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文|刘世东

团建7之——在团队活动中融入企业文化元素（二）

——案例分享，将活动融入企业文化元素

再次与大家见面，很不容易。

团建系列也分享到了团建7之二（团建6说如何找到团队文化的切入点）。整个团建系列组织形成，到活动选择、活动设计，等说到了团建活动的目标，要依靠团建的活动形成团队的文化，以此形成一个坚强的团队，就象吴京的战狼小队一样，坚不可摧。

而在形成团队文化的时候，我们却决不能忘记，小团队一直依附在企业这个大团队之下。那么，如何让小团队的文化，能融入整个企业组织的文化，就是团建7所需要分享的了。

在《团建7之（一）》（实为团建7的序，不然会太长了）中，我分享了本企业在一次团队活动中的剪影与团队成员的收获。现将在本次团建活动中是如何融入企业文化的进行分享。

一、《我参与，我快乐》案例整体介绍

案例：团建活动：《我参与，我快乐》

背景：企业需要在100天内完成一批新的专用车产品。但企业人手不足，向总部申请支援派驻技术、工艺、质量、调度等人员。但企业中存有天然的派系与业务的界限。

不能同心同步的工作，既有面上的不和谐，更有工作上的后腿在拖。误工、误时、误质量。

存在问题：互不认可。缘于不了解，破不了表皮上冻结的冰。除了各自工作，没有其他的主动交流。

发起团队：行政系统。以支持和服务为主的财务、行政、人力。

团队负责：由深得总部与生产基地共同爱戴的系统副总组织。

受邀对象：主要为派驻异地生产基地的支援人员。

欲达目的：如何通过团建活动实现不同部门、不同地方员工之间的融洽与协同

解决方法：以团队活动的形式，促进双方的主动交流与协作。

1、以同一目标为契合点。都要完成奋战100天的内容。

2、以传统文化拉入活动。

3、主动参与，分工协作。完成活动内容。

活动内容：

贴合企业的环保文化。借春夏后的自由式绿化，需要修整之机。以不重但并不易的修整整个厂区的绿化环境的团队劳动来保证活动结果。

最后结果：

团队成员之间的配合，板块之间关系明显更为融洽。两地人员不再陌生，信任度增加，工作更易交流。

二、团建活动融入企业文化的过程分析

（一）做团建活动要树目的：实现不同部门与异域来客之间的团结。

1、要有需求：

在企业之间存在的派系、隔亥等问题，大都是个人思想上的问题。面子拉不下，安界思维很严重等。

而在要完成重大任务之际，必须要一个团结的内部，至少不能拉后腿，影响工作。

没有目的的活动往往就成了打发时间，对于时间都很宝贵的人现代人来说，就算是打麻将的时间也感觉不能浪费。

2、要有契机：

有共同的组织目标。需要双方共同努力解决任务需求。

共同认可的切合点。具有双方皆认同的组织者，良好的中间人。

有强大的实施能力。是副总，有一定的职权，不用太麻烦再争取公司同意。能运用组织资源。如用半天工作时间作活动。能组织较多部门。

有工作中放松需求。在QCD的压力需求下，在不能紧密配合的工作状态下。精神既紧张，却又效果不好。需要放空，解放思路。

（二）找到团队文化与企业文化的融合点：同站于一杆旗下，同舀一锅饭。

1、所辖团队的文化特点：中后场支持团队。都具有相对细腻的服务特质。都愿意与环境相爱，时常爱好结伴绿地散步，既可沟通，也可融洽。

2、企业组织的文化切入：

核心价值观：有和、诚、创、享。（其中的和、诚、享对大家影响颇深。正好可以为活动的目的相匹配。）

企业使命：作为环卫系列专用产品生产企业，正有保护环境，促进人与环境和谐共存的使命。（正好切合进行进行绿化修整的环境保护相切合，既贴近自然，又作好环保。）

经营理念：有关怀、诚信、沟通等内容。（总分公司的员工，其实同样受企业文化的渲染，都具有对文化的认同感。只是尚未破冰而已。）

关怀：关心、关爱、相互支持与扶持、爱护；

诚信：对客户、合作伙伴、同事、企业均要诚守信誉；

沟通：以诚实的态度，用心去沟通，达成思想一致和感情的通畅。

文化理念：责任成就价值，沟通赢得发展。（只有沟通，才能促使双方的通力协作，才能使任务完成更好，使企业发展更好，员工发展更好。）

而团队与组织的文化之间的融合点在于：自然、环境、沟通。

（三）设计活动内容与增加活动吸附力：主动邀请与互相帮助。

1、活动的设计过程。

在不能占用太多公家、私人时间的情况下，我们整个团队在副总领导下进行了活动的设计。

皆认为：时间决定地点，地点决定资源，资源决定活动内容，人员决定活动方向，方向决定形式。

时间：上班时间的半天。这是基于磨刀不误砍柴功的道理。反正效率不高，挤一点，为以后的效率提升作铺垫。如果用休息时间来做的话，也许会引起更多的不满。

地点：鉴于时间少。那只能就近安排。除公司内外，在附近能做团团活动的地方，除了山体公园，就只有农家乐。就需要匹配资源、内容来决定。

资源：企业经济不宽裕。费用预算不多。能提供的如声乐、运动的东西不少，还有就是劳动工具。但并不合适中场支持人的特性。

内容：看到厂区内春夏过后的枝繁叶茂。遂以此环境为主题。以创造优美环境，塑造企业内部形象，树立企业品牌相挂钩。

人员：中场支持者的行政系列与技术工艺质量系列，大都属于有点文艺范，但声乐怕出声，运动不那么爱。劳动不喜欢太重的对象。

方向：最后确定，要贴近自然与绿地，不要太劳累。进行绿化的简单修整，正适合。

2、确定人员参与方式。

一是发起团队。由副总组织，并提出放松的话题。同时，派驻与本地人员的沟通与融洽需求。同时满足双方的社交需求。中场支持团队共同参与。

二融洽对象。协调其他系统领导，指出两地人员沟通与融洽的必要性，要进行组织活动，愿参与者皆可来。同时对其他业务板块工作的需求进行协调，有需求请暂缓。

三是实施方式。活动进行通告。中场支持人员要团建，大中场可协助。共邀其他部门人员参与。点出欢迎派驻人员来贴近绿地。（而在行政后勤板块的美女较多邀请作用更好。）

四是其他动作。由部门负责人指点员工去对融洽对象进行帮助邀请。要保证邀请到每个人。

五是活动进行。依据男女搭配工作不累的默认形式，尽量进行男女交叉分工进行，有剪有捡，有装有拖。保证活动内容的完成。

最后：活动现场。

鉴于邀请的半拖与自愿，派驻人员，基本到场。而对于修剪成方块与圆形的探讨，更是成为大家喜爱的动作。纷纷要试剪。

而互相帮助，共同探讨指点，更是发扬了中华人民的传统。同时将企业的环境保护文化更是落到了实处。

结果：

在活动中与后，辛苦半天的两地人员，互相递水。较为彻底的打破了双方存在的间隔。总分两地，其实隔不了企业人之间所的共同文化。而人的和谐需求，更是在劳动支持中能自然展现。

融洽、和谐的氛围在劳动后，于工作间、就餐时体现无疑。

小结：

团建活动在活动内容中找到与企业文化的融入点，找到团队成员之间的切合点，其实并没有难。活动的参与过程就是沟通的过程。沟通，自然能融洽。

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文|刘仕祥

     现在是求职的旺季。越来越多的人想在年底之前，想通过换工作来找一份工资更高的工作。可是，在求职的过程中，对一些人来说，可能会有以下几点因素阻碍他们找到更好的工作：

学历不够好，所以进不了好企业，也做不了更高的职位；

经历不够丰富，所以面试总被淘汰；

没有相关的工作经验，所以总做不了自己想做的工作。

因此，很多人，为了能够获得更好的工作，就开始作假起来。

但你进入企业之前，还会有一道面试的关卡，也许有一些求职者，最终蒙混过关，因为他们可能碰到了经验不够丰富的面试官。但是，厉害的面试官会用他们的经验和方法，来识别出你是否造假。因为找到适合岗位要求，具有真材实料的求职者，是面试官的职责。

以前公司有一个招聘专员小李，他负责做一些基层员工的招聘。有一次，他招聘了一个设计助理。公司对设计助理的要求还是很高的，要求全日制本科学历，而且要有两年的设计工作经验。这个岗位招聘了很长的时间都没有招聘到合适的人员。三个多月后，在用人部门的压力之下，小李终于找到了一个合适的人员。经过他的面试和用人部门领导的面试，最终确定录用。由于他的工资不是很高，所以公司没有做核查他提供资料的真实性。

但是，经过三个月的试用却发现，这个设计助理的能力和他当初在面试中的表现差距很大。所以，公司马上去核查了一下他的学历和工作经历，最终发现他的本科学历是假的，工作经历也是假的，他只是在外面学习了半年的设计，但没有实际的工作经验。

所以，当面试官面试不专业的时候，他可能就会给公司招聘到一位不合格的员工，这对公司来说，是一笔重大的损失。损失的不仅是工资，更是时间。也许终止试用期很容易，但是，对公司来说，要从零开始去招聘，所浪费的时间才是最大的损失。

所以，对企业来说，如何预防求职者造假，是一件很重要的事情。因此，作为辨别求职者真实能力的面试官，一般都会想尽办法来甄别求职者。一般来说，厉害的面试官，会用以下三种方法来让你的造假原形毕露：

方法一：用三步追踪法让假学历无处藏身

企业为了防止求职在学历等方面造假，一般会采取以下四步法：

第一步：填写真实的资料

求职的朋友都知道，当你去到公司之后，企业一般都会叫你填写《求职申请表》，在这张表上，需要你填写你的真实学历、健康状况、工作经历、离职原因、前几家公司的联系人等。很多求职者可能对这些很反感，认为这些东西简历上都有，为什么还要浪费时间去填这些呢？而且这张表上涉及到个人的一些信息。其实，这张表对企业来说用处是很大的，因为这是你提供真实个人信息和个人经历的依据。

第二步：各个击破

对于企业来说，会采取以下方法来预防求职者在学历方面的造假：

①学信网查询

目前，中国大陆所有的高校的学历，都可以在学信网查询。

根据教育部网上统计信息，截至2017年5月31日，全国高等学校共计2914所，其中：普通高等学校2631所（含独立学院265所），成人高等学校283所。

在学信网的查询，可以分为个人查询和企业查询。个人查询的，可以提供学历证明，那求职者可以把这个证明拿给企业。如果企业不放心，他们会自己购买学信网的服务，自己查询。

但学信网不是万能的，因为学信网诞生时间是2000年前后，所以，学信网只可能查询2000年之后的学历数据，2000年前的数据是查不到的。

②学校查询

如果学信网查不到，那你可以到学校查询。一般来说，学校的学籍系统里，有所有毕业生的信息，只要你能够提供学生的姓名、身份证号码等信息，是可以查询到学生的学历信息的。

只不过这种方法比较费时费力，因为你需要专门去到学校。当然，如果企业觉得麻烦，也可以叫求职者本人自己去学校开学历证明，并留下学校的联系电话。企业只需要跟学校核实就可以。

第三步：处理提供假学历员工

根据上两步，企业就可以处理提供假学历的员工了。其实，有的员工是有能力的，只是学历不好。但这涉及到诚信的问题，所以，要看企业怎么看待这个问题了。

方法二：用star面试工具让你的真实能力显露

对企业来说，求职者的真实能力非常重要。企业招聘任何一个岗位，都会有岗位要求，而能力要求就是其中最重要的因素之一。所以，面试官在面试的时候，特别注重对岗位所要求的能力的考察。

在面前，企业一般会建立该岗位的胜任力模型。例如，企业招聘一个销售人员的时候，销售人员的核心胜任能力有沟通表达、专业素养、谈判能力等。当企业确定这些胜任能力之后，面试官在面试的时候，就会围绕这些能力来对你进行考察。

但是，知道销售需要具备这些能力，不代表所有的面试官都能够甄别出求职者就具备这样的能力。有些面试官，面试的时候，只是根据自己过往的经验去判断求职者是否具备这样的能力，其实误判的风险很大。有些面试官看一个求职者能说会道，问的问题都能回答得很好，就认为这个求职者应该具备这几方面的能力。其实不然。如果面试官不会问问题，可能就无法甄别出求职者是否具备这方面的能力。

比如，有的面试官想考察求职者的“谈判能力”，于是就问求职者：“这个岗位对谈判能力很看重，你觉得自己的谈判能力怎么样？”求职者一听这个问题，可能第一反应的回答是：“嗯，我的谈判能力还是不错的。您看我跟您聊了这么久，您应该能够感受到我这方面的能力！”当求职者这样回答的时候，其实，面试官很难判断这个求职者的谈判能力是否优秀。

上面的这种问题，我们叫“倾向性问题”，意思是，你问的问题已经给了求职者回答的倾向，他只有回答他这方面的能力很强，除非他不想要这个岗位了。

厉害的求职者，是不会问这种倾向性问题的。那要怎么问，才能真正做到考察出求职者的真实能力水平呢？最好的方法是采用STAR行为面试法。

Star行为面试法包含四个维度：

①Situation（情景）：指的是求职者做某一件事的背景是什么，当时的情况怎样的。主要是了解这些业绩的取得有多少是跟求职者相关的，他担任的角色是什么，是主要角色还是次要角色等；

②Task（任务）：指的是求职者在取得该业绩的时候，做了哪些工作，具体是做什么的等； 

③Action（行动）：指的是当时有遇到哪些问题，对这些问题，求职者的反应是什么，具体采取了什么行动；

④Result（结果）：指的是采取的行为导致的结果是怎样的，大家对这个结果是怎么看的？

面试官应该用80%的时间来进行行为面试的提问，只有这样，才能真正考察员工的真实能力。

行为面试的提问，其实就是按照以上四个维度进行提问！那该怎样提问呢？接下来给大家举个例子：

比如，你要考察求职者的谈判能力，如果用行为面试法来提问，可以这样问：

首先，你要想求职者问一个问题：

举例描述一下在你的工作中曾发生的你通过谈判解决的事件，你是如何应对的？

求职者肯定会答某一件事。接下来，作为面试官，要刨根究底。如何问？就是根据上面的四个维度来问：

第一，针对Situation（情景）维度的提问

     当时处理这件事，是公司派你过去处理的吗？你是主导还是辅助？

第二，针对Task（任务）维度的提问

在这件事里，你需要做哪些事情？

第三，针对Action（行动）维度的提问

解决这件事，有遇到什么困难和挑战吗？具体是怎样的？你采取了什么措施?

第四，针对Result（结果）维度的提问

当你采取了这些措施后，结果怎么样？大家是怎么评价你的？

通过以上的追问，如果求职者没有做过的话，是很难应付得了的。你问得越细，就越能够了解求职者的真实性。

方法三：用背景调查让经历你造假原形毕露

背景调查，就是企业针对有意录用的求职者，对其工作经历、职场信用、职场表现等进行调查，以帮助企业筛选出合适的候选人的手段。

因为背景调查存在费时费力的问题，所以，除了一些规模比较小的企业，大部分的企业都是无法做到所有岗位都做背景调查的。

但是，背景调查对一些岗位是非常有必要的。比如一些重要的、关键的岗位，中高层管理者，技术，采购，财务等岗位。

现在求职者为了自身的利益，难免不会作假。如果企业不做背景调查，可能会给企业带来很大的用人风险。比如，有些员工跟前任公司存在劳动纠纷，如果企业不做背景调查，就很难发现这种问题。

背景调查分为两种，一种是员工主动提供，另一种是企业主动调查。

1、员工主动提供

员工主动提供，就是员工主动提供关于他的背景证明，这主要是提供离职证明。

员工离职后，一般是需要向原企业索要离职证明的。企业也有义务在员工离职后向员工开具离职证明。

但是，有些不正规的企业，可能不会开这样的证明，怎么办呢？那企业如果要录用这个员工的话，就必须和员工签署一个入职声明，模板如下：

本人           ，就受聘于XXX有限公司（以下简称：公司）事宜，作如下声明：

①本人在此声明，自本声明签署之日起，本人与任何其他单位不存在任何劳动关系。并且，本人受聘于公司不会违反本人对前任职单位/雇主的任何竞业限制义务，公司不会因雇佣本人而引发任何诉讼。公司因雇佣本人而引发的一切法律责任均由本人承担。本人未曾因自身严重违纪而被前任职单位/雇主开除，若本人不实陈述，公司可立即与本人解除劳动合同，并不负担任何赔偿责任。

②本人在此声明，本人对前任职单位/雇主      （填“有”或“没有”）保守商业秘密的义务。本人承诺不将任何涉及第三方的商业秘密带入公司，并不在公司使用。任何因本人违反对第三方的保守商业秘密的义务而导致的任何法律责任，由本人承担。

以上声明为本人真实意思的表示。

                                    签字：

2、企业主动调查

企业主动调查，就是通过联系候选人以前入职的公司相关人员，如人力资源部、求职者原来同部门的领导、同事等。甚至也可以向同行了解。

要了解这些，就必须有联系人和联系电话。因此，企业在准备做背景调查的时候，可以跟求职者沟通，要求他提供联系人和电话，如果企业不想惊动求职者，也可以通过私下查询的方式，来查询联系人和联系电话，这样做的背景调查可能更真实。

一般来说，背景调查需要了解以下几方面的内容：

第一，求职者所在部门、岗位、职责、工作年限，什么原因离职等；

第二，求职者在公司的表现，是否有不良表现；

第三，各部门同事对他的评价。

  一般来说，做好以上三大件事，基本上就可以了解一个人真实的情况了。这样企业的用人风险也会降低很多。

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文|林子姝

最近看到HR群里有同行吐槽，很多应聘者一沟通，

总是问工资多少？

是不是双休？

有没有社保？

却很少问具体工作内容，适不适合自己。

该同行还表示，如果应聘者在沟通开始太关注薪资福利，他就不会予以录取。

在这里，我特别想反问一句，为什么不能问待遇？？？

换位思考一下，你自己找工作时，不关心岗位的工资待遇吗？不关心是否双休，有没有社保公积金吗？

1、我为什么支持应聘时问待遇。

（1）问与不问是应聘者的权利。

没有哪条法律条款规定，应聘时不能谈待遇，否则就失去面试机会。

（2）公司怎么看待这个问题代表了公司的格局。

有的HR说，在电话邀约中，一遇到有应聘者询问薪资福利时，会对该求职者印象大打折扣，更有甚者，直接以“会把简历情况和部门负责人反馈”为由直接放弃了邀约。

有的HR说，在面试中，面对应聘者询问福利待遇，会降低对应聘者的好感，觉得她太看重薪资福利，不太适合公司。

我也是一名HR，可我想说，面试是一个双向选择的过程，公司在探究候选人是否和岗位匹配的同时，候选人也在考量公司和自身需求的匹配。而恰巧，薪资福利是候选人求职的基本需求。一个连候选人面试说真话说真实需求都接受不了的公司和HR，说实话，我觉得你们的格局不够大。

2、现在的应聘者为什么会问薪资待遇。

（1）年轻人心性自由，敢于大胆追求自己想要的。

现在的85后，90后，00后不像以前时代的人，含蓄内敛，会压抑自己的需求，在外人面前只展现好的一面，那时候大家觉得问薪资福利太赤裸裸了，换句俗话叫“谈钱太俗了”。可时代变了，大家的思想也变了。招聘市场，就是供求关系，工作嘛，公司花钱购买我的劳动时间，我当然要看出价。

（2）工作适不适合，薪资福利也是其中一方面。

在问题中，楼主问为什么他们不去看工作适不适合自己，具体工作内容是什么。

第一，工作适不适合，通过一两次面试是看不出来的，只有到工作岗位上实践才知道。

第二，工作适不适合，除了工作内容，也包括薪资福利，公司环境，领导人际关系。

（3）“画大饼谈理想”的招式市面上太多，早被识破了。

很多公司招聘时，实际岗位薪资远低于市场价，但为了吸引求职者面试，会把薪资范围写的又大又宽泛。明明只能给到4000，在招聘网站上挂着4000-8000。

通过这种方式，吸引一部分应聘者去参与面试。结果后期一沟通、一入职，发现原来薪资就是按照范围的最低值给的。

我相信这种情况很多人在找工作时都遇到过。公司的不真诚做法，伤害了很多求职者的心。

如果公司诚心招人，薪酬福利就该大大方方的说出来。“画大饼谈理想”还不如从真诚沟通开始。

还记得一句网络流行语吗？“不要和我谈理想，我的理想是不上班”，这句话道出了多少人的内心啊！

3、求职面试时，最重要的一点建议找工作不难，找好工作难，提前匹配好需求，避免后续浪费时间。

我推荐一种方法----找工作时，给自己定个新工作的最低值。

经常有人咨询我，找工作时要注意什么？新的工作机会，去还是不去？

我常推荐的方法是，不将就。

举个例子，如果我找工作的话，在找工作时会给自己定一个最低值，比如说必须是双休，待遇最低值是多少，必须有五险。在电话沟通中，如果对方的条件达不到我的要求，我会直接放弃面试机会。

因为，即使去面了，达不到我工作理想的最低值，我也不会去上班的。即使真上班了，也不一定敢干的长久，这种做法可以有效避免浪费彼此的时间。

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文|任康磊

马云说：“阿里巴巴是靠团队打天下的，而不是靠个人英雄主义。”在人才的招聘选拔方面，马云善于发现人才的长处，运用人才的优势，以人才互补的方式组建团队，将阿里巴巴的经营理念落实到员工身上。

在阿里巴巴，所有人都是前台，没有很多企业所谓的前台负责业务，后台负责内务这一说。在阿里，即便是做财务的人，做人力资源的人，都肩负着给企业做宣传的义务，因为好的人才需要“三顾茅庐”去请，而不是只通过高薪就能招来人以及让人才全心全意的做事。

很多企业招聘的流程是用人部门提出用人申请，用人申请得到审批后，HR寻找简历、筛选简历、打电话、预约面试、实施面试等。但是在阿里巴巴，招聘流程恰好相反，人才招聘变成了项目经理和产品经理自己的事情。

在阿里巴巴，经常会看到这样的场景：

用人部门经理说：“我上哪儿去招人？”HR告诉他：“你可以去网上分享，可以参加线下活动，也可以利用自己的朋友圈”；

用人部门经理说：“我还是不知道该怎么招人？” HR说：“你可以来参加一下人力资源部组织的关于人才招聘的培训”；

HR问一个用人部门经理：“我这两天正好有时间，你能不能约一些人来部门面试？”

阿里巴巴负责人才招聘的HR，变成了人才招聘管理流程的参与者、推动者、监控者和管理者，而不仅是很多企业的直接实施者。相反的，用人部门的管理者反而成了招聘流程的直接实施者。阿里巴巴通过这种以用人部门管理者为主实施招聘的做法，为企业招聘到了很多适合的人才。

后来，随着阿里巴巴政委制度的出现，很多用人部门的人才招聘工作实际上落到了部门的政委身上。政委扎根业务部门，懂业务，了解部门内部情况，又懂人力资源管理，实施人才招聘效率更高，对人才选拔的判断更精准。

阿里巴巴的人才招聘中有一道非常具有阿里特色的流程。这道流程一般放在面试的最后一关，由阿里巴巴选出的“闻味官”作为面试官之一，对面试实施把关。所谓“闻味官”就是通过直觉，判断人才的价值观是否和企业价值观相符。

每个企业都有自己的“味道”，阿里巴巴希望闻味官在招聘环节中可以“闻新人的味道”，确保他们在未来接受阿里文化的过程中能够感受到阿里是一家与自身属性、追求和价值观相一致的企业。

阿里巴巴一直以来都坚持，不一定选择最好的人才，只选择最适合的员工。只有价值观和使命与企业一致的人，才能适应并享受阿里巴巴的环境，避免被不同价值体系冲击、遗落。只有员工与企业在精神和追求方面达到高度统一，工作才能积极、高效地展开，企业文化中对于梦想和使命的执着和激情才能得到淋漓尽致地展现。

只有五年以上司龄的老阿里人才有资格担任闻味官。闻味官不需要考察候选的知识和技能。闻味官在面试过程中的主要工作是和候选人聊天，具体聊什么内容不关键，一般是关于工作和家庭的话题，通过这种聊天，“闻味官”就能感觉到候选人究竟适不适合加入阿里。

比如，当阿里巴巴要招聘一个程序员的时候，面试官的组成中会有产品经理或技术总监负责考察程序员的业务能力，还会有一个可能跟产品或程序等技术层面毫无关系，但是在阿里巴巴工作时间超过5年的人负责“闻味道”。

闻味官有权利对候选人一票否决，可见“味道一致” 对阿里巴巴来说有多么重要。人的“味道”没有对错，但是，“臭味相投”的人才更容易形成团队一起共事，“味道”不一样，后续的管理成本可能非常高，会让团队的工作效率降低。

曾有人质疑阿里巴巴闻味官对候选人的判断依靠的是直觉，认为这样做人才招聘并不科学。实际上，人本身就是复杂多变的，再科学的方法，对人的判断也是片面的。有时候通过人与人之间交流的直觉判断一个人的价值观比通过一系列复杂的工具成本更低，能够更高效的得出结论，而且更准确。

越是创业型企业，越应该招聘和自己企业味道相近的人。因为初创企业一开始可能没有能力招聘很多人才，也没有能力招聘技能顶尖的人才，但是可以招聘和自己味道相近的人才。企业能否走得更远，团队人心凝聚在一起比个体能力强更重要。

对于阿里巴巴的人才招聘，你还有哪些见解？欢迎在留言区留言。

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文/龚俊峰

从《大秦帝国-裂变》可以学到什么？

《大秦帝国-裂变》主要是讲述了在两千七百多年前，秦孝公重用卫鞅在秦国推行变革，使险被诸侯瓜分的秦国雄于天下的裂变历程。最早听说这部电视剧是在8年前，当时公司正在推行人力资源体系建设，总经理在晨会上引用了《大秦帝国-裂变》的故事，激励我们坚持变革的决心。前几天，我又重温了这部电视剧，也许受最近的工作经历影响，有了一些新的收获。

高考的时候，我们面临的是选一个好专业还是选一个好学校的问题；就业的时候，我们面临的是选择一个好企业还是一个好领导的问题。在择业的问题上，卫鞅的选择值得我们借鉴。

剧中的卫鞅出场时是魏国相国公叔痤的学生，在公叔痤身边了解魏国的政事，等待辅佐魏王的机会。虽然卫鞅提出了“秋守春战、一年弱秦”的政治主张并且也在众多场合表现出了自己卓越的政治才能，但他还是一直不被重用，直到公叔痤病危之时才被举荐为相，奈何魏王并不重视。后来，庞涓和公子卬试图将卫鞅收入自己账下，由于庞涓和公子卬貌合神离，魏国国君也对变革意志不坚，左右摇摆。最终，卫鞅逃到了齐、韩等国，直到秦孝公广发招贤令，卫鞅才下定决心辅佐秦王。

其实，卫鞅选择秦国还有一个重要原因，那就是秦孝公可以将变革全权授权给他，这个是魏国无法给予的。为了验证秦孝公变革决心，卫鞅三试秦孝公，在确定了对方变革决心以及愿意全权授权之后才答应留在秦国。试想，如果卫鞅留在魏国，就只能做庞涓或公子卬的一个谋士，其治国之才也是无法施展的。

因此，我们在择业的时候一定要先给自己定位，明确自己的核心优势。若有大才则可不必居人之下，只有找到适合自己的位置，才有机会施展自己的才华，实现自我价值的机会才会更大。

1930年5月，毛泽东主席为了反对当时红军中存在的教条主义思想，专门写了《反对本本主义》一文，提出“没有调查，没有发言权”的著名论断。1931年，他又进一步提出：“我们的口号是不做调查没有发言权，不做正确的调查同样没有发言权”。

秦孝公的试才策略和毛主席的论断如出一辙。秦国的招贤令吸引了数百名士，为了给每一个士子安排合适的职位，避免无才之人占据要职，秦孝公颁布了“试才”方案。方案很简单，就是让士子们遍访秦国三月，而后各出治秦之策。国府根据士子们的策论所长，既可以判定谁长于治国、谁胜于军旅、谁堪庙堂、谁可县治，做到人尽其才。

三个月时间，卫鞅走遍秦地，遍访民众。他从老秦人口中了解到的“有功无赏，有田无耕；有荒无救；有年无成……”等真实的信息，为以后的变革思路提供了有力的证据。

很多企业的人力资源容易走进一个困境，那就是沦为人事管理。出现这种困境最重要的原因就是HR自己不了解业务。戴维.尤里奇在《变革的HR：从外到内的人力资源新模式》中提出了著名的人力资源四大角色：效率专家、员工支持者、战略合作伙伴和变革推动者。

怎么才能从传统的人事管理转到战略合作伙伴和变革推动者呢？这就需要我们去熟悉研发流程、销售模式、生产管理关键节点等，了解业务部门的真实需求，将公司业务发展模式了然于胸。对销售来说，我们要做的是通过我们的专业知识激发销售人员积极性、提升市场占有率和销售业绩；对生产来说，我们要做的是通过我们的专业知识激发生产人员创造性、改善生产工艺，提升生产效率。当我们所有的行动都是基于对业务的了解，以解决业务需求为目的的时候，就一定会实现人力资源管理角色的转换。

在《战略中心型组织》一书中，罗伯特.卡普兰和戴维.诺顿提出了“战略中心型组织”用以管理战略的五个基本原则，第一条原则就是“高层领导推动变革”。

为了试探秦孝公的变革决心，卫鞅和秦孝公达成一个君子协定：“无论遇见多大的阻力，秦孝公要无条件的支持卫鞅的变法”。在得到秦孝公的支持之后，卫鞅为了改变秦国私斗成风的现状，顶着压力处死700余名罪犯；太子犯法，卫鞅对太子傅公子虔施以劓刑，对太子师公孙贾施以黥刑。这两件事更加坚定秦孝公变法的决心，也使秦国民众认识到新法对大家是一视同仁，为变化成功营造了积极的氛围。

在工作中，无论我们是做人力资源变革还是其它领域的改革，如果得到的只有老板口头支持，却没有相应的资源和授权，其结果一般不会太好。而要想获得老板的资源支持和授权，我们就一定要有整体的规划。

规划：谋定而后动，知止而有得

“谋定而后动，知止而有得。”这句话的意思是谋划准确周到而后行动，知道目的地才能够有所收获。

《孙子兵法》提出了“五事七计”，提出“夫未战而庙算胜者，得算多也”的观点；卫鞅遍访秦地，提出了系统的《治秦九论》；人力资源变革也一样，需要进行整体筹划。

在人力资源管理中，影响绩效管理的因素包含环境层面、工具层面、组织层面、动机层面，并且这四个层面是相乘的关系。做好绩效管理需要四个方面的协同，尤其是员工的动机管理。再如人才盘点，也需要高层领导支持、人才盘点工具、部门经理能力准备度、盘点后的应用思路等，只有这些都做好了协同，方能取得预期的效果。

《史记》中记录了“徙木立信”的故事，卫鞅在准备好实施变法图强的法令之后并没有立即颁布法令。为了使民众信服，卫鞅在国都市场南门立下一根三丈长的木杆，并告之百姓：“如果谁可以将木杆搬到北门，就可以得到十镒黄金的赏赐（后来赏金提高到了五十镒黄金）。”最后，有一个人将木杆搬到北门，卫鞅也信守了自己的承诺。“徙木立信”的故事很快在民间传开，而卫鞅趁机颁布了变法的法令。

“立信”是企业能否实现法制的关键，企业在实施一个新的制度或方案之前一定要经过全面的筹划，尤其涉及数据核算的方案，务必要反复推算、考虑细节，确保在极端情况下也能实现对业务的可控。曾听过一个故事，某公司融资奖励比例为2%，后来一个新员工通过自身关系为企业拉得2亿元的融资，按照方案可以获得400万的奖励。很明显，这样的融资成本似乎有些偏高，而这样的结果也是企业不愿意看见的。

人力资源部会给老板写很多的考核和激励方案，为了使领导能够快速决策，我们应该呈现的一定不只是一个纯文字的方案或PPT的汇报稿，我们更应该呈现的是一个测算模型。这个模型至少应该包含近几年的运营数据以及极端情形的测算，同时，我们还可以通过模型测算看出工作量、工作难度等因素的变化对结果带来的影响。当测算模型经过反复的数据验证、保证极端条件可控、基本平衡工作难度和工作量之后，就可以发布相应的激励方案了。

因此，企业要保证一个制度或方案的“立信”，就必须在前期经过反复的推敲，确保制度或方案不会因特殊情况而夭折，这也是体现人力资源价值的有效方法。

企业立法是实现企业法制的第一步，但规则可以修改但不可朝令夕改。

卫鞅对秦孝公说，国家在法制完备的前提下，只要不同时出现昏君和奸臣同时当道的情况，即使出一两个昏君，国力也不会受太大影响。很不幸，秦始皇统一全国之后出现了昏君胡亥和奸臣赵高，秦朝二世即亡，很快就被西汉取代。汉朝刚刚建立时，人民饱受战乱之苦，迫切需要休养生息，发展经济。萧何顺应民意，制定了一系列鼓励人民生产的积极措施。到了曹参当丞相的时候，大的社会环境还是如此，因此曹参审时度势，采取“无为而治”的策略，留下了“萧规曹随”的佳话。

华为在引进人力资源管理、产品创新管理IDP等世界先进的管理咨询的时候，采用的是先僵化、后优化、再固化的策略。僵化就是削足适履，可能会很疼，但是这会帮助我们更好的发现自己的问题；第二步就是根据自己的问题进行优化，以达到青出于蓝的效果；第三步才是固化，固化就是制度化、程序化、模板化、标准化，也是我们实现管理目的（法制）最重要的一个环节。

笔者和团队成员在前年搭建了一套生产管理系统的绩效管控模型，虽然有一些瑕疵，但是我们仍坚持试行了一年（僵化）。事实证明，这套管控模型是非常有效的，仅成本节约一项，就相当于为企业额外创造了超百万的利润，而员工收入较上年度也是大幅度上升。今年，我们又根据试行中发现的问题，对这套模型进行了修正（优化），希望通过优化后实现更好的效果，逐步走向固化。如果我们当时因为一些瑕疵就否定这套模型的话，也就不会出现成本降低和员工收入上升的双赢结果了。因此，制度执行遵循“先僵化、后优化、再固化”的策略是十分必要且有效的。

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文｜王华

小微企业如何搭建自己培训管理体系

——不能解决实际问题的培训就是假大空——

  培训体系一直以来都是一个高大尚很受追捧的概念，但是但关键是这些所谓概念型的东西能不能为解决企业解决实际问题，如果不能那也只能是个假大空的东西。现在我们有很多的中小企业，整天在企业里模仿，模仿华为，阿里巴巴，海尔，整天都在做一些蚂蚁想穿大象裤子的梦，却不去思考自己的企业当下要怎么去搞，作为中小型企业培训体系管理搭建者，我分享一下中小型企业如何快速搭建企业培训体系的。

一、借鉴成功经验

培训体系不是一个短期的工程项目，说搭建就能搭建起来的。中小型企业的通常做法是参考别的公司一套培训体系, 这个有种情况，一种是属于嫁接型，把别的体系拿回来，结合自己企业实际情况进行研究，造出一个新的培训体系。另一种就是，看看行业领先公司的体系的体系：有的公司然后别人有什么，自己也上什么跟着搞什么，一年之后，或者半年之后就就认为培训体系搭建好了。这不叫搭建，这是移植。这种表面上看确实很快，但是不能帮企业解决一些实质性的问题。

二、明确培训目标

 作为中小型民营企业，很多企业根本就没有培训这一块，更别说建什么培训体系了，但是我们的目标很明确，到底是建一个“政绩工程”，还是要解决实际问题。这个和我们认知以及思考问题的方式有关系。我们一开始看到的就是世界五百强的那些完善的、成熟的培训体系，但是我们往往忘记了去关心这些培训体系形成的起因和过程。其实培训体系是副产物，真正有价值的是在这个培训体系形成过程中，那些公司所做的实践。这就好像是种果树，如果没有长年累月的细心灌溉和养护，果子是不会随便出现的。果子能结出来自然是好事，但是在种植过程中所积累的经验才是根本，学习了那些经验，在下一次的种植中去运用，那么结果是自然而然的。

三、如何搭建企业培训管理体系

对“培训体系”有了正确认识之后，我们再来思考如何搭建，大家要有心理准备，一套运转良好的培训体系，是需要时间雕琢的，我的观点是一般3年可以有个雏形，5年才能比较稳定。大家都知道，民营企业中小型企业管理多数不规范，如果要求做一年培训计划，基本是扯淡，因为大数据都不知道自己那方面需要补，就算需要补，也找不出合适的人来讲，因为大家都没有受过专业的培训课，上到讲台讲不出几个话，一紧张可能嘴都张不口，如果是这样会适得其反，所以我们当时就改变，我们不讲培训，我们分享，对知识分享。我们8年以上老员工占到公司2/3,他们在工作中有丰富的工作经验和处理异常问题的能力。我们不学华为，不学阿里、不学海尔、我们做自己的培训体，我们把分成两块进行，分别为工作经验分享和制度流程讲解。下面分享一下我是如何搭建一家民营企业培训体系的。

1、初期基础建设1-2年

（1）师资建设：在小型企业里果过的人都知道，一些部门主管都早会基本上5分钏不到全部搞定，但结果是连自己都不清楚跟员工到底讲了些啥，所以我们首先要做的是由谁来讲，讲些什么，讲给谁听。于是我们把培训从工作岗位技能分享开始，先指定各部门主管和员工讲一些技术操作要领和巧门，在技术操作过程中，由主管展开，当分享到一步程度后，有经验的员工就开始融入进行发表自己的意见，这样听课的人和讲课的不就开始互动了，培训的结果就已经开始产生了。这样我们就能从主管和有经验的员工当中了解到那些人能讲，哪些培训要那些人来讲，而且哪些人喜欢听些人讲课，这样培训体系师资就初步定下来。

（2）激励机制：制度员工分享激励机制，鼓励员工进行分享，在绩效考核中设定分享加分项，员工无论在任何场合，任何地点，只要能占在员工中间进行分享，听取分享人数不少于5个人，拍图片或小视频发到公司员工群，分享人将给予绩效加分，

（3）领导作用：在推动过程中，员工在公共场合进行分享可能会有些害羞为，在推动的前一个月，每周各部门周例会，由主管带动员工在小范围内开展，一个月后部门员工依次轮流主持，做到人人都敢上台讲，人人都有干货分享。对分享好的员工，部门主管录小视频发到全员工，根据员工点赞量进行奖励。活跃调动员工气氛，让员工能够积极勇敢融入。

2、中期制度保障（2-3年）

 经过上述基础建设以后，我们需要有制度来维系培训能够有序进行，并保障在经营过程中培训能够取到实质性帮助企业解决问题，我们从以下几步入手：

1、整理培训需求

  企业在经营过程中，每天都会有异常发生，因为任何企来从企业成立的那一天开始到企业倒闲关停的那一天止，只要有生产经营肯定会有异常发生，而培训就是要帮助企业预防和杜绝这些问题的发生。所以事部门就需要从各个部门去了解，他们在生产运营过程中产生的问题，针对这些问题来组织制定各部门的培训需求。并确定这些部门所遭遇的问题，由谁来负责培训。

2、制度培训计划

 有了培训培训之后，我们就要开始制定培训计划表，按要求指定人员、指定部门、指定时间、指定地点进行有组织培训，并编制培训计划表，人事部门跟进，开始指导培训讲师编授课ＰＰＴ教材。逐步让培训能够走向正规化。

3、跟踪培训效果：

 我们开头就讲到，我们不要做政绩工程，我们要做能为企业解决实际问题的培训，所以我们培训效果开始要有监督机制，我们要对培训的结果进行负责，对培训讲师和参加培训员工都要进行考核，唯有对结果进行考核。

3、后期建立有效培训管理体系（3年以上）

 有了中期制度维系，我们培训不能再局限于企来内部知识，企业要发展要开始逐步向外发展，此时企业组织架构也将发生变化，我们要去了解市场、行业信息、学习更多知识能力：

（1）企业组织架构变动：成立专职培训负责人，负责培训工作策划，组织，推动，监管、执行。并对培训策划、执行、结果负责。

（2）培训等级划分：基础培训（制度、流程、岗位技能、安全）划分由部门主管组织培训，同样制度相应培训计划、人事部门监督执行。职业发展类培训规划由人事部门组织培训，同样制度培训计划。行业行规培训由人事部门根据各职能部门绩效情况负责开发委外培训，同样制定培训计划组织实施

（3）按需求开发培训课程：各部门除行业外训外，基础课程和职业发展，人事部培训专员要组织制作和开发企业培训课程，所有培训课程要围饶企业发展和员工职业素养提升。

（4）培训体系的维护及变革：当公司业务变动很大的时候是很难有稳定的培训体系的，甚至都  很难有稳定的组织架构。所以培训体系是一个动态的系统。业务新增或删减后，培训的内容体系显然是要做变动的。人员体系更加充满变数，比如内训师的离职、转岗等，针对这些情况要制定相应的准备方案。

四、基础实践之后可能遇到的风险

1、如果设计的培训流程不符合大家原先的工作习惯，必然会受到抵制；但是有时候你会发现原先的工作习惯对推行新的更优化的培训流程有副作用，这就需要先做一些习惯改变。

2、培训需求分析。当培训需求堆积得过久之后，就会产生井喷。往往出现一个部门上了什么课，另一个部门也想上这个课程，并不管是不是适合。如何正确沟通培训需求很重要。还有一种情况，就是需求方根本搞不清楚自己想要的是什么，他们可能就是觉得有一些组织和人员的问题需要解决，然后就来找培训。但实际上很多问题是不能靠培训解决的。培训并不是优化组织职能的唯一途径，其他还有很多办法，比如人员调整、职责重新定义，业务流程改善等等。

3、学习习惯培养。没有从内心认可培训和学习的重要性的话，就会出现一些培训出勤率低，积极性不高等。

小结：作为中小型民营企业，很多企业根本就没有培训这一块，更别说建什么培训体系了，但是我们的目标要很明确，到底是建一个“政绩工程”，还是要解决实际问题。我认为任何企业都有他独自的文化，别人的东西你是模仿不来的，枋也没用，你见到华为，去用阿里的体系、阿里去用海尔的体系了吗？所以最小的个体都有他自己的名片。

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文|瓮春春

说起离职率高，是否有以下一些场景：

“负责招聘的HR不分昼夜去参加社招，招来的人不到一个月就离职”；

“负责招聘的HR参加了N场校招，最终招来的实习生不到三个月就离职”；

“部门负责人抱怨HR不会招人，公司业务完不成，也无法扩张，这个锅我们部门不背”；

“负责招聘的HR一直有个疑惑，长期以来，就我们公司环境和待遇都还不错，也没有大规模扩张，但是却一直缺人。平均每年招聘一百多人，又离职一百多人”；

作为HR的你，是不是要分析和总结为什么留不住人？是不是没有明确的招聘计划和招聘目的，许多新员工不清楚所在岗位的工作任务和要求，导致产生了不受重视的感觉，也损害了公司的口碑；

不停的招聘新员工导致了在职员工没有安全感和忠诚感，在压力下开始寻求跳槽，最后结果就是老员工的流失。

针对以上问题，本章，一起进行分析和解决。

一、招聘需求不明确

接到招聘任务时，从识别真需求和假需求两个维度上进行分析。

假需求：

1、从整体上偏文字且含糊不清，岗位执掌范围描述不清，比如，招聘专员岗位的描述把HR经理岗位职责描述也包含了，招聘专员岗做了HR经理的活；

2、招聘目的描述不清晰，比如，为什么要招技术储备岗，因公司业务扩展，同时也为人才梯队建设做基础准备工作，所以要招技术储备岗作为储备；

3、只有专业要求没有公司文化的要求，只体现具备专业技能、素质，但没有体现公司的文化、部门的文化具体要求；

4、只考虑当下没有考虑未来，比如，招聘业务主管人员，在半年后要培养成业务经理，只关注眼前，没有过多考虑未来的岗位定位是怎么样的？就把业务主管晋升为业务经理，等半年后你会发现公司的业务没有提升，验证业务主管无法胜任业务经理这个岗位，此时请神容易送神难，最终损失的还是公司。

真需求：

1、量化、细化、明确化，岗位要求描述上一定要量化、细化、明确化；

2、只描述想解决的问题，这个岗位，这个人入职后具体要解决什么问题；

3、专业背景和文化背景，针对岗位描述不仅要符合专业知识和技能背景，还要符合公司文化、部门文化的背景；

4、兼顾公司当下和未来，比如业务员岗，以后能担任大区业务经理，前期可以招聘业务员岗，通过不断的培训后，后面可以晋升为大区业务经理。

案例1：

笔者曾经在招销售经理岗位时，企业文化，销售是以阿米巴的方式运营的，先明确该岗位的具体要求：需求人数5人，男性，能适应长期出差，善于社交，能适应阿米巴的经营方式，具有5年内的行业销售经验；招聘的目的，入职后需要解决在原有销售额的基础上，增加15%的销售额。针对招聘的目的和岗位的细化、量化、明确化后精准的邀约人。

二、招聘需求识别的三大维度

明确招聘真假需求后，从数量、交期、质量三个维度上进行招聘需求的识别。

1、数量：招聘的需求数量，是否有明确的岗位缺编数量，缺编数量怎么来的？拒绝用人部门的“越多越好”。

2、交期：招聘需求产生，用人部门对缺编人员的到岗时间是否有明确计划？比如，若不到岗，是否会拖沓项目进度等等，缺编数量已定，面对用人部门的最快到岗时间，除了保证到岗外，HR也要学会“讨价还价”来精准识别招聘需求。

比如，与用人部门确认，如果做到“尽快到岗”，有什么好处？是项目进度能提前吗，还是销售业绩可提升？如果缺编人员不能准时到岗，会产生什么损失？用人部门有没有替代方案等，都是我们判断交期需求是否精准的要素！

3、质量：即质量需求，用人部门对“新同事”的实际要求是什么？工作职责和任职条件是否明确，此项要求的实际原因是什么？

真正能做好招聘的HR，一定不是用人部门让招聘什么就招聘什么，按照条条框框筛选求职者，而是要了解用人部门的招聘实际需求是什么？打破砂锅问到底，分析“真”需求，从质量上为公司提供人才！

案例1：

某公司要招聘前台，岗位要求的服务礼仪、日常行政事务和突发情况妥善处理等专业素养即为显性需求；相反，需要慢慢挖掘的即为隐性需求，比如前台的服务礼仪规范，是否符合公司的品牌形象等等。

三、招聘数量需求分析的思路

1、本岗位工作分析：招聘需求产生时，如果是已有岗位，可根据部门负责人的要求和此岗位在职员工的多方沟通，分析岗位的核心根本要求；

如何判定需求岗位是否要增加？进行岗位的工作分析，同时也是HR的基本功，所谓工作分析，该岗位每天常规要做哪些事情，非常规的异常要做哪些事情，做每件事情的标准动作是什么，分别需要多长时间，最后生成标准工时，基于一个岗位的标准动作和标准工时输出岗位工作分析。

例如，《绩效管理岗位工作分析》

2、公司中短期业务量：各行各业都可能会存在淡旺季，此时HR，要根据过往的数据案例和经验分析，识别出因短期业务量而产生的需求岗位。比如某游乐场，因为寒暑假旅游人数暴增，产生大量的人员需求，HR就可根据短期需求选择招聘渠道和数量等。

3、岗位过往离职率：如果是已有岗位，要分析岗位过往的离职率是多少，并根据岗位异常情况做适量的宽放政策。比如某集团性公司，A地和B地的同岗位人员需求数量会大不相同，因为会受当地的地域、项目进程等影响。

四、招聘交期需求分析的思路

1、招聘需求产生，用时间管理的技能，评估缺编数量，面对用人部门的最快到岗时间，除了保证到岗外，HR也要学会“讨价还价”来精准识别招聘需求。

2、正向思维迅速推进，并和用人部门确认，如果做到“尽快到岗”，对用人部门有什么好的影响。

3、逆向思维留后路，如果缺编人员不能准时到岗，会产生什么损失？会给公司产生什么损失？会给部门产生什么损失？会给HR自己产生什么损失？

五、招聘质量需求分析的思路

招聘需求是挖掘出来的，不是简单的问部门主管问出来的。挖掘，必然要沟通，沟通必然要有效，否则即为无效沟通，对招聘需求挖掘毫无益处。所以HR在挖掘需求的同时要学会掌握技巧，引导用人部门说出“真正的用人需求”。

显性需求：

1、岗位专业知识：多方访谈，分析岗位的专业知识需要具备哪些。

2、岗位专业技能：分析岗位显性和隐性问题，识别岗位需要具备的专业技能。

3、岗位专业素质：同一个岗位总会有“突出者”，参照“标杆”人物，分析并对标专业素质。

案例2：

某互联网公司招聘销售人员，不同行业的销售对专业知识、技能、素质要求不同，比如地推人员一般是脸皮厚，不怕晒，不辞辛苦，比如对标软件行业的销售人员，需要具备软件的专业知识和电脑专业知识。

案列3：

某公司从一家很完善的公司挖掘一名质量经理，入职后通过试用期沟通反馈压力太大，在处理客诉时，随时随地要接客户的电话，周末的手机像定时炸弹一样，随时会接到客诉的电话。从结果导向来分析不是以客户100%为导向，他不能够结果导向，偏重流程，但公司文化要求是客户导向，从专业素养上评估不符合该岗位。

隐性需求：

1、公司业务：公司当下和近期的业务发展需要，要综合考虑，假设公司目前销售部门是8个人，需要招聘1名主管，如果按照当下需求，这名主管能管理8人即可。但是假如公司3个月后业务要扩展两倍，而且预计人数也会增加一倍以上。那么这名主管可能就需要考虑是否要有管理20人左右的能力或者潜力了；否则，人员到岗不到3个月，HR又要面临新的招聘任务，并且原来的销售主管也会很尴尬。

2、公司文化：公司文化老生常谈，却从不终止，其实这也是因为公司决策层的思维模式和行为习惯直接影响“招聘需求”的落地执行；

3、部门文化：俗话说“物以类聚，人以群分”，部门的小团队文化决定着“新同事”是什么类型，比如某营销部，因新员工来来走走，导致老员工疲于“团结”，此时HR在招聘时就要关注候选人的性格因素，是否可以稳定，是否有正能量可以影响部门团队等。

案例4：

曾经有段时间，笔者所在的公司做出了一个“一刀切”的要求，明确告知招聘主管，以后凡是在“FXK”工作超过8年并且刚离职，出来找工作的工程师，一律不考虑！为什么？因为在招聘工作中，吃了很多亏。这类人受上家公司的烙印太深，因为文化冲突，导致流失率超过95%，纵观公司历史数据，大半年时间，几乎没几个人能留存下来！当时公司由于条件不好，时间又紧张，只能先满足招聘的交期要求。现在公司逐渐发展起来，资源充足，条件改善，直接通过“一刀切”的规定，减少招聘时间浪费。

六、招聘质量需求挖掘的六大技巧

当明确需求后，我们如何在实际的操作过程中挖掘岗位要求，需要具备以下六大技巧。

1、专业知识：可以通过传统访谈了解这个人需要具备的知识素养、学历、专业背景。

2、专业技能：可以通过传统访谈和岗位问题识别，比如招聘一个技术岗位，用传统访谈与需求部门了解需要具备SAAS软件技能，为什么要具备SAAS软件技能？如果不懂这项软件，就不符合该岗位，所以通过岗位问题的识别，分析这个技术岗位的核心专业技能需要具备SAAS软件技能。

3、专业素质：可以与部门负责人沟通，如果要做好这个岗位的工作，这个人需要具备哪些素质和特质，如果要求肯配合加班、执行力强，通过传统访谈了解为什么要加班？为什么一定要执行力强？如果用人部门含糊不清，这时可以在访谈时用“标杆”人物参照，比如像“某某”人一样的可以不可以，如果部门负责人明确表示可以的，就以“某某”作为标杆人物进行匹配。

4、公司业务：作为招聘HR，一定要提前了解公司业务有哪些，如果不提前了解，无法精准的邀约人，可以通过向上沟通、向下沟通和平级沟通的方式了解公司的业务，便于招聘工作的开展。

5、公司文化：老板喜欢什么样的人，作为招聘HR需在日常的工作中了解中层和高层的思维模式行为习惯，可以不断的用访谈法和观察法了解老板、中高层的处事风格。

6、部门文化：了解部门负责人喜欢什么样的人，作为HR需要在日常工作中了解部门负责人和本部门70%以上的员工思维模式和行为习惯。

案例5：

笔者曾经就职的一家公司，当时生产总监提出招聘一名质量体系主管，负责公司质量体系的工作，具备质量体系相关的专业知识和经验。这位生产总监入职公司半年，通过盘点了解，东北人，国企背景出身，做事风格与国企相同，看重职位，手下的人要服从他，所以根据他的处事风格，开始进行招聘，最终到位一位匹配的人员。

七、做好试用期管理和日常关怀

为了做好招聘工作和降低人员流失率及降低企业人力成本，需要做好试用期管理和日常的关怀工作。

1、入职贴心：入职报到的准备工作提前做好，工作需要用到的工具、设备，工作座位，需要引荐的人，需要告知的基本注意事项。而且一定要注意许多小细节，将入职者当做“客户”看待，充分站在客户角度考虑。

2、培训安心：入职培训和上岗培训是熟悉企业文化，规矩，初步熟悉公司和部门岗位的过程，这个过程主要就是入乡随俗。做的越到位，融入感就越强，许多公司离职率高，有一个原因就是入职和上岗培训没做到位。

3、上岗关心：千万不要觉得，已经成交的“客户“，到岗就一切安好了，这时候还是需要不断去关心和了解异常，尤其是试用期的关怀，发现工作和其他异常及时跟进协助解决。同时对于不合格的”客户“，要做出淘汰处理。有限的精力要放在值得关注的有价值的”客户”身上。

4、定期谈心：此时，“客户”的忠诚度基本是很高的，但是还是要时不时的了解需求，维系好情感，搞好与“客户”的关系，保持客户的忠诚度。

5、异常上心：对于“客户”反馈的一些异常，要及时了解，并且及时协助处理，这样才能及时解决“客户”的痛点，否则，有可能导致“老客户”流失。

6、工作舒心：深度挖掘“客户”的其他需求，做好相应配套服务工作，形成“铁粉客户”，确保流失率降到最低。

案例6：

笔者所在公司，之前有人早上来公司报到，还没上班的时候，招聘人员总喜欢让入职者在前台的接待区等候，笔者就告知招聘人员，一定把对方直接邀请到，给她准备的办公座位等候，这就好比你家里来了客人，让别人在外面等候还是在里面等候，别人的感觉是完全不一样的。本身到了一个陌生的环境，就有一种天然的排斥感，直接让对方进入到办公室自己的座位等待，会加强一种融入感，让对方觉得已经是“自己人”了，温暖人心，这就是换位思考的小细节。

八、总结

综上所述，做好降低离职率需要以下几点：

1、精准识别岗位需求是真需求还是假需求；

2、挖掘和分析公司的中短期业务情况；

3、精准盘点老板、需求部门负责人及需求部门人员的个性和处事风格；

4、围绕需求目的，从数量、交期、质量上进行岗位需求识别；

5、招聘需求要融入公司的文化和部门文化；

6、人员离职了，我们要对问题仔细分析研究，得出根本原因之后，再梳理临时对策和长期对策；

7、根据临时对策和长期对策，既要亡羊补牢，还要想办法加固硬性和软性“城池”，想办法让“羊”真心不想跑！

本文是大叔招聘系列文章，想系统学习的伙伴，订阅我，保持关注。

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文|徐渤BOBO

  最近看三茅的各位小伙们都喜欢看名企那些事儿，那就大家聊一些大厂的事儿吧。这应该会是一个系列文章。有些小伙伴不是互联网行业，可能对这个称呼不理解，所谓大厂是指在互联网行业里排名靠前的那些企业，业内都叫大厂。互联网被称为大厂的包括但不限于：微软、阿里妈妈、鹅厂（腾讯）、某东、pdd（这几天大火的说市值快要赶上京东的拼多多）、网易、携程、字节跳动（抖音、头条等）、美团（一直号称BAT已经变成ATM的某团）、当然还有更多，例如小米、oppo、欢聚（yy)B站、陌陌、脉脉、招银等等等等。

  今天要聊一下阿里招聘的流程，以及阿里闻味官与阿里的三板斧究竟是什么。

  阿里与腾讯的文化虽然都有加班，却大相径庭。2002年的阿里才500人，04、05年开始快速增长，销售人员比例不断增长，06年、07年就到了15000人，可其中大部分是销售人员，那时候阿里是典型的销售型公司。2011年开始，阿里招人的速度开始放缓慢，在某个阶段，马云甚至说要走一个才可以进一个。在阿里，所有人都是前台，没有后台，即使做财务、做HR的、做技术研发的都有责任与义务做宣传，因为阿里认为“好的人才需要你三顾茅庐去请，需要用每个人的感觉告诉他“我们是一家牛逼的公司”，而不是招过来给他钱让他做事。因此阿里的招聘一直是全员的，一直到现在也都鼓励内推，企业一直在强调，主管要学会自己招自己想要的那一个人，所以在阿里，流程是反的。他们是政委，招人变成了项目经理、产品经理、P7\p8、P9那些小哥哥小姐姐自己的事情。
  阿里的研发技术类岗位基本上都要有4轮面试，偶尔见过有5-6轮的或者3轮的。
  第一轮：小组里的核心岗位员工（业务能手）进行面试，一般可能是P7这个级别去面试更低级别的，这个人可能是候选人的同事、师兄。
  第二轮：小组长会进行二面，一直是这个岗位的直接上级
  这述两轮基本是围绕技术性问题展开面试，在阿里，经常会有电话面试环节，就我所知最近阿里人都在忙着双十一，某位北京的候选人等电话面试等到晚上10：30都要睡着了还没等到，内心是奔溃的。
  第三轮：大多数会是团队负责人，经常是P9这个级别。如果候选人级别高也可能会到P10。这时候偶尔也可能会出现交叉面试或者前面面试的人会再参加一次面试，一般围绕在技术、经验等方向。
  第四轮：通常是HRG也就是政委。主要围绕价值观方向对候选人进行判断。

  在外界传的特别神的阿里巴巴闻味官，如今大多数是由HRG来进行。曾经很多老阿里人出来写的文章中多次会提到：阿里面试环节中一定会有一个五年以上的老阿里人。这个人和即将要入职的人聊天，聊什么都无所谓，这个人叫闻味官。这不是一个title，只是在面试的时候会有这么一个角色，可能很多人都会是这样的角色。这个角色不代表你是一个什么人物，只是代表你需要代表阿里去闻闻别人的味儿。如果”味道“不对，一般是过不了面试关。有一句话是阿里人都知道的就是”阿里味“，主要是聊聊工作，聊聊家庭，聊聊人生聊聊理想和对工作的看法，这样“闻味官”就能感受一下这位候选人与现在咱们这个小组是否”味道相同"。这是什么？就是看这个人和”咱们“团队的氛围是否一样。阿里系也分不同的团队氛围，例如钉钉是一个典型的创业型团队，而淘宝系、支付宝团队氛围又不一样。所以，要感觉这个人是否符合团队想要的人，闻味官是真的有些主观成分，但确极为重要的。
  如今因为阿里越来越庞大，很多非杭州base入职的技术研发人员都知道最后一轮是HRG，会问一些价值观方向的问题，例如：你最成功的一件事情是什么等。这也就是传说中的闻味儿了。

  那么“闻味儿”究竟是什么呢？
  就是江湖上盛传的“阿里三板斧”。
  所谓阿里三板斧是指阿里的高级经理和总监必须学会三件事：闻味道、揪头发、照镜子.
  （1）闻味道：观察员工的情绪、氛围，从中找到正面及负面的信息，要经常在办公区关注员工，哪些人对，哪些人不对，哪些人和团队氛围一致。包括招聘的时候感受候选人的“味道”对不对，这就很像相亲的时候的“看感觉“。闻味道就就感受团队，让领导用心感受团队里的每一个人，信任团队，了解团队，掌握动态。
  传闻马云就是出差以后第一件事就是把公司五个楼全部跑遍，从一楼跑到十楼。跑完以后和各个总裁说这个部门不行那个部门不行，这里有问题那里有问题，所有人都傻掉了，老板连一个问题都没问过，他怎么知道的？来源于其敏锐的观察力，这其实也是通过人性与企业文化的融合度，员工的行为等来进行判断。
  （2）揪头发：要把自己的PG和思维都拔高了看，拔到老板的位置最好。不要只是站在自己的角度。作为管理者，当遇见问题的问题，一定要把自己抬高一个级别。通用的管理技能用大白话来形容了。那句经典台词：PG决定你的脑袋，因此阿里的揪头发就是要你自己把你自己的PG往上抬一抬，也让你的脑袋，你的思维往上一层。例如你现在是团队总监，最好就把你的位置移到团队副总层次上。就是要去想一下，如果我是我的领导，在这件事情上我会如何做？
  （3）照镜子：通过观察团队、观察上下级来反省自己。管理者要学会做他人的镜子，在一个管理团队中，彼此成为对方的镜子，你看山是山，看水是水，对方是山你才是山，对方是佛你就是佛。要先学会做别人的镜子，这其实是极有挑战的一件事情。其他要学会做自己的镜子，找到内心强大的自己，可以在痛苦中坚持自己、成就别人。网上传闻苏东坡diss一位学佛之人的故事，苏东坡回家说人不好，苏小妹说：“你看别人是坨屎，你就是坨屎，他看你是佛，正是因为他自己就是佛。”团队所有的状态就是你的镜子，你一定和你的团队是一模一样的。你看到的问题其实就是你的问题，当你发现你对团队各种不满意时，你一定也是这样的。

  再来聊一下阿里的人才观。
  阿里面试员工，不在乎你做过什么，只在乎你有什么亮点。毕竟能通过简历关的候选人已经算是相当不错的了。如今的阿里是人人都想进的，虽然上次马云讲话结束以后，程序员圈子里经常笑称去阿里就是”修福报“，但不可否认，阿里是真的只要”亮点人才"，而不是传统意义上的“人才“，或者纸面上的人才。985.211虽然可能在某些岗位是真的一个杠杠，但其实只要你是有亮点的，就不会成为阻碍。支付宝有一个很牛的架构师，他曾经干了两年炸油条的工作，后来攒钱去学计算机，现在是阿里P9级别的架构师，阿里永远都相信平凡人做非凡事。阿里甚至招聘过高中毕业，但是有资深供应链从业经验的人才进阿里旗下的“盒马生鲜“，一般这样的人才可能是业内属一属二的人才，且颇有知名度。而这样的人才愿意进阿里也可能是因为“阿里味”，甚至有些人才是已经实现财富自由的人，在杭州或者上海有多套房产，但因为“阿里味”相投，于是进入阿里共同成就。至于拥有过专利，美国海军退役的都有。甚至PGONE所在的”红花会“里，一位说唱人才都进入阿里音乐成为一名音乐监制。

  阿里的招聘真的是从企业文化最外层的物质文化到中间层制度文化（内推奖励政策）再到核心层，也就是价值观，层层相扣。我一直强调，招聘真的不是到处问：我有坑，你们有萝卜吗。也不是到处去搜简历，即使是一家小企业也可以从文化入手。
  文化真的没有什么太复杂的，当然也不至于是简单的几句标准，从阿里的核心价值观”新六脉神剑“反映出来。2019年，阿里调整了旧的六脉神剑，变成新“六脉神剑”（价值观），具体包括：
  1、客户第一，员工第二，股东第三；
  2、因为信任，所以简单；
  3、唯一不变的是变化；
  4、今天最好的表现是明天最低的要求；
  5、此时此刻非我莫属；
  6、认真生活，快乐工作。

  在华为、阿里这样的大厂，价值观与使命感是真的”融入员工骨髓“，无论环境如何改变，员工对使命的坚持不会变，对愿景的坚信不会变，对价值观的坚守不会变。所以在招聘环节就已经将每一个”人才“冰山下的胜任力要素看的更重，能够愿意与企业一起发展的使命，能够拥抱变化并可以接受的一定是阿里更希望看到的员工。
  阿里虽然有很多办公场所，最出名的就是西溪园区，上一次我去参观的时候没能听到宣讲，但也去了阿里培训教室绕了绕。这次一位好友去了，正好是阿里第一位博士研究生在宣讲阿里味。

  所以，从内推激励机制这样的”制度文化“，到招聘由HR最后把关闻味道，都是将价值观与企业文化的三层洋葱理论结合起来，完美的运用到招聘当中。

  现在来聊中小企业的雇主品牌与招聘的运用。
  拿我所知的一家小企业来举例，做互联网企业，算是初创型，100多人，在招聘的时候是只有两层面试，第一层是由用人部门负责人，第二层是候选人在公司里想要”搭讪“的唯一一位员工，候选人参观企业以后，可以选择现在在公司办公区域的某位员工，问一些他想要知道的公司的问题。要想做到这样，首先已经在职的所有员工都必须是认可员工，赞同企业文化的，那此时就不是HR在自吹自擂，是努力在企业中摘好文化建设，让员工更加认可公司，让员工明白公司的价值观，再让员工自己对外宣传公司，让候选人能够清楚明白这家企业的一切，本就是个初创型企业，也不存在老员工或者新员工，这家企业让进入复试的候选人体验公司的文化室，参加会议，甚至采访其中一位员工都是在将物质文化与雇主品牌向候选人进行传达，故而更符合90.95后员工的需求，让他们更满意这样的公开、透明及企业文化。

  另外，你们公司过万圣节了吗？互联网企业可能有吧，好几个大厂研发工程师都给我发了他们昨晚的晚餐是用”万圣节“的气氛搞起来的。再对外一扩散，就又变成了"文化宣导“，在朋友圈一传，又吸引一波候选人。

  当然，这样的文化搭建，不一定合适传统型的制造业或者是员工平均年龄超过35岁的企业，更合适员工平均年龄在30岁以内的非传统制造行业。文化也好，招聘也好，都要围绕企业行业特征、发展阶段、岗位特征进行，我无数次的和你们说，请一定要记住，不要拿来即用。

  从大厂走向小企业，我未来会写成系列文章，带你们看看真正的大厂是怎么做人力资源的。保持持续关注我噢。

  最后，好久没露脸的我就露个脸，告诉大家，我最近在和两位老师联合开发《绩效管理与薪酬经理人》2.0升级版本，预计12月初上线，大家在双十一少买两件衣服就OK了，哈哈哈哈。

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文|刘恒恩

前言

一、单项考核介绍

虚拟成本与费用的激励，属于单项考核机制中的一种，也有点类似于单个事件的“阿米巴模式”，单项考核机制一般运用于目前对公司影响较大的因素，或者目前问题较大的事件。

单项激励对某个特定的模块或者事件，有着激励点更加全面、更加细化等优点，还没有建立绩效管理体系的企业，从建立一系列单项考核着手也是一个不错的选择：

1、单项考核相对好做，推行失败的风险比全面绩效管理要低，但同样可以提升相关方面的业绩。

2、可以在一定程度上促进绩效管理文化的打造。

就算建立了绩效管理体系的企业，对一些重大的问题，以单项考核机制作为补充，或许会产生更好的效果。已经建立全面绩效管理体系的企业，单项考核的结果可以归入绩效考核体系，作为一个加减分项，也可以单独激励。

虚拟激励可以运用的范围还是比较广的，可以是虚拟质量改善与质量损失激励、也可以是应收与应付账款资金占用及提前回款虚拟收益等方面，本文主要介绍虚拟离职成本和招聘费用相结合的激励机制，供感兴趣的朋友参考。

二、虚拟离职成本和招聘费用介绍

招聘和离职管理是人力资源工作中比较重要的模块，很多公司会以“关键岗位留存率”、“员工离职率”等来考核各部门，但招聘方面考核各部门的似乎并不多。

之所以采取虚拟离职成本和虚拟招聘费用激励，主要原因是：

1、虚拟离职成本分成四类不同等级的岗位，相对精确一些。

2、虚拟离职成本和虚拟招聘成本结合起来激励，各部门在内推人才方面会更加积极一些，因为内推成功的话，是不计算虚拟招聘成本的。

3、按照虚拟离职成本测算出来的金额是比较大的，当公司老板看到金额巨大时，对各部门员工管理与关怀的重视程度或许会有所提升。

下面介绍一个下虚拟离职成本和虚拟招聘费用的激励机制，供感兴趣的朋友参考。

准备工作

一、虚拟离职成本岗位重要性评估

（一）要做虚拟离职成本测算，首先需要对目前的岗位重要性进行评估，因为不同层次的岗位，离职成本是不一样的。

（二）岗位重要性评估举例

1、公司岗位分为：核心岗位、关键岗位、重要岗位、一般岗位。

2、 核心岗位指公司总监及以上人员。

3、岗位重要性评估（选择下列方式中的一种便可，由各部门依据理解程度自行选择）

（1）美世职位评估（IPE系统），百度文库中有现成的，感兴趣的朋友可以自己搜索一下。

（2）因素对比法，即部门内人员根据不同岗位，进行两两对比，在《因素对比表》进行评分。相互对比时，相对重要的取2分，同样重要的，取1分，相对不重要的，取0分，相同因素自身对比时，取0分。 评完分后，将得分汇总在《因素对比得分汇总表》上。

说明：有关因素对比分别的表格，我在前段时间分享的《人力资源年度规划之公司年度目标、指标规划》一文最后附表中有涉及。

4、 岗位重要性分级

说明：如果由人力资源部门全程参与各部门的岗位重要性评估工作，而且，人力资源部门在评估方面比较专业，那么可以直接根据评估得分情况，设定4个得分区间线，对岗位进行分级。

如果难以以全公司为单位评估并分级的话，那么可以以部门为单位，即每个部门分别划定岗位等级，可按照下列方式（供参考）

（1）除销售、技术类岗位（具体根据公司各部门重要性而定）之外的岗位分级

关键岗位：部门经理。

重要岗位：得分排名位于部门前20%。

一般岗位：剩余的80%。

说明：后勤类、一般仓管员、一线操作工、现场检验（即技术含量较低，且在该部门占比较大的人群，要予以扣除，以免该部门剩余人员全部列为关键岗位）等不参与排名，一律列入一般岗位，涉及该类岗位的部门，计算排名比例时，应扣除该类人员。

（2）销售、技术类岗位分级

关键岗位：得分排名前50%。

重要岗位：除关键岗位、文员、助理外的人员。

一般岗位：文员、助理。

说明：这是一种粗略的评估和分级法，如果公司从价值链等角度分析，那么得出来的会准确一些，不过工作量很大，专业要求也比较高。我们只是用于测算虚拟离职成本和招聘费用，所以，粗狂一些问题也不大。

5、根据岗位评估情况，形成《岗位等级表》。

二、招聘难易程度分析

由HR结合之前的招聘数据，对公司所有岗位的难易程度进行分析，划分出四个档次（供参考）

1、困难：通常情况下，招聘周期会≥3个月。

2、较难：通常情况下，招聘周期会≥2个月。

3、一般：通过情况下，招聘周期在1个月左右。

4、简单：通常情况下，1个月内肯定能招聘到位。

虚拟离职成本测算

一、岗位价值对照表

二、虚拟离职成本测算

1、员工离职成本基数=该员工月薪×1.4+各类奖金（平均到每月），说明：乘以1.4是考虑福利等因素，如果公司福利等占比更大的话，那么此系数要加大。

2、员工实际离职成本=员工离职成本基数×岗位价值倍数×离职原因倍数+员工辞退补偿。

3、人力资源部薪酬主管根据每月的离职情况，形成《月度虚拟离职成本测算表》（每个部门单独做一张）。

4、按照历史离职信息，结合本年度编制情况，测算出本年度虚拟离职成本，具体可操作下列方式：

（1）按照上一年度该部门离职情况（四个分级岗位分别计算离职率），并根据4个岗位分级，测算出上一年度的虚拟离职成本（假设四个分级岗位本年度离职率与去年持平）。

（2）该部门本年度测算虚拟离职成本=本年度该部门薪酬总额测算×（该部门上一年度虚拟离职成本÷该部门上一年度薪酬总额）。

（3）该部门本年度实际可用虚拟离职成本=该部门本年度测算虚拟离职成本×95%，管理总要提升，因此以下降5%作为对各部门的要求（说明：如果公司详细分析离职原因，并有改善计划的，那么按照改善后预计达到的目标来定本年度实际可用虚拟离职成本）。

（4）如果运行过程中，相关部门年度入员编制有变化的，要重新计算“该部门实际可用虚拟离职成本”：

a.虚拟离职成本要由人力资源部薪酬人员及时动态更新，并且，每月都要发给各部门确认。

b.如果年度人力编制有变化，那么“部门实际可用虚拟离职成本”要动态变化（如果是下降的，那么直接扣除便可，如果是增长的，应并按照测算增加金额×95%+原先的部门实际可用虚拟离职成本，来作为该部门修订后的本年度实际可用虚拟离职成本）。

虚拟招聘费用测算

一、招聘难易程度对应费用倍数

二、各部门年度虚拟招聘费用指标

1、单个岗位虚拟招聘费用=公司上一年度全体员工平均工资×招聘费用倍数。

2、按照本年度人力规划，结合历史离职信息，分析出本年度招聘计划，按照“招聘难易程度对应费用倍数”，测算出该部门本年度虚拟招聘费用，并按照下降5%的要求，测算出该部门实际可用招聘费用，记录在《各部门虚拟招聘费用动态汇总表》中。

3、说明

（1）虚拟招聘费用要由人力资源部招聘人员及时动态更新，并且每月发给各部门确认。

（2）如果年度招聘计划有变化，那么虚拟招聘费用要动态变化（如果是下降的，那么直接扣除便可，如果是增长的，应并按照测算增加金额×95%+原先的该部门实际可用招聘费用，来作为该部门修订后的本年度实际可用招聘费用）。

虚拟离职成本和虚拟招聘费用激励机制

按照之前测算的“该部门年度实际可用的虚拟离职成本”和“该部门年度实际可用的虚拟招聘费用”金额合在一起，作为该部门本年度虚拟激励基数。如果该部门年底有结余，那么可以给予部门负责人一定的奖励，如果该部门年底超出，则对该部门负责人要进行一定的处罚，具体机制，举例如下：

一、虚拟金额直接激励

1、对年底有结余的部门，结余金额的5%，作为额外年终奖奖励给该部门负责人。

2、对年度超过目标的部门，超出部分的3%，从该部门负责人年终奖中扣除。

3、说明

（1）如果公司人员较多，那么也可以是部门内部的某个科室单独激励。

（2）各部门内推人员，录用并符合其他内推激励条件的，应不计算虚拟招聘费用。

（3）内部选拔的岗位，并通过考察期的，不计算虚拟招聘费用。

（4）具体激励比例，根据公司虚拟金额的大小，不宜过多也不宜过小，但几千元的金额是应该要有的，不然激励效果就不太好了。

（5）此处激励可秉承奖励大于处罚的原则，以调动各部门参与激励考核的积极性。

二、排名后激励

1、结余最多（按照结余比例排名）的三个部门, 结余金额的5%，作为额外年终奖奖励给该部门负责人。

2、超标最多（按照超标比例排名）的三个部门，超出部分的5%，从该部门负责人年终奖中扣除。

说明：这些奖励和处罚的部门数量，根据公司部门的总数来定，可以以奖励前20%，处罚最后20%的原则来定。

三、人力资源部门激励

1、年底公司总额结余的，结余金额的1%，作为额外年终奖奖励给该人力资源部负责人。

2、年底公司总额超标的，超出部分的0.5%，从人力资源部负责人年终奖中扣除。

下一期将分享《绩效多样化之三：改善创新激励机制》，欢迎大家订阅、关注。

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文|孟广桥

       区块链是一个或许比当年的互联网更颠覆的技术方向，它已不再仅是一个网络热词，其应用所产生的巨大价值，乃至颠覆性变化，给了人们丰富的想象空间。那么，其去中心化、不可篡改、溯源清晰等特性，应用于人力资源管理之中，又会带来怎样的变化呢？

1.招聘将变得精准高效

       传统的招聘是撤大网，广罗鱼，信息的投放并不能实现精准化，浪费了大量的资源不说，效率也并不高。而使用区块链技术，就会实现招聘与求职精准的点对点。

       第二代区块链技术将使人成为‘数字人’，即每个人都会拥有一个如同身份证一样的“永久数字ID和形象”。那么，这个数字人中有什么呢？概括来说只要你身体中能用数字表现的东西它都会有，甚至还有预测到的你将拥有的东西。如，健康状态、拥有的技能、工作经验、能力优势、价值增长、创造力等等。

       由于人是数字人，它的一切又都成为了区块链中的一个区块；招聘也是区块链中的一个区块，计算机会根据双方提出的、有共性或相同的标签，进行比对匹配，而后向招聘方进行推送。且你可以选择推送的区域、标准、求职者质量等级等。

       这源自于区块链技术的开放性。区块链技术基础是开源的，除了招聘与求职各方的私有信息被加密外，求职者存储在区块链上的信息是公开的，保证了数据的安全和个人的隐私。区块链的数据对所有人开放，整个系统信息高度透明。

      未来，每个人做的每项工作、每件事情，都会成为自身区块链的一部分，缺失这部分信息的人将很难找到工作。

      由于招聘方与求职者能实现点对点的连通，将来的第三方平台将失去存在的意义。同时，招聘者还可以根据岗位胜任要求，精准地选择特殊人才，届时，只需要将需求的条件输入到网络，满足条件的人都会罗列于你的眼前。

2.绩效管理更具诚服性

      当今的企业管理，无论是管理者还是被管理者，都有点谈“绩”色变的感觉。管理者对部属考核头痛，部属对接受考核担忧。但此难题在区块链技术面前便迎刃而解。为什么呢？

      首先区块链技术状态下，考核都是由计算机根据特定的程序自动进行，不会参杂人为因素。其次，它不是以单纯的结果导向或过程导向来确定你的绩效，而是通过一定的算法，对被考核者的所有行为要素进行分析，进而得出其价值创造、或贡献力（届时，此数据也可能被称为价值创造指数）。最后，企业会根据此数据，以及你的基础薪酬，计算出应得到的绩效薪酬。如此，消除了人的主观因素对绩效评价的影响，相对而言它对所有人都是公平、公正的。

3.价值创造力评价更加客观科学

      薪酬管理中，最难管理的那部分人即是从事创造性工作的人，如产品的设计、开发人员，从事基础研究的人员。不但对他们定薪难，加薪或减薪更难，因为没有标准或可衡量的尺度。

      使用区块链技术，这些难题将都不存在。因为，区块链技术不会将价值评价限定在结果上，它还会将你研发进程的位置离结果的距离，你的行为与结果的关系，你在世界其它同行中所处的排名……等若干因素，作为评价价值的要素，进行评价，最后，给出结果。

      另外，对其它员工薪酬的调整，也不再是哪一个人说了算，而是根据员工在工作中的数据信息记录，由机器给定。每个人的行为（也可能是结果，也会有影像，甚至还有态度）都会形成‘工作区块’信息记录下来，并与自我的其它区块实现关联，形成员工工作区块链，机器会根据算法及程序，推算出每个员工的价值贡献，而且会根据综合评价，给出薪酬调整建议。

4.培训将会百发百中

       由于每名员工已经成为区块链中的一个部分，职位也已经成为区块链中的一个部分。如此以来，岗位技能需求与员工技能储备，就会实时进行匹配，一旦发生不匹配（未来的探测系统会通过识别人面部表情的变化，判断出你对工作难易性的感觉），系统就会发出警告或提示。这可比我们传统的感觉，或靠上级发现科学及时多了。

      岗位技能需求与员工技能储备可以定期匹配，也可以人为匹配。员工可以根据技能匹配差距提示，或自己主动学习，或请求企业帮助提升，消除匹配差距，保持工作的高效率。

当然，企业也可以根据总体的技能培训需求，组织培训，还可以实现点对点的帮助指导。

5.识别真伪简单轻巧

      识别求职者的真实性，是招聘中较耗费精力的事情。区块链技术的共识机制，使这一问题的解决成了“张飞吃豆芽”。区块链是构建信任的机器，区块链的发展会带领我们从个人信任、制度信任进入到机器信任的时代。它的突出特点不是你说什么就是什么，必须有另外的人认定，且与多人达成共识，才能成为有效的‘区块记录’。而且对达成共识的记录不能篡改。

       员工在企业的行为，不管是成就还是问题，都会被记录在区块链中，且会与个人的区块链进行关联，对于这些信息个人是无法更改的。如，员工跳槽的次数，在某个企业中的不良行为，突出的业绩，创新等，会形成‘职业链’，且都会真实地展现在招聘人员的面前。

       如此，就会避免在求职简历中‘灌水’，在描述自己技能、能力时‘渗水’的情况发生。日本正在开发一个原型简历认证数据库区块链技术，期待由此解决有欺诈性的证书、。

      另外，我们还经常遇到这样的求职者：他们这山望着那山高，在一家企业就职，还常盯着另外有高薪的企业，即一边上班，一边求职。传统情况下想搞清楚这些较难。但区块链智能合约的存在，让这些骑着马找马的人不再好玩了，因为，只要招聘人员一调用你的信息，马脚自然就露出来了。

6.灵活用工真灵活

      灵活用工将成来企业用工的常态，这是一个不争的事实。区块链技术可以让人力资源管理部门，在灵活用工上真正实现灵活、高效。理由是，人力资源部门可以根据企业对灵活用工的需要，及时快捷地在相关平台上精准找到能够胜任的人。

7.员工不一定为你专有

       区块链技术情景下，一个员工可能会与多家企业签订智能合约，他们关心的将只有“我能给你做成什么”；不一定去你的企业上班，或许你根本就见不到他的身影……

       此情景下，对于这类人，我们所追求的文化认同形同虚设，一大堆的制度也会变成‘垃圾’。

       区块链技术带给人力资源管理变化的还有很多，如薪酬的支付形式、福利的设计及样式、劳动关系的维护等。前面的几点认知很浅显，算是抛块砖吧。

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