【招聘、培训、绩效干货】百人计划成员展示会

人才的招聘和选拔是一个“技术活”。

彼得.德鲁克说过：“没有什么决策比聘用决策更难做出：经理们所作的人员聘用决策并不理想，平均成功率不足1/3；在大多数的情况下，1/3的决策是正确的；1/3的有一定效果，1/3的彻底失败”。

优秀的企业往往对于人才的招聘和选拔看得非常重，谷歌认为，人才招聘是组织唯一最重要的人力活动。跟一般企业不同，谷歌投入了两倍于培训的资源放在招聘上。

而我们大部分企业的HR呢，因为不能及时给业务部门提供“优秀人才”而被指责，因为不能妥善处理冲突事件而被“背锅”（看携程看携程...），因为言语不慎而被架到风口“烧烤”(看小米、看苏宁...)......在公司的经营会议上，HR不被老板点名骂“蠢材”就是优秀的。

三个问题明白为什么：面试官靠碰，甄选人才靠命，招聘部靠拼命

以上的苦逼处境到底是为什么呢？T哥问问大家在招聘工作中的现状，也许可以找到问题的原因。

首先，第一个问题是：

我们在网络上发布的招聘需求，来看看会有多少企业使用如下的面试招聘标准？

1.有3年以上的工作经验

2.35岁以下，大专以上的文凭

3.积极主动能吃苦

4.良好的形象和沟通能力

5.有一定的社会关系/工作经验

6.诚信/能承受一定工作压力

……

第二个问题，会有多大比例的面试官主要使用了如下的面试问题？

•    请您介绍一下自己？

•    您有什么优点（或缺点）？

•    您希望五年以后到达什么位置？

•    我为什么聘用您？

•    你理想的工作是什么？

•    假如您必须选择一个，那么你希望成为什么种类的（蔬菜、水果、树木或者任何东西）？为什么？

第三个问题，有多少企业的人才招聘，内部分工是这样的：

•    业务部门老大和老板对于人才决策说了算；

•    HR的工作只有筛简历、筛简历、筛简历、筛TM的简历…

如果以上的几个问题大家的答案不出意料，分别是70%以上的企业使用了完全没有标准的标准，80%以上的面试官使用了完全不知所云的面试问题，90%的企业HR仅仅是负责了筛简历…

那我们的人才甄选精准度，出现德鲁克先生的三个1/3状态是非常正常的，因为，这样的做法，基本上就是：面试官靠碰，甄选人才靠命，招聘部靠拼命。

最后一定会出现：老板眼里都是“别人家的天才”，而自己家里的都是“蠢材”、HR不被骂“蠢材”就是胜利的怪圈！

三个标杆案例告诉你：为什么人家的团队是“天才”

第一个案例是谷歌。在谷歌：

1.坚持龟速招聘惊世天才。谷歌坚持对每一位候选人数十次的面试。最近几年（2013、2014）谷歌每年都会招聘5000名以上的员工，这是从100万-300万应聘者中筛选出来的，比哈佛大学的招生比例6.1%难度高25倍。

2.坚持聘用比自己优秀的人：结构化流程（专职简历筛选、远程电话/视频面试、招聘经理、人才决策委员会、CEO）、精准的招聘渠道、人才决策委员会、让下属参与面试、qDroid面试流程管理工具、不惜剥夺业务经理的用人权力。

3.不要相信你的直觉：除了工程技术能力测试外，以行为+情境面试为主，摒弃其他低效度测评工具，对候选人进行测试。谷歌从4个维度预测候选人能否取得预期成功：1.一般认知能力、2领导力、3“谷歌人Googleyness”、4职务相关知识。

4．永远不在人才质量上将就：即使在公司创立初期，谷歌的薪资不高，他们依旧坚持了专业的人才标准，永远不在人才质量上坚持。这是一种信念，在T哥的心目中，这样的信念才是吸引优秀人才的核心。

以上是来自谷歌的案例，我还根据谷歌CHO拉斯洛.博克的《重新定义团队》一书，特别写了一篇文章《谷歌，只聘用比你更优秀的人》，点击链接可看。

第二个案例来自腾讯，马化腾前段时间刚刚被哈佛商业评论等几个媒体评选中都被评为中国最佳CEO第一名，他说过：人选对了，其他就几乎都对了。腾讯与谷歌、亚马逊等公司的人才招聘有异曲同工之处，员工入职时，不仅直接领导、工作伙伴甚至跨事业群合作的人员都参与到面试过程中，大家相互评介，双向选择，目的是全面了解应聘者的知识结构、工作背景、思考能力、综合素质、文化适应度和潜力，找到最合适的人选。

在毕业生招聘方面，腾讯的做法与众不同，目的是找到有思想、爱学习的实力派。

2014年公司推出招聘产品培训生项目。腾讯的招聘总监陈菲说，“腾讯是以产品为主的公司，特别看重员工的产品思维能力、创新能力、策划能力、运营能力和客户意识等，所以我们在毕业生招聘这个阶段就注意选出一些有潜力做产品经理的人才，加以双导师计划和轮岗培训，让这些人尽快生长。”

选聘技术大伽也是腾讯在毕业生招聘的一个特色。在全球范围内，腾讯针对硕士、博士、博士后，选拔具有技术特长的人才。

这里以T哥在东软股份山东大区负责HR工作的实操，来说明我的观点：“在人才开发上的投入再多也不为过”。

首先，坚持宁缺毋滥的人才品质要求：对于关键岗位的人才招聘，如项目经理、大客户销售经理，我们会安排四轮以上的结构化流程面试，包括电话面试、业务部门经理初试、HR负责人的面试、大区总经理面试，中间会安排技能测试或业务测试，如准备一份对行业的洞察、业务规划等书面材料等等…一个关键人才的候选人面试往往要2-3个月的评估期，每一位面试官都有否决权…

其次，在招聘上HR团队投入大量的精力：HR团队花了大约2年时间，掌握了软件相关行业的市场人才的全部信息：包括主要竞争对手的全部人才名录、薪资信息，并分门别类储备了海量人才库，这样保证了用人部门出现缺口的一个月内，就可以快速补齐；

在面试上投入大量的时间和专注：针对每一个关键人才的面试，笔者往往要投入2小时以上的面谈，有时候会安排多次面谈，内容涵盖对候选人的考察、对行业信息、竞争对手信息的了解，还有对面试人意愿的引导，公司品牌的宣传等，甚至还会有对入职部门主管个性的介绍、入职后可能存在的工作障碍等，目的是帮助候选人做好定位、减少试用期离职；

通过长期坚持在招聘上的专业投入，在人力资源管理的绩效数据上也呈现出成效，公司的人员主动流失低于5%，员工敬业度数据逐年上升（由最初的3.7上升到4），这在软件行业是一个非常了不起的数据。

三个建议之后：老汤需要慢火炖，功夫需要苦苦练

三个案例讲完，T哥给大家划一下企业人才甄选体系建设的重点，不多，就三个，这也是我认为最为高效、但同时运行成本最低低的做法：

1、定标准：建立明确的人才标准并设计结构化的面试流程；

2、给弹药：开发行为面试题库；

3、教方法：大规模培训合格面试官。

话虽简单，但做到很难。老汤需要慢火煨，功夫需要苦苦练：人才标准涉及到胜任力模型的专业很高、BEI行为探查技术涉及到的功夫很深、内部培训合格面试官的难度很难......

但这，恰恰是区隔卓越组织和一般企业的分水岭，组织能力不是一天就能沉淀出来的，除了要有正确的人才观，专业甄选人才的做法更需要向标杆学习。加油吧，骚年！

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说起招聘，大家一定能够想起我们学过的、听到到、屡试不爽的各类招聘方法与技巧，可是今天我想聊得却是另外一件事，关于巧妇的“米”。

最近跟几位朋友聊天，他们从事的几乎都与HR工作无关，提起招聘的话题，大家纷纷投诉到现在招聘网站功能越做越好，但HR的工作却越做越糙。我很诧异，为何对我们的工作有如此强烈的不满呢。仔细寻问后得知，原来大家辛苦投出的简历，如石沉大海一般，甚至约见的面试，跟进结果的HR更是了了。我不信，其实几年没换过工作，所以有些淡忘了求职者的感受，所以特意做了个小测试，由于时间有限，我只选择了两家反馈程度比较高的招聘网站，分别为综合性的智联招聘与针对互联网人才的拉勾网。利用一周的时间认真筛选职位、查找工作、投递、刷新，最终的结果让我很吃惊。结果如下：

对比差距之大，让我不仅为HR汗颜。智联招聘职位确实不少，打开后可选的职位有10页之多，其投递也无限制，且每投递一次都会出现这样的提醒语（如下），那么，按照大数据的分析，每天投递越多应该面试机会更多，对吗？可是，根据图一的分析，投递的信息，HR查看的不足一半，最少时仅为7%，那么，这些职位发布的意义是什么？

虽说，拉勾网的数据看起来好很多，但是拉勾网有投递限制，申请通过后每天只能投递十次，完成相应的任务，最高可获得每天十五次的投递机会。那么，简历被查看后，作为求职者，我们更想要的是什么？邀约电话或反馈结果。

那么，再来看下组数据（如下），

得到反馈的结果，数据少到惊人啊。智联招聘反馈率最高仅为10%，而最少便是无人理睬，平均反馈率仅为3%。相对拉勾网，也有相似的情况，但可能是网站产品设计得更为合理化，所以得到结果的数据会好一些，但也只是区区的43.83%，这就意味着，你每天花大约两个小时在网站上认真筛选的职位，最终也仅有不到一半的企业会给你结果，而另一半或者更多的公司，依然不在意。

或许看到这里，大家仍觉得这与招聘有何关系？大家还记得我们之前讨论过的《如何用产品经理的思路来做HR》吗？产品经理是什么？就是站在用户的角度，收集、分析用户需求，设计出更加合理、便捷的使用功能或产品。那么，作为招聘官，你的职责是什么？为企业招到合适的员工，对外进行企业形象宣传与维护。所以，我想问，你对求职者本应有的尊重都没有，企业形象何谈宣传与维护，更何况如何再来挑选合适的人才。

也许会有同行觉得我很矫情，因为大家工作的习惯就是这样，可是，可怕的问题就在于我们大家都已见怪不怪。我们总提倡“企业与求职者是平等的关系，相互有平等选择、谈判与拒绝的权利。可是，从现实而言，企业依旧高高在上，甚至我们的提倡者也一向摆出高人一等的姿态，这样的企业，你会选择吗？

也许还会有同行讲，每天的工作都应接不暇，哪里有一一回复的时间。我想说，如果你尊重你的职业，在乎你所在的平台，请换位思考。其实，每个职位合适与否，通过简历我们能判断十有八九，不合适的简历为什么就不能选择一个理由拒绝对方，我觉得看似简单的一步工作，对求职者而言，就是一次告知，你要继续努力寻找更加合适的机会，或者至少让对方放弃等待的成本。大家都是从职场小白走来，都有过艰难的求职经历，假如这个人是你，你也会如此不在意吗？

之前，我的同事也与我争论过，是否对于面试不合格的候选人是否要发放感谢信的行为，在她眼中，不合适应该自己有判断，为什么必须要对方告知。虽说这样的理解有其正确性，但我认为，为什么不能让他们的时间成本再低一些呢。或许说，让他对于新机会的努力更积极一些。这应该是人与人之间最基本的尊重吧。

在这里，我没办法给大家提供更多的如何招聘到更合格员工的机会，因为各个企业差异不同，对于员工的需求更是千差万别，但是，我认为人与人之间的尊重应该是任何职业都必须具备的职业素养，而对于HR，一个可能，或许说希望影响一家公司的职业，你的职业素养会在不经意间传递给任何人，如果想让自己有更大的成就，请从自身做起，从尊重每一个求职者开始！

我是“Miss一点儿”，每天准时打卡的好伙伴，想更进一步了解HR如何思考，欢迎点击“订阅”！每天伴你进步一点儿~~

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       至今为止，已经不只一次听企业老板说这样的烦恼：没订单时愁订单，有订单时愁没人。特别是基层员工，成为制约企业发展的要素之一，没办法之余，正式工、临时工、劳务派遣工同时并用。招不到人，又面临人员流失，说起人员流失，自然想到员工流失率，大家知道吗，员工流失率有三种算法：

算法1：员工流失率=本期员工流失人数÷（期初员工人数+本期增加员工人数）×100%，指的是流失人数占本期员工总人数的比率；

算法2：员工流失率=本期员工流失人数÷[（期初员工人数+期末人数）÷2]×100%，指的是流失人数占平均人数的比率（也只是概率）；

算法3：员工流失率=本期员工流失人数÷（期末员工人数+期内流失员工人数）×100%，与算法1相同，指的是流失人数占本期员工总人数的比率。

      三种算法都有企业使用，我个人偏好推荐算法1与算法3，用哪个关键看企业的喜好，发现过有的企业在计算年度员工流失率时，用各月平均流失率代替，这种算法不可取，因此容易混淆视听，把严重的流失率粉饰的漂漂亮亮。

      某制造业公司年流失率为70%，公式：员工流失率=本期员工流失人数÷（期末员工人数+期内流失员工人数）×100%，看起来70%，因为公司分母加上了期内流失人数，实际上人员已经翻新了一遍。要控制流失率，就得找到人员流失的原因，通常情况下，人员流失有以下几种原因：

1、  薪酬待遇原因，这种因素离职的比例相对较高。当有更高的待遇吸引，不动心的人是少数。

2、  领导管理或工作压力问题，导致员工工作不舒心而离职。特别是当前的新新员工，他们关注的是工作体验，不开心随时跳槽。

3、  文化福利工作不到位，很多企业的文化只是口号，特别是中小型企业，听多了可能反胃，对员工的保留起不到任何作用。

4、  HR的专业度，有些HR在招聘时往往只赶数量，不赶质量。当然有能力水平的原因，无法提炼企业需要什么特质的员工，当然也无法辨别求职者是否适合公司。

     企业员工流失率太高是坏事，可知道流失率太低也不是件好事。流水不腐，合理的流失率是企业活力的保障。西方管理提出了末位淘汰，如果一个企业常时间容忍不胜任的员工在岗位，这个企业必然慢慢没有活力。一个企业有以下三种人需要清理：

1、 满核负能量的人

这类人有一定能力水平和经验，也有一定的号召力。他们工作不出力，还教唆他人，不配合团队工作，暗中出阴招，属于“一锅粥中的那一颗老鼠”。

2、 双面人，对上阿谀奉承，对下色声俱励

此类人只钻营老板的想法，不关注工作的目标，不关注工作责任。刚入职时，在老板、领导的眼里是人才，获得信任和赞扬。当然，随着时间，这类人的工作业绩，自然尽人皆知。但这对干实事的人来说，时间长了，是种打击，破坏企业文化。

3、 扶不上墙的人，态度虽然好，但怎么培训、培养、帮扶，都不能达到岗位标准

这是大家常聊的忠臣与能臣的问题，作为管理和控制，很多老板和领导喜欢用听话的人，有时能力差，也愿用。但如果能力不能匹配岗位要求，必须完不成业绩，打不过对手。这样的团队，最后成了一只狼带着一群小鸡，如何与对手竞争。

       企业需要识别和过滤以上三种员工，科学的方法就是人才盘点，通过盘点，奖优汰劣。上面说的是请该离开的人离开，万一流失的人是人才呢，是企业未来发展的基石呢？这时该心痛吧。所以HR不光要关注人员离失率的数据，更要关注流失的对象。对于人员流失，一定要做到四看：

1、 看看是哪里的人在流失，哪个部门，哪个职级

2、 看看是不是具有组织的经验的人在流失，是老员工吗？

3、 看看流失的人中有没有忠诚高的员工，即是老员工，又是绩效高的

4、 看看流失的人中有没有关键人才

       面对人才的流失，如果是企业的问题，一定要及时改进，不要人走了，心在痛。

       HR，要做到请该离开的人离开，让该留下的人留下。

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       今天开始，从咨询的视角写一些的文章，对中小企业人力资源的优化、持续改进进行深度分享，也将自己做咨询的经验进行总结。主题一，是如何对人力资源管理问题进行全面的诊断，作为HR，发现问题，找到问题根源的能力，同解决问题能力一样重要，HR可以把自己的视野放的更加开阔些，如果能跳开企业，站在外部咨询师的角度对企业做一番审视，对发现企业人力资源管理问题很有帮助。

        作为一名HR，有时候你就是医生。但是在企业久了，你在体系里面，容易“不知庐山真面目、只缘身在此山中”。对企业所有情况都熟悉了，反而很难发现企业的真实问题。这就需要HR能跳出既定思维，以一个旁观者的心态，查找企业存在的问题，不妨每年按照我给的方法，梳理企业相关资料，对企业进行一次重新认识，这样能找到企业人力资源管理的瓶颈，才能卓有成效的开展人力资源管理工作。

       敬请期待下期：咨询项目经验记（一）——发现问题（2）

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