对于离职同事再回来公司入职这件事，大家怎么看呢？

   　各位亲爱的小伙伴，我又回来了！快给我一个么么哒！今天温度终于降下来了，将我从夏眠中唤醒，然后才有了今天的打卡。（吐槽的话先憋着。。。）

　　话说之前我特别讨厌离职再入职的情况，因为有个同事就是离职再入职的，那feel就像不小心吞了只苍蝇一样，事情是这样的：
　　一个离职半年的员工，开始疯狂给我们打电话，给原部门负责人打电话，给HR打电话，给原部门同事打电话，说想回来上班。这种骚扰持续了一个多月，大家议论纷纷，下午茶时间都找我来八卦，我心想绝对不会要他再次入职的，就凭他做的那些事情：
　　3月份销售工作最忙的时候，前期业务员深入各个学校，做了无数次宣讲，拿到了一手数据资料，时刻保持与学生的紧密联系，只等高考结束就可以关单。结果作为分公司销售经理的他，在整理完所有数据资料后，带着这份数据消失了，再看到他的时候，他已然是竞争对手公司的销售经理了。
　　我跟同事说，这种人不可能要他回来，大家安心的离开了。
　　然而，现实啪啪啪打我脸了，一个月后，他真的回来上班了，虽然不再是销售经理，但是工作还是跟销售相关，薪资也没有差多少。
　　副总给出的解释是：每天晚上都给副总打电话，感觉他很诚心，应该是真心悔过了，再给他一次机会吧。我，无语！公司的员工，集体无语！
　　事实证明：只要脸皮厚，够坚持，没有什么事情是办不到的。（追女孩子也这样）
　　至于他的结局，我真不知道，在他入职没有多久后，我选择了跳槽。（所以不能给你们一个大圆满的结局，哈哈哈，八卦之心就歇歇吧）

　　现在的公司是可以再次入职的，按照道理说经历过上述恶心的事情，我应该很讨厌二次入职的员工，现实恰恰相反，我现在的一个员工就是二次入职的，我还十分喜欢的。
　　职位：企宣
　　附带工作：员工活动
　　性别：女（能干听话貌美胸大）
　　上一次离职原因：主管任务分配不公平，1个人做3个人的工作。
　　离职经过：
　　彼时我在负责培训工作，基本上不插手人资工作，员工关系主管属于事务性人员，以前没有做过管理工作，不太会协调安排员工工作，前任人资经理就让他把手上的事务性工作安排给员工做，他多做思考性的工作。结局就是：该员工关系主管把手上所有的事情都丢给企宣做，不仅要做公司宣传的所有设计工作，兼职员工活动专员，还要接手主管手上的社保、公积金等事物，处理员工工伤、意外险等等。员工关系主管每天就坐在电脑前训斥员工没有按照完成工作，矛盾越积越深，员工试图跟经理沟通改变现状，但是状况更加严重，于是选择离职。
　　该员工关系主管后期因工作依然如故，事情一团糟，半自愿半劝退处理。
　　再次入职的原因：
　　她离职后，陆续招聘了两个企宣，设计工作都还是可以的，虽然速度不快，但是质量还是有保证的。就是其他工作一律不肯接手，连员工活动的本职工作都勉强完成，还一直抱怨太忙了，实际工作量不足之前她的一半。
　　第二个企宣提出离职之际，刚好她在新公司做的也不算愉快，纯粹的设计工作让她觉得有点枯燥，于是一拍即合，就回来上班了。

　　我喜欢她的原因如下：
　　1、工作认真负责；交代的事情绝对按期完成。
　　2、会主动分担工作；手上的事情做完了，会帮助其他同事处理工作。
　　3、会协调资源；我安排的工作需要别人支援，不用我去替她协调，她自己会主动处理，实在处理不了才会寻求帮助。
　　4、对公司比较了解，省心。公司举办活动，不用我特意交代分配工作，这边就已经把需要做的事项列出来，计划报给我审核，然后就按照计划执行工作，不会让我再三催促。
　　5、长得好看。就知道你们等着这条呢。

　　说了这么多，不用我再总结什么人可以接收再入职，什么人不能接收了吧？

　　下面分享一下我们公司再入职的整个流程：
　　1、提前宣传再次入职的政策
　　入职培训的时候会有专门的模块介绍离职办理程序，公司把离职分为：正常离职、自离、终止试用、辞退等。如果是正常离职，非其他离职情况，是可以接受再次入职的。
　　员工一入职就知道公司有这个程序。
　　2、设定再次入职的标准
　　每个公司情况不一样，再次入职的标准可以设定不一样，简单介绍一下我们公司再次入职的标准：
　　1）正常离职，非辞退、终止试用和自离。
　　2）正常离职满一年
　　3）再次入职只能从事原部门原岗位工作
　　4）离职前六个月绩效高于平均水平
　　5）原部门经理同意接收
　　下面再附我们公司再次入职的表格给大家参考一下：

　　好了，今天就这样了，各位亲，拜了个拜！

　　最后，我的么么哒给我了吗？

【作者简介】

李娟，人力资源管理硕士，发表多篇专业论文，现在负责某制造业人资及培训管理工作。擅长培训、员工关系及薪资等，尤其擅长职场新人培训指导工作。

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　　怎么看待离职同事再回来公司入职这件事，在说出自己的想法前，先和大家分享两家优秀公司的做法：

　　格力的做法：
　　董明珠的用人观念就是“以德为先”，评价“德”的标准就是对企业的忠诚。董明珠认为一个没有德行的人，能力越大破坏力也就越大。她认为一个轻易就从公司辞职的人，一定是那些对企业缺乏忠诚度的人，一定是对格力企业文化不认同的人。忠诚于格力，认同格力企业文化的人，是赶也赶不走的；不忠诚于格力，不认同格力企业文化的人，是留也留不住的，这个人现在不走，早晚也会走的。董明珠认为企业中有一批不忠诚于企业的员工，对格力来讲是一种隐患。所以，在格力，一个员工如果辞职，哪怕这个员工再优秀，也不会再次被格力录用。
　　董明珠坚决不用已离职的员工，因为她自己本身就具备了德才兼备的品质。曾经格力在广州的营销部门被集体挖走，对方还不满足，又以年薪百万元的收入来诱惑董明珠加盟，被她严辞拒绝后，她接受公司安排到广州做营销主管，只领薪水不拿提成。那么，大部份的民营企业呢，关键在老板的理念，如果老板想的和董明珠一样，HR们，你能返聘离职人员吗？想都别想！

　　德胜的做法：
　　德胜每年都会有5%的员工考核不合格，要被解聘，但同时，公司执行一个“吃一年苦工程”，凡是被解聘的员工，公司为他们保留一年工职、工龄，允许他们外出打工或自己闯荡，一年以后，如果经历一年的反省，对自己的不足有了重新的认识，愿意改变自己，能适应公司的管理和要求，可以再回到公司来。德胜公司认为：“如果解聘或主动辞职离去的人，都想再回到公司来，都念念不忘公司的好，这本身就足以说明问题——德胜员工对企业的理性忠诚已经形成，爱企如家的观念已经形成。”
　　德胜公司敢于返聘已离职员工，原因之一是他们有一套完善而独特的制度，其中的“制度督察官”和“质量督察官”，就是这套制度的保护神，他们的权力是完全独立并至高无上的。德胜公司认为：“没有监督的权力必定是产生腐败的权力。对管理者包括高层决策者的权力，如果没有相应的程序制约，只靠道德水准，或榜样的力量，或觉悟的水平，最终必定导致公司的破产。因为实践证明，没有哪一个人，甚至多么高尚的‘伟人’的道德是永恒的。”

　　仙桃阿祥的看法：
　　对优秀大公司的做法我们要学习借鉴，但不能照搬。如何吸引离职的同事再回来公司入职，这个话题很简单也很复杂。简单就是公司的待遇和环境有什么吸引力？象华为、万科这些优秀公司，每年都会有大批人才流失，网上戏称他们为“培养行业人才的黄埔军校”，何况中小企业呢，人才流失也是很频繁的。复杂就是提升企业吸引力，需要从软、硬环境等多方面去努力，最重要的一点就是领导人的人格魅力。领导包括老板，也包括高管人员。有些优秀人才在待遇同等或略差的条件下，就会选择“跟对领导”，所以，这不是哪一个人努力就行的，这话题有点长，就不展开讨论。

　　对返聘离职人员，我认为要理性对待，因人而异。曾经有两位技术骨干因各种原因而离职，后来这两个岗位又录用了好几个，但都不如前任。那么我极力劝老板返聘已离职人员，因为他们无论从技术水平还是个人品质都是非常不错的。老板很犹豫，他的想法和董明珠一样，认为离职人员对企业都是不忠诚的。那么我们反过来问：企业对员工忠诚吗？企业不仅仅是为员工提供工作岗位和劳动报酬，还要竭尽所能为员工创造舒心的环境，让他们没有后顾之忧。所以，每一个优秀员工的离职，企业都要反思，是老板的原因还是企业人文环境的原因。老板最终同意返聘这两位技术骨干，直到现在，这两位还在公司发挥着应有的作用，比以前的工作更加努力。

　　也有两位反面典型：这两位是老板的亲属，老板当初决定聘用他们的时候，是觉得他们很有能力，在没有见到两人前，我提出过自己的反对意见：民营企业任用亲属，对企业规范化管理弊大于利。老板没有采纳。实践证明，亲属在民营企业里任职，潜意识里的家族观念是改变不了的。后来，我的担心成为现实，老板无奈把他们辞退了。

　　在民营企业，各种各样的管理问题总是层出不穷的，改善提高、永无止境。没多久，老板又改变主意了，想把已经辞退的俩位亲属再次请回来，为此，我反复和老板沟通多次，不要“请神容易送神难”，老板铁了心，我也很无奈。再次把那两位请了回来。和上面的两位技术骨干不同，人家返聘后是加倍努力工作，而亲属的想法当然不一样，亲情永远是亲情，所以，更加肆无忌惮，重用的结果是导致公司遭受重大损失。老板再怎么后悔也无济于事。

　　关于今天打卡话题，我建议：离职后的营销人员还是谨慎返聘，因为营销岗位不同于普通岗位，掌握着公司重要客户资源，必须特别强调对企业的忠诚度。专业技术人员，根据平时的个人表现，可以再次给予一次机会。对于普通岗位的熟手，我看是可以录用的，我就经常和已离职的一线熟手保持联系，也欢迎他们随时回来，有时他们也会帮忙介绍一些熟练工。当然，对那些因品德问题或严重违反公司纪律被开除的员工，是千万不能再次录用的，因为我们小企业不可能象德胜那样有完善的监督机制，品德不好的员工无形中会增加公司的管理成本。

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       一个年轻人去买碗，来到店里，他顺手拿起一只碗，然后依次与其它碗轻轻碰击，碗与碗之间相碰时立即发出沉闷，浑浊的声响，他失望地摇摇头，然后去试下一只碗……

       他几乎挑遍了店里所有的碗，竟然没有一只满意的，就连老板捧出的自认为是店里的碗中精品也被他摇着头失望地放了回去。

      老板很是纳闷，问他老是拿手中的这只碗去碰别的碗是什么意思？

      他得意地告诉老板，这是一位长者告诉他的挑碗的诀窍：当一只碗与另一只碗轻轻碰撞时，发出清脆、悦耳声响，一定是只好碗。

      老板恍然大悟，拿起一只碗递给他，笑着说：“小伙子，你拿这只碗去试试，保管你能挑中自己心仪的碗。”

      他半信半疑地依言行事。奇怪，他手里拿着的每一只碗都在轻轻地碰撞下发出清脆的声响，他不明白这是怎么回事，惊问其详。

      老板笑着说，道理很简单，你刚才拿来试碗的那只碗本身就是一只次品，你用它试碗那声音必然浑浊。你想得到一只好碗，首先要保证自己拿的那只也是只好碗……

      就像一只碗与另一只碗的碰撞一样，一颗心与另一颗心的碰撞，需要付出真诚才能发出清脆悦耳的响声。

      自己带着猜忌、怀疑甚至戒备之心与人相处，就难免得到别人的猜忌与怀疑。

      其实，每个人都可能成为自己生命中的“贵人”，前提条件是你应该与人为善。

      你付出了真诚就会得到相应的信任，你献出爱心就会得到尊重。

      反之，你对别人虚伪、猜忌甚至嫉恨，别人给你的也只能是一睹厚厚的墙和一颗冷漠的心。

      做最好的自己，才能碰撞出最好的别人。

      企业与员工是双向选择的过程，离职往往没有对错之分（特殊离职除外如辞退等等），在之前的打卡文也有深入分析了离职的种种原因，形象一点来说要么就是对的时间，遇上错的人，要么就是错的时间，遇上对的人……如果是对的时间，遇上对的人，那自然是双方长相厮守了。在职场上往往我们会发现这样一种现象：好多人都会觉得自己是那匹千里马，却很难遇到懂自己的伯乐，不得不说，这是大部分人都会有的想法。

      回到案例中，如何吸引离职的同事再回来公司入职呢？

      1、态度诚恳，以真诚打动别人。千万不要一开始就表现出要萝卜来填坑的迫切感，而是应该在平时就做好功夫，如留意前同事的一些工作动态，生活动态等等，以及必要的人际关系经营，这样在切入主题的时候才比较容易水到渠成。真诚往往更容易打动人，比方说：“以前一起共事的时候，出色的工作能力和恰到好处的待人接物能力给大家留下了非常深刻的印象，现在刚好有一个很适合你，又能发挥你优势的岗位，如果感兴趣的话我们可以约个时间坐下来好好聊聊。”从为对方考虑的角度出发，再加上态度诚恳，这种方式往往更容易受到青睐；

      2、有识别千里马的能力，还需做懂他/她的伯乐。针对岗位的要求，你能够识别出他/她就是适合这个岗位的千里马，包括专业能力，隐性能力，职业素养，综合素质能力等等。另外，你还需做懂对方的伯乐，比方说刚好与对方的职业发展规划契合，该阶段刚好适合往该方向或岗位发展，可以引导对方认清自身的优势和潜能，让对方在岗位上发挥出自身优势，输出职场价值，找到存在感和成就感等等；

      3、对方想要的，你能给；而你所给的，是对方想要的。这一点也是非常重要的，比方说对方刚好想离家近一些，而公司离他/她家的距离不远；对方刚好想上班时间比较自由一些，而公司可以满足弹性上班时间的要求（有好多销售/营销岗上班时间是可以弹性的）；对方希望在岗位上不断挑战自我，用出色的业绩去获取不错的提成，而公司刚好有这样的业绩激励制度等等……总之供需双方的匹配度越高，就越能吸引对方，重回公司成为同事相对来说比较容易水到渠成。

       招聘离职员工有可能存在的利弊：

       有可能存在利的方面：

       1、熟悉公司的企业文化和经营理念等等，减少磨合时间；

       2、对公司的领导团队和同事比较熟悉，相对来说容易融入团队和工作状态；

       3、因对公司的业务和产品有一定的熟悉基础，可以从一定程度上减少培训成本和沟通成本。

       ……

      有可能存在弊的方面：

      1、在管理上可能会容易存在头疼情况，资历，工作经验等等摆在那里，相对不太容易听从其他人的管理（特别是新进而年龄偏年轻的管理者）；

      2、思维和工作模式容易固化，不容易作出改变，对于一些新观点，创新思维等等需要一定时间的过渡。

       ……

       招聘离职员工回公司是一把双刃剑，运用得好，会为公司及时补充实用，好用的人才，一定程度上减少培训成本和沟通成本，其丰富的工作经验和累积的人脉关系会为公司的业绩带来贡献；运用不好，会有意想不到的隐患，得不偿失。另外需特别注意了解之前员工离职的原因，与上司及同事的相处关系，职业素养和品德口碑，是否有违纪行为等等，以及离职后的相关工作动态等等，可通过一些必要简单的途径进行考察验证，作出综合评估衡量考虑，往往对双方更有利，更有利于双方长远合作发展！

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    中小企业招聘本就比较难，尤其是营销和技术人员，如果行业不是大路货，就更加难一些。所以，开辟吸引离职人员的招聘方式，也是比较有效的。但由于他们比较熟悉的管理，或者他们曾经有一些老毛病，站在公司和他们角度看对方，是不是都要注意前车之鉴，以免重蹈覆辙、对自己不利。于是乎，在吸引与招聘时，要注意“两手抓，两手都要硬”，具体如下：

    吸引，突出特点

    联络已经离职的老员工，要注意以下一些方面：

    现在表现。他在什么单位什么职位有什么奖罚，这些可以通过背调了解下，若一般或老毛病再犯过，还是算了吧，若“还不错”，就继续联络。

    离职原因。最好只联络合同到期、个人原因、另有发展等原因离开的，对离开时与公司产生过任何不愉快或劳动纠纷的还是三个字“算了吧”，即使现在再优秀，也不要联系，免得费口舌，因为即使楼主同意，用人部门或公司领导也不会同意的。

    新的政策。这些员工知道原来的薪资福利、加班、老板管理等，所以，一定要搜集自他们离开后公司确实做过哪些方面的改善，制度、流程、新的管理层、硬软件更新等，要分时段列明，产生过哪些正面效应等。毕竟，公司随时都可能在变好，这是不争的市场行为。要针对不同时期离开的人员，阐述相应的新政策，以达到吸引他们的目的。

    现身说法。在联络时，可以举公司中现在的鲜活例子，甚至部门和员工名字都行，还可以请个别员工在电话中给予证实，以增加真实感。

    回家座座。不说工作，就说以往曾经共事过，邀其回“家”看看也是可以的，回来聊天或喝茶时，就可以顺势推出相应的吸引之策，旁边有人帮腔是最好的了。

    招聘，制订办法

    其实不少管理人员是反对“二进宫”人员的，包括老板在内，在他们看来，不管公司或部门好与不好，既然已经离开了，就不要再想进来，外面的世界很精彩，你就自己去精彩吧。容易以“once a thief, always a thief”的观点看人。

    好马也可以吃回头草，离了婚也还可以复婚，原来没有合作好，总有这样那样的原因，要么都有脾气，要么相互要求过高，细想起来，都不是什么大问题，只是相互没有原谅到位。

    只要楼主认真给老板和各部门负责人说明招聘情况，以及离开的老员工可能意识到公司还是不错的，如果他们回来，还更适应公司。可以让他们先不明确反对，试着了解一二个看看，只要有了开始，后面就不是问题了。

    当然，前几个可以按照“感觉”引进来，但跟着就应当制订相关的招聘办法，层层送审后执行，制订时可以注意以下几个方面：

    针对哪些岗位。并不是所有的岗位都欢迎离职人员，应当针对难以招聘的岗位。

    限制性条件。哪些员工是不受欢迎的，前面已经提到过，可以罗列进去。

    审批程序。建议所有离职人员的招聘，都必须经过总经理批准后再可以入职，只有这样，大家才会层层负责，最终共同承担可能带来的某些负面结果。

    薪资福利。再进来的员工，在薪资福利方面，一定要遵守公司的规定，不能采取再进来就觉得能力比原来强，就狮子大张口，要根据能力和职位来定，否则，情愿不同意进来。

    要求承诺。对再入职的员工，一定要对他们进行“特别关照”，防止以旧原因离开，要求他们写一个承诺，一是承诺工作多久，二是不以旧原因离开。不管起得了多大作用，有一张纸放在那里，多少总有点效果的。

    个人申请。可以要求再入职员工写一个入职申请，说明自己当初离开的原因、目前情况、回司原因、今后努力工作的誓言等，连同入职审批单一起送老总阅示。

    原则不可破

    楼主关注招聘离职员工有哪些利弊，我想，利的方面大家都知道，主要说下弊端吧：

    老油条。由于对公司的环境、管理、人员都比较熟悉，入职后容易产生老油条，认为原来就是这样子的，甚至可能会拉帮结派。这需要在面试时严正提出来，更需要用管理制度一视同仁的管理。

    背黑锅。一旦入职的老员工在业绩、违纪等方面出现问题，上级领导就很容易怪罪到楼主头上，所以，再入职时为什么要层层审批直至总经理，就是这个道理。

    反悔。事情的结果，谁也无法准确预料。再入职的员工，在工作过程中，遇到与同事、上级关系处不好，或者上下级管理、考核、分配问题等，出现将入职时写的申请、承诺等全盘推翻，让同意他入职的所有人处于尴尬的境地。所以，加强平时管理的监控和信息反馈畅通渠道，让问题被扼杀在摇篮中，企业虽小，员工意见箱和定期的座谈会、交流会还是必须的。

    原则。不管用人如何紧张，曾经与公司有过“过结”的员工一定不能录，这是红线和铁律，特别注意他们通过走后门、窗门进来，特别是在楼主进公司前就离开公司的人，一定要想办法调查清楚，否则，被人出卖了还在为别人数钱。

    招聘难，中小公司招聘更难，多一条渠道总比少一条好，但需要说服相关管理人员和公司领导，才可以实施，否则，出现任何后果和责任，楼主都是背不起的，更毁了自己的清白和前途。

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　　通常使用的招聘途径有哪些？
　　1、网络招聘：针对人才需求在网站发布信息：发布职位、打电话。在Q群、微群进行定期发布信息；咨询网站负责人进行推荐、介绍。
　　2、现场招聘：选择合适的招聘会，进行现场招聘，适合基础岗位。
　　3、猎头招聘：有针对性，专业性强，人才库人选多，但是成本高、代价大。适合高层管理人员。
　　4、中介推荐：通过中介、社区、街道、社保等机构给予招聘，有针对性但是推荐人数不多。
　　5、内部推荐：公司内部人员进行推荐，忠诚度高，但是要防止拉帮结派、对企业的影响不大即可；
　　6、内部竞聘：晋升机制，素质可能没有外招高但是忠诚度高。
　　7、校园招聘：实习生、应届毕业生的使用。

　　招聘离职员工有利有弊，但是，本来就是招聘渠道之一啊。

　　招聘离职员工的好处有哪些？
　　1、在人才难招与工作难找不对称的今天，企业能够返聘以前离职员工重回公司，会解决人力资源招聘难的问题。
　　2、使用返聘人员，可以节约招聘费用、节省面试、笔试等考评，为企业节约成本。
　　3、返聘人员对由于对企业的制度和文化熟悉较为熟悉，对工作岗位也比较熟悉，能够很快上手，减少了试用期不合适的风险。
　　4、返聘人员一般对企业有深的认可，一般不会再予以离职，忠诚度较高。另一方面，其他在职员工能通过离职员工回来认识到本企业的优势，从而有利于降低人员离职率。
　　5、离职人员去其他企业工作后能力和经验上有所提升，能带来外面获得的经验，对公司来说是一笔财富。
　　6、对公司产品了解，技术了解，回来不用那么费劲培训，节约了培训费用。
　　7、离职人员会更珍惜企业给予的工作机会，忠诚度、工作积极性较之其他员工更高，可以促进人性化的文化氛围。
　　总之，员工离职后能再次回来说明企业有归属感，对企业来说，再次录用的员工不论从培训、员工关系管理还是对企业文化的熟悉及认可方面都能很快融入企业，进入工作；使内部人员认为企业有一定优势，能减少人员流失，增强企业内部凝聚力。

　　招聘离职员工有哪些不利的方面？
　　1、有可能给在职员工造成不好的影响，让员工觉得公司想走就可以走，想回来就回来。
　　2、带来外面不好的习惯，给在职员工传递负面信息。
　　3、通常离职回来，比走时候工资高，会跟一直在公司的老员工造成心理不平衡。但是其实有什么不平衡，人家出去看看，学习了更多企业的经验回来，就跟送出去培训一个道理！

　　HR需要注意以下几点：
　　1、该员工当初的离职原因。因个人家庭原因或是其他不得已的与公司不相悖的原因，均可以考虑。非正常原因离开公司包括开除、辞退、旷工等永久不予录用。
　　2、该员工在职期间工作表现。了解员工过往的工作表现，如果工作能力和工作表现都是良好的话就可以再用。
　　3、该员工重返公司的动机。在员工返回公司上班前，一定要对员工的工作动机进行详细调研，防止员工进入同行工作后返回公司为其他公司获取商业机密。
　　4、因个人因素已离职三个月以上的公司员工，重新申请入职需在应聘表上写清楚自己曾经在本企业工作的情况，如有隐瞒，一经发现即时开除并不做任何补偿；
　　5、离职人员回来之前要进行比较详尽的沟通。沟通内容：现在的工作状况、工作内容、离开企业后有哪些成长和进步、对公司有什么建议、介绍目前公司的变化、有哪些新的制度等。

　　公司应该根据每个员工的离职原因和情形分析，员工回来以后，给公司的利大还是弊大，综合分析，如果是利大于弊，那么可以再次录用老员工并且在老员工回来公司以后，做好一系列的工作，让在职员工感受到积极的方面，尽量降低负面影响。如果是弊大于利，那么建议还是不要录用，当然也不排除这些不考虑录用的老员工会和在职员工通过其他渠道传递负面消息，动摇人心，公司一定要及时和在职员工澄清信息，把负面影响扼杀掉。
　　例如，如果该岗位员工是外面极难招聘的核心骨干员工，之前老员工离职时并没有和公司闹不愉快只是因老家的亲人生病，要回家照顾，回来后肯定给公司带来好处，那么公司可以考虑重新录用，可以为公司节省很多培训成本。

　　怎么吸引离职的同事再回来公司入职呢？
　　1、找公司内跟他关系较好或离职后一直保持联系的同事，约他出来吃饭聚会等，了解他们现在的情况，让他感受到公司是真诚欢迎他回来的。
　　2、薪资待遇比目前好
　　3、回来免去试用期
　　4、职位提升，比离职前职位高或专业等级高，比如销售员提升到销售主管；比如技术员提升到技术主管或资深技术员；
　　举个栗子：
　　我就刚刚找了个老员工回来！因为公司要招募一个信息部总监，推进公司信息化建设，需要同行业经验，我通过猎头和网站都没找到合适的，就想起我们之前我公司信息部经理离职，离职原因是：平时都是做日常的电脑维护工作，没有信息系统的推进计划，觉得工作没有价值，就跳槽了。经过几年，在其他公司亲自推进了几个项目，有了很大的进步。而我公司目前因为壮大了，也有了信息系统建设的需求，经过几番沟通，他愿意回来帮公司推进项目，所以：请他回来二次入职！
　　条件是：给他信息部总监的职位，没有试用期，工资直接是转正工资，高于他目前工作的工资。

　　其实呢，招聘途径真的很多，离职员工返聘也是途径之一。要结合实际情况来判断，有的表现优秀的因为公司发展原因或个人原因离开的，再次聘请回来，真的利大于弊！

      

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　　我记得在以前的分享中就曾说过，离职员工其实也是一种资源！虽然说有的离职员工就如夫妻离婚，恋人分手一样，都说分了后还是朋友，但能做到的非常少！虽说合拢的很少，但藕断丝连的却很多！当然这种还有一定感情的都是那种有过感情投入的老员工。

　　有人说好马不吃回头草，但还有人说浪子回头金不换。无论是草还是金，在于企业来说只要适用，有何不可？

　　一、想吸引，先投入

　　以前分享过一篇关于招聘的《载得梧桐树，引得凤凰来》告诉我们要想吸引人才，必须对企业进行包装，业绩、形象，从外表好看到内在文化，从钱途到前途！只有企业能够解决其所需，自然引人来投！

　　而对于已离职的前员工，我们的吸引力在何方？老员工对前企业都是知根知底的了，还有啥吸引的？当然对于那些，我们开除在外的，就是吸来了也要吐出去！

　　１、离职率高，表明凝聚力在下降！——离职时的管理

　　提升凝聚力，是一个大问题。要明白我们在哪的缺陷，才知道补哪？所以在员工离职时，做好离职调查很重要。

　　一是离职面谈。面谈包括面谈挽留，离职真心话。在离职手续办完前往往面谈得到的都不是很真实，然而在手续办后再谈话却会有真心话的出现，是如人之将离，其言也善。

　　二是离职调查。一般来说员工决定要走了，一般都是挽不回来的了！所以在员工走的前后，做好其接触较多的员工的调查，了解其真实离职的原因。就如名言“心委曲，钱不够”！总要明白到底是为什么？

　　三是离职送别。有的时候，作为一个企业，还是得心怀宽广。将公司制作的纪念册什么的制作成为小礼品送给离职员工，以作纪念。在上面可以贴或彩色打印，有该员工参与的活动剪影，参与项目开发的活动，有关其参与的企业较大事件的简述等。盖上一个公司特制纪念章。不值钱，但作为一个拼搏的脚印，有何不可？

　　２、离职管理重在预防。——事业平台留人

　　对于已离开的人来说，想回到以前的企业。只能有两个原因：一是现有企业比老东家前景差；二是现有企业工作不愉快！一般来说，跳槽后到达的企业一般是工资比以前高，或是觉得会比以前的企业工作愉快，即心情好！这有时也是这山望到那山高而造成的！

　　所以老东家必须要：

　　一是持续发展，有良好的前景可期望。一个企业的生命在于不断的更新换代。从产品到血液，从管理到文化。产品要跟上市场发展，员工知识要适应新技术，管理从法制到人制，特别是面对90后左右的新员工，那种张扬个性，注重自我。

　　二是持续沟通，我们还是朋友，可聊可玩。通过与离职员工进行持续的沟通，表达出对原职工的重视与关心。与离职员工保持良好关系有助于公司提高品牌知名度和影响力。在离职员工正式离开公司后，应保持电话、信件等的定期、适时的联系，把公司的最新信息、新的发展战略及时告知离职员工，而且对离职员工在新公司的发展状况做跟踪记录，形成一个离职员工信息库，这也是一种必要的人才储备策略。

　　三是创造良好的机制。重视内部员工的优先提拔使用；重视员工的自我生涯的帮助，可提供培训机会，发展机会。如有员工想考公务员，支持；要想再考文凭，奖励等。绩效薪酬公开公平，做到能者上庸者下，多劳多得，多能多得！

　　四是环境与文化。一个企业有良好的工作环境与充满人情的文化，自然让人想多留多做！就是不工作也想逗留。感情与制度需要并重，创造一种适工适居文化，应该是一个企业的目标。通过环境与文化创造一个充满亲情的工作关系，让人以企业为家，舍不得离开。

　　想通过上述来吸引离职员工，自然会有经济、时间、人力的投入。但相信有投入才会有收获，至少会吸引来部分熟练的老员工。

　　二、新员工与返聘员工的优劣分析

　　例：PM公司是一家国际化的日用品公司，公司在人才战略上非常重视离职员工的管理。每年年终，公司都会给已经离职的员工发出一封邀请函，邀请其参加公司的年终庆典。在庆典会上，公司会向包括离职员工在内的全体员工，介绍公司一年的发展和成就以及接下来的规划等。平时，离职员工每隔一段时间都会接到原有同事的问候电话，这不仅限于作为原来同事间的友谊，更重要的是公司人力资源部门也会定期安排与其关系较好的同事相互问候。离职员工也会把离职后的一些信息及时进行反馈，遇到与公司经营相关的问题，还会以正式报告的方式递交给公司。公司对离职员工的关怀带来了直接的效果，在国内开拓区域市场时，有几个区域分公司都是家在当地的离职员工，利用自已的地利方便在筹建过程中给予了大力帮助。

　　分析：一个员工离职以后，从找新人到顺利上手，光是替换成本就高达离职员工薪水的1.5倍，而如果离开的是管理人员则代价更高。离职员工对公司的业务流程与企业文化比较熟悉，可以用跳槽后的经历对原先不适合的地方加以改进；其次，员工选择再回到公司一般都已经过深思熟虑，忠诚度也会较高。所以，企业可把离职员工纳入人才招聘范围，建立返聘制度。

　　优：

　　１、减少试用与培训成本。相对于一个全新聘员工，在试用与培训等上我们可以从时间、材料、成效等上要个较为巨大的成本、效益差距。

　　２、减少管理与维护成本。一个熟门熟路的员工与一个新员工。我们将花更多的成本在其身上。一是管理的角度更多，更宽；二是离职成本明显较返聘员工更高。因为到外面转上一圈的原老员工，明白外面的残酷与公司的好劣，既然回来，自然理解，稳定得多！

　　缺：

　　１、原老员工冲劲较新员工小。毕竟有所眼疲劳。

　　２、原老员工属老马，老问题易患。

　　三、离职返聘员工的使用

　　通过上述我们认识到返聘员工，还是有一定的优势。所以我们一般来说在人事管理上可以针对此建立相应的回聘制度。但返聘过程中，要注意以下几个问题（部分录自网上）：

　　１、注意薪酬的内部公平，设定适当的起薪点。注意返聘员工再次入职时的收入比在职员工的薪酬高，造成内部不平衡。

　　２、正确评估返聘员工的能力与经验，保证与岗位的匹配性。

　　３、多途深入了解，分析肯回聘原因。特别强调稳定性问题，以免往事再现。

　　４、设立返聘条件。比如限制返聘次数与时间。如规定工作未满一年的员工辞职后不得返聘；工作一年以上的员工一年内允许一次返聘；工作三年以上的员工有一次返聘机会，时间不限；开除辞退的员工一律不得入职。

　　５、对于很想留的价值员工，留岗以待。即允许员工在职业倦怠期用一个月时间出去找工作，如果认为不合适再回来。对于一些离职读研或出国的员工，可以重点考虑返聘。

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把老员工叫回来就是｢图样图森破｣

　　老三看到这个案例的时候竟然脑子里闪出来的是《敢死队》，好吧，我确实秀逗了。说说案例吧。

　　主角公司经营不太好，遇到一些困难，想要招兵买马。但是市场太小，熟手不多，于是困难重重。不得已的情况下，联系了以前的老员工们。老员工们的生活也都不尽人意，各有各的困境，于是大家就凑到了一起。经过一番努力和奋斗，最终克服了重重困境，成功上市。一根筷子容易被折断，一把筷子抱成团，兄弟合力，齐力断筋，让大家永远在一起，成为宇宙中最牛的天团。。。。。。

　　我擦嘞,这不还是敢死队么？好吧，我不得不说那都是编剧骗人的，编剧嘛，动词是“编”。好吧，我脑子里又出现的是光良的《童话》，童话里都是骗人的。今天这是怎么了，快醒醒！

　　不说《敢死队》了，我其实想说，题主：万万不可呀。

　　言归正传，我从这么几个方面分析一下叫老员工回来上班的纯真想法：

　　老员工的离职原因：对呀，你有没有想过人家当初为什么要离职啊，离职记录翻出来看看呗。大家都是同一个原因，嫌老板脚臭还是嫌老板娘长得丑呢。还是张工邻居家的猫死了需要离职，销售小王觉得去丽江推销啤酒来钱更快，还是什么其他各不相同的原因。我就想知道，当初不管是因为什么离职，现在让他们回来就能解决当时的问题吗。也许看在钱的份儿上可以，但真的可以给到比当初更高的工资吗？

　　老员工的离职心态：不是老话都说“好马不吃回头草”，从逻辑学上推理这句话意思等同于“吃了回头草就不是好马”，这没毛病，离职的老员工再回来，需要多大的诱惑才能甘心做一匹“不是好马”的人呢？

　　老员工回来后的心态：好吧那么我假设，招聘经理可以花言巧语，在不增加工资的基础上让老员工可以甘心回来老老实实的为公司效力。那么，接下来这些人的心态已经悄然发生了改变，你想过吗？他们会不会把自己当做缺了公司就不转的香饽饽，会不会在工作的态度上从“奉献型”转变为“指导性”？那么对于那些现有的在职员工内心有没有影响。这些未知的情况我们说不清楚，但这些一定会发生的问题我们完全可以预测，何必搬个石头砸自己的脚呢。

　　市场环境对于老员工发展的基本判断：就像案例中说到的，考虑需要先了解一下老员工目前的发展状况。其实我想问，了解了又能怎么样呢。我们这里做“发展的好”和“发展的不好”两种情况的判断。首先，如果老员工在外面发展的好，他们完全没有必要回来。HR不去了解还好，这一了解，完了，碰一鼻子灰不说，让人家老员工还心想：现在公司发展不行了竟然给老员工打电话，可能要求我们回去。这样的影响多不好啊；另外，我们再来看看如果老员工发展的不好的话，会不会是本身能力有限，会不会就算是回来了，对公司还会有新的贡献吗，也许还会继续混日子吧。当然，也可能在外面混不好的，本来就是在公司混不下去的，HR一打电话，喜极而泣，巴不得回来，你敢要吗？

　　老员工回来的成本会更大：面对目前，该行业招聘困难的情况，公司的老员工值得再让回来的，应该差不多也是行业里不错的资源吧，从资历到薪资水平，我想不是随便就能回来的。记得有一句话是这样说的“承诺只是为了达成目的的一种手段”，那既然让老员工回来，多少总得有为了达成目的的“手段”吧。不管是给个更好的职位，还是更高的薪酬，哪个不是成本，可这些成本真的都能换来想要的结果吗。我持担忧的态度。

　　如此看来，简直就是一路的否否否否否。也许有的大神可能会说也可以尝试嘛~~这种事情我就操作过，没有那么多问题嘛~~什么的。诶，不反驳了，其实没什么不可以，都是观念问题，我也只是表述了自己的观点而已，供各位参考。最后还是特别主观的，特别正式的回答一下题主的问题吧：

　　请教各位大神，应该怎么吸引离职的同事再回来公司入职呢？
　　答：拉倒吧，别白费功夫啦~除非用大把的金钱和美色诱惑，可是不现实呀。
　　招聘离职员工有哪些利弊、需要注意些什么呢？
　　答：哪有利呀，想啥呢，全是弊呀，别注意啦，长点儿心吧。

　　喜欢我的经验就请点赞并且订阅我吧，也可以打赏茅豆哦，三茅五茅不嫌多，千茅万茅不嫌少。
　　我们下次见！古德白~

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看到话题，原谅我无耻的想到了离婚再复婚这件事。从某种意义上来说，我觉得离职员工再回来，和复婚是一样的。只要还有继续走下去的可能，你情我愿，为啥就不能再回来呢。

其实吧，关于离职员工回流，我曾经也写过：

招聘那些事之：渠道选择

https://www.hrloo.com/rz/14141918.html

但是，那里面我谈到的主要是离职员工主动愿意回来的情况，而此次话题中讲到的是公司主动邀请离职员工回来，性质有些不一样。但不管怎么说，这都是公司和员工双方的事，只要能谈妥，没啥不可能。

先来总体谈谈离职员工返聘的一些看法。

不管这吃回头草的马儿是主动还是被动，既然离职员工回流是一种招聘渠道，那必定有它存在的理由。基于普遍考虑，我认为至少有以下几种理由，促使我会考虑此种招聘方式。

● 使用返聘人员，可以节约招聘的费用，节省面试、笔试乃至评价等考评方式，直接节约了企业招聘的成本

● 返聘人员不仅对企业制度比较熟悉，对企业文化比较了解，对工作岗位也是很熟悉的，因此，他能很快上手，节省培训费用，以及新员工培训依旧不合适所带来的风险

● 返聘人员愿意回来，那么对企业会比一般的员工更认可，离职可能性会降低。另外，通过离职员工传播本企业的优势，可以起到降低其他员工的离职可能性

● 返聘员工在外面企业工作过，可以在经验的累计和处理事务方法上有新的突破，这对企业来说，无疑是一股新鲜的血液

● 返聘人员会比一般人员更珍惜眼前的这份工作，忠诚度、工作积极性都会有所提高，有利于员工稳定和工作效率的提高

● 在现在招聘与求职严重不对等的情况下，返聘人员不仅仅是提高了招聘率这么简单，它还在成本的缩减上有所体现；另外，招进来的人员，熟练度、企业归属感都不是新员工可以比拟的

但是，离职返聘也不是说不存在弊端，至少以下几点是大家普遍认可的：

● 离职员工再回来，可能对现有员工造成一个不好的影响，认为公司是可进可出的

● 外面不好的经验以及不同、甚至有冲突性的企业文化会带过来，造成不适

● 回流员工的动机会有不明确的可能，对用人情况把握不准

● 回流员工的薪资可能对现有员工造成冲击

所以，为了避免以上情况的发生，HR在处理返聘人员时，需要格外注意几点问题。

● 员工离职初衷

有职业道德缺陷、个人发展和企业发展冲突、价值观背离、无法融入企业文化等严重问题的，是不能予以考虑的。其他情况，如无特殊，是可以考虑的。

● 以往工作表现

不是说所有想回来的人都可以接受。我们想回流的员工一定是我们所希望所认可的那些优秀员工，而不是阿猫阿狗都行。所以，以往工作的表现就很重要了。

● 回来的动机

既然当初出去了，为啥要想着回来呢？这个问题，不管是对那些主动回来的，还是被公司拉回来的，都值得一问。每个行动下，必然存在着某种动机。在技能达标的情况下，我们需要弄清楚这个问题。此问题的探寻，无非是想知道回来的员工是“到此一游”，还是“打算定居”。对于那些回来了又走的人，绝没有第二次机会。这是原则，也是底线。

● 返聘薪资

对于主动回来的，薪资比较好谈，按照公司现有薪酬结构给就好了。对于公司主动想拉回来的，薪酬就必须适当高一点了，不然别人还真不一定愿意回来。但是，在给此类人薪酬的时候，还要考虑到对现有员工的影响。

● 试用期问题

虽然是返聘，但为了确保万一，建议还是要有试用期，合适可以继续，不合适也有理由开除。别一个好心，回头把自己给坑了。至于试用期工资，是不是打折扣，就看公司和员工双方的意愿了。

● 现有空缺岗位情况

有岗位空缺我才能让你回来啊，没有还谈个啥。

公司应根据每个员工当初离职原因做一个分析，并对他离开公司这段时间的工作情况做一个了解。如果员工回来，要综合分析，权衡利弊。如果利大于弊，则可以考虑，不然就是给自己添麻烦。在老员工回来后，要让老员工看到公司积极的一面，同时也要确保此举在其他在职员工里面没有产生负面影响。对于有离职员工回流制度的企业来说，员工离职后会有跟踪记录。同时，会有配套的返聘员工管理办法。办法主要的任务就是说明上面提到的各种问题和返聘流程。

再来结合话题谈谈主动邀请员工回流的一些思考。

首先来说，但凡上面录用回流员工的优势和劣势，都是我们需要考虑的。主动邀请员工回来的，那一定是公司比较认可、流失后比较惋惜的那批人。既然想别人回来，刚说了，薪资上面肯定需要有所表示。

再者，不是所有员工都是主动流失的，有些流失可能是不得已而为之，比如结构调整或者业务调整。这里面也会存在一批优秀的员工。在公司主动出击的情况下，是可以考虑这批员工的。

另外，想让别人回来，千万不要做“无事不登三宝殿”这种事，在优秀员工离职后，部门主管或者公司人事部门，就应该时不时和这些人有些联系，保持互动，比如一起吃个饭聚个餐、公司年终活动邀请他们来参加之类的。这么做的目的一来是以后开口比较容易，二来也是对这些员工离职后的一个情况跟踪。

最后，附上一张集团型公司员工返聘申请表，仅做参考。

每篇一语：

  季夏之月，腐草化为萤。或许几年的蛰伏只能换来数日的闪耀，所有的渴望与执着最终都要付出代价，但哪怕是粉身碎骨，也不枉走这一遭。因为，人生往往没有对错，只有值不值得。比如今天的特别任务，完成之后有好多丰富的奖励，更有机会获得6.66的现金红包哟,点击这里领取

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由于招聘工作不好做，而想到联络之前离职的老员工，赞！任务紧迫，先解决实际困难，再赞！但是，我的赞，只点给你开拓的工作思路，而不能肯定你的实际做法。

既然已离职，那么就有各种离职的理由，马云爸爸总结过“员工离职不是伤了心就是伤了钱”。

伤了心的，你想挽回？就像男女朋友分手，因为男生过错在先且触碰了女生的底线，男的后悔想再把女生追回，女生回头的几率有多大？这里，我只能“呵呵”。如果遇到倔强的白羊、腹黑的天蝎，不把你弄死就是好的，还想挽回？

再说伤了钱的，之前伤过钱的，公司还是这个公司，我可不是当初的那个我，谁跟钱过不去？说直接点，按我现在的薪资，double一下可能我回考虑考虑，但您double的起吗？

所以，结果一目了然。另外，就算真得赶上“物以稀为贵”，原来离职的老员工加薪回到公司，那原本没离职的员工要不要调薪呢？总不能外面跑一圈，就变成“外来的和尚”吧。这样，你加我也加，非把老板加吐血了不成。

　　所以，招聘工作不是这样做的。个人建议：

　　1、丰富招聘渠道。
　　100多人的中小企业，招聘工作不好做，岗位主要是营销和技术岗，那现在使用的招聘渠道到底有哪些呢？熟人推荐、校园招聘、实习生有没有尝试过？初级岗位由师傅带徒弟。营销岗位，或许真得会关系到企业生存还是灭亡的问题上，有没有想过合伙人机制。可能一个大咖就解决了目前整个营销团队的问题，不仅达到业绩指标还有成熟团队人选。

　　2、了解竞争对手。
　　做好招聘，不只盯着自己的一亩三份地儿，还是要多看看竞争对手，直接竞争对手有几家、潜在竞争对手有哪些、人家都从哪招、人家的营销岗技术岗是怎样工作的、人家的收入利润有多少、营销岗技术岗的员工薪酬怎么分配的？内外部环境分析应该也是HR的基本功。另外，比如像跟企业存在关系的供应商、客户等，也有可能成为我们选择的目标。不然，想想猎头们怎么成单，如果不用猎头服务客户的心态去看待招聘，依然停留在等着人家上门来求职的年代，90后们谁鸟你。

　　3、建立内部晋升、调岗制度。
　　内部晋升、调岗制度是我特别提倡企业应用的，就像华为任老板说得“华为的人才，不一定都是人才，只是钱给到位了，不是人才也变成了人才。”这里所谓的人才，一定是企业最需要，尤其像华为从优秀大学中招聘来的人，初入职场身上流着的只有“华为”的血液，从助理到经理再到部门管理层的案例比比皆是，而华为最宝贵的财富也是有这群人的支撑。所以不要轻易给任何人划框，如果你能帮着他做职业规划可以建议，但不能就此认定职业方向。从技术转做销售的完美蜕变，事业财富双丰收，企业员工双赢，多好！
　　我个人觉得，HR要从员工切身需要出发，引导他们在企业中进步。对于有想法的员工，如果你不能给我施展的机会，那我自然会自己去找机会。树挪死人挪活，到时人家真成了竞争对手的骨干，我们还在这苦苦想着招人、招人，是不是有点傻？

　　4、建立内部培训机制。
　　组织中总存在着“721”定律。企业中70%的大多数人，业绩不好也不坏；20%的优秀员工，业绩突出，但稳定性一般；10%是表现欠佳的员工，逐渐被企业淘汰的。那三类人，企业最应注意的应该是第一类，也就是那70%，如果管理得当，有部分潜力开发得当，就会成为优秀的20%。所以企业要针对这类人，进行业务、技术方面的培训，包括内部实践工作的分享与外部技能提高的专业理论，而且要把接受培训作为企业对员工的一种嘉奖，把越来越多的人吸引到培训管理中，再采用帮扶带的方式，提高人力效率，降低招聘成本，对企业来说也是管理中的进步。

　　国内企业提倡学习型组织已很多年，但真正落地的却少之又少。如果能在企业中建立一种积极向上、互助互利的氛围，对于企业人员招募、薪酬管理，甚至对于企业利润率都有一定的贡献，对HR的评价就不再是苦逼的只会招人不干人事的保姆，而是真正能帮助企业成长的人才。
　　小伙伴如果想更好提高工作效率，进一步做好HR工作，快来一起来参与这个任务吧！完成之后，有好多丰富的奖励，更有机会获得6.66的现金红包哟,点击这里领取

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