弄清任职资格和胜任力模型，需要知道几个事实。第一、任职资格和胜任力模型本来存在于各行业公司的岗位之中，这是客观存在，部分公司能够规范精准的提炼出来。第二、国内外都有官方和社会研究机构来进行任职资格和胜任力模型的研究和管理，并且存在一些通用或行业参照标准。第三、对任职资格和胜任力模型的研究有学术和实务两个方向。第四、二者都属于人力资源管理的基础，直接影响招聘、内部选拔和培训等工作的质量。第五、不建这些体系和模型，工作也照样做（靠即兴发挥）。但建立之后，你就会发现一个宝藏。--------------------分割线-------------------回答一下关于基本概念的问题。什么叫任职资格，什么叫胜任力模型？任职资格：某个岗位对人的各种内外部要求，从而满足实现岗位职责的需求。胜任力模型：某个岗位对人的内在要求或核心素质，所构成的素质特征集合。看出...
弄清任职资格和胜任力模型，需要知道几个事实。
第一、任职资格和胜任力模型本来存在于各行业公司的岗位之中，这是客观存在，部分公司能够规范精准的提炼出来。
第二、国内外都有官方和社会研究机构来进行任职资格和胜任力模型的研究和管理，并且存在一些通用或行业参照标准。
第三、对任职资格和胜任力模型的研究有学术和实务两个方向。
第四、二者都属于人力资源管理的基础，直接影响招聘、内部选拔和培训等工作的质量。
第五、不建这些体系和模型，工作也照样做（靠即兴发挥）。但建立之后，你就会发现一个宝藏。
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回答一下关于基本概念的问题。什么叫任职资格，什么叫胜任力模型？
任职资格：某个岗位对人的各种内外部要求，从而满足实现岗位职责的需求。
胜任力模型：某个岗位对人的内在要求或核心素质，所构成的素质特征集合。
看出来了吗，从范围上来看，任职资格包含内外部条件和要求，而胜任力模型侧重于内在素质和潜力，任职资格更广泛，包含了胜任力模型。任职资格虽然全面，但工作重点在于进行“人才画像”，内在描述并没有那么精细。而胜任力模型的优势则在于内在素质的表达，更加从“能力和潜力”角度来塑造人的模型。
从具体内容来看，岗位任职资格包含基本条件（性别、年龄、毕业院校、学历、专业、工作时间等）、知识和技能、过往工作业绩或项目经历、素质能力要求（如沟通能力、责任心、抗压能力等）。
胜任力模型从内在要求来看，包含通用能力素质和专业能力素质两大类。通用类包括人际沟通、协调能力、团队合作、责任心、领导力、人才培养、思维决策能力、分析能力、担当能力、执行力、工作效率、创新能力等等。专业类根据所在岗位特点，属于专属的能力或素质要求。比如人力资源岗位，做人的工作，要对员工思想动态有敏感性，有一定的心理辅导技能。设计师要能够具备项目管理和方案设计方面的能力。
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对比：从几个方面来继续看二者的区别。
首先是应用对象。任职资格是所有岗位都需要建立的，全员适用，而且必须要有。岗位胜任力则是针对于管理类岗位，专业技术和基层操作岗位侧重于专业能力和技术，岗位胜任力建模愿意不大。
其次是从观察考察难易角度看，任职资格的主要内容是可视的，可考察的。如专业知识掌握程度，技术水平，工作经验的核查等。胜任力模型的内在素质能力，一般不容易观测。现在也有很多测评方面的研究和实践，致力于科学精确的评估内在素质项。
然后是从培训角度来看，任职资格的知识能力项培训难度相对低，具有很强的可行性。比如，会计学习如何记账和核算，企业组织内训师培训如何演讲和表达。但素质能力项，培训起来并不简单，一般需要时间久，循序渐进。而且有的素质项属于理念层面，需要引导和激励，根本无法培训。
再次是二者在绩效或产出方面的定位不同。任职资格旨在保证岗位的基本需求，岗位职责的实现，兢兢业业，完成职责所在的任务。而胜任力模型，一般是提炼岗位的核心和标杆素质和表现，旨在创造高绩效。
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重点延伸一下胜任力模型
一、两个经典的胜任力模型：
1、冰山模型。美国心理学家麦克利兰提出，将人的各类素质能力形象的比作海水中的冰山，水面以上是我们容易观测的项，水面以下更加多的内容是我们无法直接观测到的。水面以上包括一个人的知识和技能等；水面以下的包括性格、动机、价值观、态度、行为方式和风格等。
2、洋葱模型。美国学者查德·博雅特兹提出，从冰山模型演变而来。该模型将人的素质项由内到外分为核心、中间层和表皮。其中核心素质为个性、动机，中间层为自我形象和价值观、社会角色、态度等，知识、技能则处于最外层。与冰山模型对比，洋葱模型的核心和中间层素质项，位于冰山水下部分。
二、胜任力模型的两个例子：
1、某企业管理层通用素质模型：
某企业管理层（带团队经理级员工）的素质模型包含9个要素，一是职业精神，二是高效精准，三是沟通协作，四是学习突破，五是全局共赢，六是团队发展，七是积极作为，八是卓越创新，九是领导激励。
每一个要素都对应一种胜任素质和要求。这种通用的素质模型被用于外部人才引进的素质考察，以及内部管理人员选拔与晋升考核。
每种素质项在考察时，设定不同的行为等级和得分，方便考核人进行评价。比如高效精准素质项，满分10分，什么行为表现对应什么得分区间，如9-10分，7-8分，5-6分，3-4分，1-2分对应从高到低的五种行为表现。
对于素质评价，企业一般采用360度考核方式。在企业内部选取上级、平级、下级或业务联系人员等不同角度员工共7-8人，对考核对象进行评价。
2、古人选将模型——“智信仁勇严”。
《孙子兵法》中记载，“将者，智、信、仁、勇、严也。”简单注释一下，作为一名合格的将领，应该有智谋，懂得策划、谋略；应该有信义，讲信用才能团结士兵；具备仁义之心，爱护士兵才能得人心；要勇武，敢为人先，才能鼓励士气；要严明，有规矩，赏罚分明，才能服人。
这个胜任力模型一拿出来，我们眼前似乎真的出现了一个万人敌的将军的形象。我们不妨在历史上找一找，有没有这样的将军。
笔者认为第一个应该算是三国时期蜀国大将赵云。赵云，字子龙，是蜀汉五虎上将之一，后世人称“常胜将军”。著名事迹有长坂坡单骑救阿斗，为人们脍炙人口。虽然属于小说杜撰，但人们还是愿意相信。赵云参加过长坂坡之战、江南平定站等关键战役，都是作为主力战将。独立指挥过入川之战、汉水之战，都取得了好的战果。这些都体现了“智”、“勇”、“严”。
赵云还曾任地方太守，劝谏刘备将田宅归还百姓，在关张遇害后劝谏刘备不要伐吴，被人称为有大臣局量的儒将，堪称完美。这些处处体现了“信”和“仁”。
第二个要说的是抗金名将岳飞。他是南宋著名的军事家和战略家。曾先后参与、指挥大小战斗数百次。收付襄阳六郡、郑州、洛阳等地。后备秦桧等人陷害。宋孝宗时，平反昭雪。他主张抗金义军和宋军互相配合，治军赏罚分明，纪律严整，又能体恤部属，以身作则。岳家军号称“冻死不拆屋，饿死不打掳”。战略上的军民分工和指挥，体现了“智”，作战英勇体现“勇”，赏罚分明体现了“严”，体恤部下和不扰百姓体现了“仁”， 对朝廷效忠，受冤不反体现“信”。
俗话说，千军易得一将难求。像赵云、岳飞这样完美的将军，并不容易寻得。但在这个将军胜任力模型中，能够具备2-3项素质，也算是不错的将领了。同样，因为某项胜任力素质严重缺失而一败涂地的也不乏其人。关羽和张飞都是蜀汉的五虎大将。对刘备赤胆忠心，表明他们有信义。战功赫赫，大战当阳桥、万军斩颜良都表明他们的勇武。最后关羽败走麦城，被孙权所获而斩首，就是缺乏智谋了，不懂得从全局战略上考虑，孤注一掷，走到了死路。张飞则是一直存在的老毛病害了他。喜欢喝酒，而且醉酒后就体罚士兵。终于有一回，手下忍无可忍，趁他睡着的时候杀害了他。这就缺乏“仁义”，不懂得体恤士兵。
不光是古代，现代一些主流的人才测评机构，也将这五项素质组成的胜任力模型，直接用于高层领导力测评的架构，从而具有企业管理的重要现实意义。
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任职资格和胜任力模型在人力资源管理中的应用：
一、外部招聘
任职资格，在招聘中又形象的被称为“人才画像”。这在和用人部门对话中，更容易理解和沟通。贵部某岗位有招聘需求，请描述一下想招一个什么样的人。缺乏人才特征的整体概念也不要紧，可以说一下行业或公司内部有没有这样的人。这样沟通就简单多了。
出现这种沟通，其实工作已经落后了。因为基础工作没做好，岗位没有提前做好人才画像。任职资格其实也是个体系。企业有多少岗位，每个岗位有几个等级，不同层级岗位的任职资格是不同的。所以，建立任职资格体系，是个不大不小的工程，是个基础工程。
举例：招聘武将一名。任职资格：男性，年龄25-40岁，熟悉兵法，骑术娴熟，两臂力量500斤，弓箭娴熟，担任1万人军队主将5年以上经验。
胜任力模型，是对招聘要求的丰富和内在要求的呈现。还是上面这个例子，说的都是基本条件和技能，乃至工作经验。如果加上胜任力素质，是什么效果。不妨加一些内容：身先士卒，奋勇杀敌，懂得军师谋划，体恤士兵，善于领导团队等。
这么一对比，就很容易发现二者在招聘方面的特点。任职资格很直观，从简历和材料证明基本可以判定。而胜任力模型则需要在面试环节进行问询和测评，是属于隐性的内在素养。
二、内部选拔与晋升（储备与继任）
前面我们说过，胜任力模型的应用范围主要是管理类岗位，中高层管理岗位。所以这些岗位胜任力模型自然也是晋升需要满足和考核的条件。
还是说说三国里面的将领，大家都知道有个排名仅次于五虎上将的魏延。诸葛亮预言他会造反，让姜维防着他，最后他真的造反了。如果说按照“智信仁勇严”这个模型来看，有些短板尚可商榷，有些短板却是致命的。魏延不缺智谋、不缺勇武、不缺严明，但是信和仁却是极大的隐患。所以诸葛亮一直用他的长处，不把他放在核心团队之内。即使五虎上将病的病，死的死，也轮不到魏延上位。而且从洋葱模型来看，信和仁是内核，决定了人的风格和表现。内核有问题，放到高层管理岗位上，隐患会更高。
企业里的人才发展与管理也是一个道理。人才储备、继任和梯队无处不在。人才储备的标准是什么，要有胜任力模型；继任者要如何修炼，目标岗位的模型是什么；梯队各层级岗位的标杆模型。成熟的企业，大都拥有对继任和晋升等设立的条件或模型。比如，前面提到的管理层通用模型，包含9个要素。每个要素分别进行考察评分，总分达到一定水平，才能符合进一步发展的条件。
三、干部管理与培养
很多大型集团化公司成立了组织部或干部管理部，做干部管理作为一个单独职能设置。干部岗位的胜任力模型是所有干部管理工作的基础。有了模型，我们知道什么样的人可以晋升为干部。同时，作为干部，哪些地方做的不够好，存在哪些短板，也是干部培训的需求，培养具有针对性，有的放矢。
举个例子，很多业务骨干在升职为管理职位（干部）之前，要参加比较系统的管理培训课程。这些课程就是从胜任力模型中提炼和对应出来的。比如说，团队管理方面，要求掌握与下属沟通，任务分工，培养下属，员工激励等课程知识。
蜀汉后期，诸葛亮一直在寻找接班人，直到遇到了姜维。那个时候姜维已经展现出来大将的雏形，有勇有谋有信义，人品也出众。后来诸葛亮设计招降了姜维，并且留在身边传授智谋方略，兵法阵法。在胜任力模型中，强化了姜维的“智”，传授他一些很实用的工具和兵器。所以，诸葛亮死后，蜀国才得以平稳过渡。姜维也用赤胆忠心回报了孔明，为蜀汉战斗到最后。
四、绩效管理
绩效管理包含绩效考核与应用。全面的员工绩效考核不光是业绩，还要考虑到素质考核，而且占有较大的比重。岗位胜任力模型建立之后，其实就是所属岗位的素质考核指标。素质考核目前应用也很广泛，在新员工招聘、内部选拔和晋升、人才盘点等领域都有实际的效果。
因为素质考核难度较大，所以要通过比较针对性的面试技巧（行为事件面试法）、测评问卷或360评价等方式评估。
人力资源管理和其他管理系统一样，都需要万丈高楼平地起，先打好地基，再添砖加瓦。任职资格需要建立体系，胜任力模型也需要逐渐完善。一个是普适性，一个是针对性；一个是要完整，一个是要有精度和深度。抓住这些特点来做任职资格和胜任力管理，工作会更加得力和清晰。
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