自己的新胜任模型。值得一提的是，西方管理科学中的旧有胜任力模型着重考察能力，这其实是中西方文化差异的一种浅层表现。正因为文化差异，你就很难跟一位美国人解释清楚，德的内涵外延是什么？而我们中国人对于“德”的研究，起于孔子，而且已经成为了社会的潜意识。我认为中国在管理方面“弯道超车”的机会，可能也在于此。

再谈两点，信里没有谈到的海底捞的变化：

一是这家企业越来越关注社会效益。今年疫情过后，海底捞因为涨价向消费者致歉并恢复原价。很多人质疑说这是市场行为，为什么要道歉。但这其实是当一家企业从经济效率效益从社会效果经营转型的必经阶段。从过程中，显然它们做得还不够好，但是这种变化是令人欣喜的。在即将上市的新书《量子领导力，商业新思维》中，作者曹慰德就提出“商业的本质是什么”的追问。这其实代表着一大批思想先行企业家的认知摸索。

二是海底捞其实不仅仅是一家连锁火锅店。它在商业模式颠覆和科技创新方面的积累正在变得越来越雄厚。很多人可能会奇怪，火锅店和科技有什么关系。我可以帮大家举两个例子，一是很多人喜欢吃海底捞的火锅底料。它的底料已经解决了工业化生产、包装和保质的问题。从三产服务业跨越到第二产业的工业，这个跨界能力和人才储备是90%的传统餐饮店所不具备的。海底捞的后厨管理的科技含量是同行业最高的，包括有各种感应器的冷柜能告诉你菜品的新鲜度，以及感应摄像头标准化厨师的操作行为。所以，海底捞还有很多技术公司和管理咨询公司，可以对外输出技术和标准化管理服务。

还是那句话，“积土成山，风雨兴焉；积水成渊，蛟龙生焉；积善成德，而神明自得，圣心备焉。”做好身边的点滴，能量就能积聚达到跃迁的临界点。

让我们一起用量子思维和中国智慧跨越管理障碍，你我共同发掘人的价值。

文|大川，企业管理咨询顾问兼私董会教练，上海交通大学、同济大学外聘讲师。

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       张勇的内部信是这样的：

       信中提到，由于年龄问题导致学习能力跟不上，会阻碍企业的发展，期望通过这个计划寻找到海底捞的接班人。根据内部信，施永宏、苟轶群、杨小丽3人均不能参加领导者接班计划。至于不能接班的原因，张勇表示，“他们三个没有什么明显的缺点，唯一的原因就是太贵了，对未来的董事会来讲，性价比确实不高。”

      我认为这不是海底捞当家人的随性之举或者是为了转移视线而做的炒作，因为这封信透露出来的信的信息量不可为不大，作为一枚HR，我可以看出如下内容：

       在信中张勇动情的回忆起来四位核心当年相识的年纪——彼时他们年纪轻轻创业可没想到会发展成为这样庞大的“火锅王国”，最重要的是这个时候对于他们而言，提出“退休计划”是未雨绸缪，其实也是对海底捞这个员工十几万人的上市公司的一种负责态度。

       “凡事预则立不预则废”，十年之后张勇60岁，而施永宏也60岁、杨小丽52岁、苟铁群58岁，信中提到，最近两年这四位都特别担心自己的学习能力跟不上，最害怕的是他们四位最后沦为阻碍企业发展的“绊脚石”，因此，他们四人一起制定了这个计划。

        这并不是张勇一人一时的“头脑发热”，而是四人集体制定的“接班人计划”，这个计划的目的就是要给海底捞找一位“接班人”。这就是这件事情的一个大背景。

       张勇在信中交待完接班人计划出炉“背景”之后，接着用一句话来描述了海底捞接班人的标准“一位爱海底捞、业务熟练，又能洞悉人性的领导者。”

看起来虽然简单，但是暗含玄机。

        首先，从对海底捞的热爱说起。对于海底捞的接班人，他（她）肩负的责任是很重的，他（她）要对海底捞这份事业负责、对海底捞的员工负责、对海底捞的股东负责、对海底捞的社会责任负责，而这后面的动力，就是对海底捞的热爱，这时的海底捞，已经不是一个简简单单的企业的名称，而是与企业全体、股东、社会休戚相关的事业，与之相匹配的是超越常人的责任感、使命感以及超越常规的付出。

       其次，业务熟练两条线。业务上的要求不仅仅是在一个店面里面各个流程、各个模块的熟悉，还要上升到一个上市公司层面整体运营管理，要在这个层面上做到业务熟练，就这一点，十年的时间都未必够——张勇的信中也指明了路线。

       在海底捞内部，如果一个员工想要获得更高的收入，只有两条路可以选。第一，去干你以前并不熟悉、从来没有干过的工作，比如财务、新技术、采购等等。第二， 你可以内部创业。

       从第一点上来说，实质上就是逼着员工内部轮岗，这个接班人一定是方方面面的业务都要精通的才行，不能说只熟悉开店带徒弟，后面的财务管理你认为和你没关系，显然，在张勇等人的认知中，这个接班人不仅要一线业务精通，财务、采购、新技术等模块知识及经验也要具备，从第一条路上选拔出来的接班人是“全才”。

       从第二点上来说，就是要选帅才，内部创业成功的人，可以不精通知识，但是这个帅才，他会选人、用人，能够带兵去取得一个又一个战役的胜利这就够了，毕竟“商场如战场”，能通过10年-15年的时间给海底捞选出来一位“帅才”也是不错的。

       最后，洞悉人性实最难。

       对于接班人最后的一条要求“洞悉人性的领导者”其实是最难的。识人是一门最艰深的学问，很多人可能业务上是一把好手，但是在识人上却是提不起来，一个企业最大的HR其实就是这个企业的掌门人，而这位海底捞未来的接班人的识人能力一定要过硬，这关系到未来海底捞核心团队的组建、未来海底捞团队的发展以及下一代海底捞接班人的选拔。

       海底捞的全体员工除了张勇提到的三位之外，都有可能去在接下来的10-15年里通过自己的努力去获取“接班人”的位置，这将是一场旷日持久的“长跑”，其实实施起来也不复杂，张勇的信中把具体步骤都说得很明白：

       “你每干一份新工作，我们都会给你相应的积分。当我们需要晋升一名干部的时候，会把积分最高的那几个人找到，由上级领导择优录取。所以你没有积分，就不可能获得更高的收入，当然也就没有得到提报单机会。反之，当你拥有很多积分的时候，你不仅拥有更高的收入，同时也说明你对所有的业务都比别人更熟练，当然也就证明了你比其他人更聪明，更能干。

       我在这里要特别提醒各位的是：我没有说谁的积分高，我就一定晋升谁。我说的是把积分最高的那一批人找出来，长时间的观察，择优录取。’择’的是你做人、做事的善良。我和施永宏、杨小丽、苟轶群，会用十年时间来观察和判断。”

       也就是说，在接班人计划里，海底捞会给“去干自己以前并不熟练、从没干过的工作的以及内部创业的”人以积分，最后筛选出一批积分比较高的候选人，而张勇、施永宏、杨小丽、苟轶群四位会用十年甚至更长的时间对这批人进行观察，最终选出“接班人”，他们最看重的不是第二部分所讲的“爱海底捞、业务熟练又能洞察人性的领导者”——如果可以看成是接班人的才的要求，而是强调了择的是“做人、做事的善良”，是对接班人“德”的体现，先看德行再看能力。

        这封信的干货就是把海底捞对接班人的终极要求说明白了，这势必引发海底捞内部的“鲶鱼效应”，这无异于最低成本的“改革总动员”。

       下一步，海底捞要往何处去，就是要考校海底捞决策集体智慧了。

       Tips1：选接班人海底捞是把德放在了更高的位置上——更看重做人、做事的善良，然后才是才干上的要求。

      Tips2:如果品德都没有瑕疵，接班人候选人之间的最大差异应该是“识人”能力上的差异。

      Tips3:张勇现在怎么说不重要，接下来怎么做才是最重要的。

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先说接班，接班人计划已经成为大企业的必备工作。

张勇提出接班人计划并不奇怪，虽然距离其退休还有十五年。但创始人、尤其是商业巨头们的退休，往往不是一天两天、一年两年就完成的，需要一个漫长的过度的过程。按照张勇的说法，他将最高决策层的三位元老级的高管排除在外，那他和决策层还需要更长的时间去关注、培养和甄选接班人，如此看来，十五年并不长。尤其是参照现在很多的跨国企业的创始人退休，往往是还未到真正退休年龄，就已经逐步退出大众视野，或者是仅存于大众视野内，更多的专注于新的事业或者是慈善等方面，对于原企业来说更多的是起到保驾护航的定海神针的作用，不再参与日常管理。从这个角度来说，接班人当然选的越早越好。

其次，接班人计划更早的提出，也有助于让更多现在的中层管理者、甚至是基层管理者，有更大的激情投入到工作中。试想，十五年，沧海横流，变化万千，现在的一般管理者在理论上完全有机会当成接班人。海底捞的组织模式，就是激励员工无限成长和收入加持，已经对海底捞企业文化高度接受的员工，自然愿意继续为企业拼命。

再说接班人计划的本质，在现在的人而不止在未来的接班。

虽然接班人计划对企业和组织的作用重大，但张勇现在提出来，并不仅仅是企业内部管理的一个举措。醉翁之意不在酒，在乎山水之间也。

一条跑道如果人满为患，后面的人跑不动，前面的人不想跑怎么办？那就换条赛道，或者把这条赛道加长。海底捞的成功，尤其是其对服务的要求，其师徒制功不可没。老的店长不断培养出新的店长或后备店长，同时老的店长还能拿到其徒弟的分层，如此层层推进，员工们自然要提高自己的服务能力和水平。但现在一个不可忽视的事实是，即便海底捞在2019年的营收继续大幅增长，但翻台率有所降低，同时，海底捞的布局已经越老越多，留给海底捞继续新开店的空间，也在趋于压缩——任何店面不可能无限扩张，城市的空间和密度是有限的，海底捞的发展也终究有开店缓慢、翻台率持续走低的那一天。无论那一天是哪一天，但张勇显然在疫情期间就已经开始关注到，海底捞的危机，未必就会那么远。因此，利用接班人计划，激励现有的管理人员继续奋斗，保持海底捞的品牌，才是接班人计划的更直接的目的。

其次，海底捞需要及时发声，树立良好正面形象，以期今年有更好的收入。疫情影响最大的，就是餐饮行业，海底捞的价格涨而复跌，影响了一些路人的好感。当然，涨价无所谓对错，只要符合经济的、符合规定的，涨价也未尝不可，但显然公众对海底捞的关注和舆论的巨大反馈，超过了海底捞决策的想象。而疫情之中，海底捞针这类更倾向于聚集性堂食的餐饮类别，也不易较快恢复，张勇发声，显然也是博取关注和提振市场的一个举措。

最后，设立目标不等于画饼，海底捞是很多企业值得学习的对象。
我们通常说的画饼，指的一般是吹了不能实现的牛给员工，骗取员工持续高强度工作而并没有给予预期承诺的好处，口惠而实不利。但海底捞的野蛮生长模式，就在于它敢给、也肯给员工充分的利益。被排除在外的杨小丽，是小学毕业的海底捞服务员，但现在持有海底捞股份，是海底捞的核心成员之一。这一点，是很多企业做不到的。刘邦与项羽相比，刘邦恐怕处处不如，但有一点是项羽没法比的。那就是刘邦敢于、善于也愿意用人，能够对韩信充分授权，对于萧何、张良等言听计从、充分信任。而项羽把印信把弄的没了棱角扔不舍得给人家。能够创业的、颇成一番规模的老板，大多一定有过人之处，但自己能做到多好，看自己的造化和能力，公司未来发展怎么样，却要看自己的员工能做的多好，因此，让自己的员工变得更好、做得更好才是老板的真本事，也是管理的大智慧。

只希望海底捞能够真把接班人计划当成规划和计划而不是口号去推进。毕竟，画饼难以充饥，话梅也只能暂时止渴，真正影响企业发展的，还是对团队的有效激励和团队所迸发出来活力。至少现在，海底捞这两样已经都有了。

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         刚开始看到话题，还以为是张勇直接就只是想为自己找个接班人呢？

         如若是真，本话题真的是有点吓人了。

         但仔细读来方知，其事实是：海底捞这个计划，是领导者接班计划。而他本人的接班人计划，只是其中的一个而已。

         当接班人计划在公司内都要举行的时候，也许带来的就不中是一个领导的换届问题，而是一场各导级三军争帅的问题。

         因此，海底捞的十年接班计划，感觉就是在内部光明正大向各层级领导人掀开了一场比学赶帮超的夺帅计划。

         一、将战场从外部移向内部——海底捞需要在内部寻求突破。
         还记得一个曾经的段子：

         一个老太偶然看到一场足球赛，看到一群球员全都汗水四滴的，就围绕一只球在场子里四处奔跑，争抢。

         就感叹道：那一群娃娃好苦啊，为了一个球，那么多人都在抢。是不是应该给那他们一个买一个球。

         这是老太太只看到了围绕足球在运动的表面现象。不知道其竞争、竞技的本质。

         而事实上以前的海底捞在员工激励上一直就在采取足球赛场上因表象辛苦而应该采取的因为辛苦有成绩，而在场外给奖励一个球的激励机制。

         也就是给那些在内部培育中，愿意优秀，争抢优秀，励志做分店老板的员工，在体系一人奖励一球。然后再并入体系中。既给奖励也壮大本身。虽然是一种预期，但给员工的感觉至少是买在了路上，而最终也基本实现在了优秀的店长人选人。

         因此，以前的海底捞给予的是一种机会，进入海底捞创业体系中的机会，同时这也是一种奖励。而凭借海底捞的品牌、标准化的操作模式，只要市场不饱和基本就保证了开店者的赚钱。同时保证了层层的效益共享。

         但喜欢吃火锅的人总有一个限度。同一城总不可能无限的开分店。因此，在近两年各店营业额上升的放缓，甚至是下降。其实就是在告诉海底捞——蛋糕差不多分完了，要触顶了。

         因此，当外部拓展的机会变少，就只能内部求变。以期实现内部的潜力深挖，同时看是否能因自身的强大，是否能带来新的外部拓展。

         因此，

         如何挖掘、强化海底捞内部的潜力，提升管理质量，由以前的量变转化为自身的质变。才是寻找新的效益提升点，寻找新的外部机会的基础。

         那么，在内部掀起一场以求突破的三军可夺帅的危机管理。其实也就不能理解。

         二、将奖励转化为激励——店面不再增加，要机会需要你去争抢
         正如段子里的老太一样，以前的海底捞凭能力与成绩做出了体系外的奖励，或者说是一种鼓励。鼓励大家因利己而努力。

         这正是群里程总常说的在企业做管理，很重要的一点就是要做好“如何分钱”。而金字塔的利益结构，也就是海底捞的家族利益体系。

         但正如审美会疲劳，获利成了平凡也一样会失去刺激性。因此，只有不断的寻找利益增长的机会或者寻找另类的压迫感，才可能激发员工又一轮的爆发。

         而张勇将接班人计划，既做成培养机制，寻找并培养人才；也将接班带来的下班，做成搅屎棍，意图搅动正逐渐沉寂的海底捞——因为危机，所以思动。

         因此，张勇说：

         “想获得更高的收入，你们只有两条路可以选择。第一，干你们以前不熟悉，从来没有干过的工作，比如财务、采购、新技术等等。第二，你可以内部创业。只有新工作才会给你带来额外的、不菲的收入。每干一份相应的工作，就会给予你相应的积分，我们会从积分最高的人里面择优晋升。”

         这表达了至少两方面意思：

         一是不再执行简单的奖励。不再提供成熟开店的奖励，要钱要积分，需要求变。

         二是激励在内部提升，鼓励全面发展，在内部提供新业务。既为自己争，也为企业利。

         这就是典型的将奖励变小，将激励放大。

         以前是给努力的人场外奖励。

         而现在呢？

         张勇更想看到的是在球场上的拼抢。在每个层级上提出一只球的概念。足球不再新增，要想提升自己，就要将目光放在自己的领导身上，或者更高一层次的职位上。

         因此，对于海底捞十年接班人计划，我从中看到的除了人才培育，还有张勇几人提倡的内部竞争。在内部举行一场10年的抢球竞赛。

         三、在危机中拼杀前进——有效有力之外更需要管理危机管理
         在内部掀起拼抢的风潮。自然会有许多问题的产生。要知道从普通人到干部，要从干部到接班人，一层层都将兴起挤压与顶班。

         那么，在内部产生残酷的淘汰就不可避免。血与火，也成为预期。

         这是企业持续前进应有的新陈代谢，也是人才诞生必须有的阵痛。

         所有人都知道企业发展需要的是人才。而人才与非人才的最大区别其实就在于尝试。

         人才从不会循规蹈矩，有问题想的是如何解决，没有问题，也要制造问题。他们要做的就是让职场人生处处有浪花。

         而非人才呢？做的是按步就班，有问题能解决就做，不能解决，除了上报，就只是放在一边。贯彻的是不求有功，但求无过。

         而这样的职场思考特点，也是人才与非人才面对压力与危机，会持的两种态度。

         但人的适应能力是有限度的。就象市场的容纳度是以极限的一样。如何把持在企业中创造的危机与压力程度。就是管理决策所需要时刻把握的竞争策略的基础。

         也就是必须要在企业中实施有效、有力的危机管理、压力管理。

         要保证员工能感受到压力，但又不超出极限。不至于让员工因为不能承受危机与压力之重，而产生外逃避过危难的行为。

         因此，面对危机与压力，海底捞给员工出了两个方面的解决办法（在上述张勇的讲话中就说得明白）：

         1、增加自己的承受压力的能力。

         那就是自己努力的提升，以此增强自己的承压能力。

         一是将原有能力夯实在了，增加自己的身体密实度与硬度。

         二学习接触新的能力，增加自己能力宽度。

         2、另开一片时空离开原有体系。

         张勇告诉员工们可以在内部创业。创造新的事业与工作。你自然就不会可以远离内部拼抢的压力。而员工也就将把危机转化为机会。

         比如，曾经海底捞要开拓的冒菜、冒鸭等。

         因此，如何管理、把握危机与压力，就是一个新的课题。

         当然，这不是我们在此应该要说的事。而是海底捞管理层、各级领导、各地HR需要把握的东西。要知道危机总会伴随着机遇，但也同样伴随着风险。

         小结：

         企业管理没有长治久安，而企业发展更需要不断突破。地球具有的承载能力有限，企业、人体同样具有承压的极限。

         海底捞的接班人计划，诠释管理的另一扇门：管理不只是排压，也可以增压。

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