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【职场指路】新总监利用职权随意调岗、开除老员工,人资该如何干预?

我也要提问


  我们公司去年效益不怎么好,老板为了扭转局面,今年特聘了一名CFO到公司主持财务工作。听说这个CFO很有背景,自从他来了之后,财务经理被架空到其他部门工作,其他几名财务老员工也被CFO带过来的助理以莫须有的制度来威胁,要么听候差遣,要么辞职走人。现在,财务部人心惶惶,一个被开除的会计闹着要公司赔偿,公司领导不予理会,麻烦的事丢给人资处理。



  这还不算完,最近,CFO又盯上为公司服务了7年的出纳身上,因为两人性格不合,工作中发生过争执,现在被调岗成了收银员。



  长此以往,财务部恐怕要被大换血了,请大家帮出出主意,新总监利                                   用职权随意调岗、开除老员工,作为人资我们该如何干预?

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HR要善于换个角度看问题
作者:仙桃阿祥 湖北仙桃  制造业HR,从业10年,擅长企业文化培训
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     想起一个故事:一个老太太的儿子结婚了,婚礼那天漫天雪花,老太太忙里忙外乐呵呵的,接连几天都沉浸在娶儿媳的喜悦中。隔壁的老太太有天给她泼了瓢冷水:“你儿子结婚下雪兆头不好,你这个媳妇啊……”。老太太后面的话也没心思听下去了,回到家就闷闷不乐,新媳妇也不知哪里得罪了婆婆,又不敢问。就这样又过了几天,老太太上街碰到很要好的老姐妹,看她脸色不太好,关切地问怎么了,老太太就把兆头不好的事给说了,老姐妹哈哈大笑:“你啊别是老糊涂了吧?瑞雪兆丰年,这是老天祝福你家儿子媳妇白头偕老呢!”老太太一听是啊,从此就又高兴起来。

    每个人的心态决定了看问题的角度,角度不一样,看问题肯定就不一样。


    回到今天的打卡主题,站在HR的角度,问题似乎很严重了:一是听说这个CFO很有背景,就象上面的老太太一样,道听途说,这个“听说”的心态就决定了后面一系列的猜测。

    二是自从CFO来了以后,财务经理就被架空到其他部门工作,这话有点矛盾哦!架空和到其他部门应该是两个概念,架空是指在本部门没有实权,到其他部门工作应该是调岗,不可以混在一起吧?

    三是CFO带过来的助理以莫须有的制度来威胁,要么听候差遣,要么辞职走人,制度一般是由人力资源部起草,部门审核,公司批准后实行,不可能莫须有啊?听候差遣用在这里也不太好,企业的每个岗位都有具体的作业说明书或岗位职责,在什么岗位就做什么事,又不是过去的仆人听候差遣,再说辞职也是人力资源部按流程来办理啊?

    四是财务部人心惶惶,怎么会人心惶惶?稳定人心是人力资源部的工作,假如是我,没犯什么错怎会人心惶惶呢?

    五是一个被开除的会计闹着要公司赔偿,公司领导不予理会,麻烦的事丢给人资处理。开除员工应该是人力资源部的工作,会计是一个很重要的岗位,为什么被开除?会计要赔偿的理由是什么?公司领导是财务部的领导还是公司的老板?

    六是CFO又盯上为公司服务了7年的出纳身上,因为两人性格不合,工作中发生过争执,现在被调岗成了收银员。出纳岗位虽然很重要,但也只是一个普通的财务岗位,作为CFO怎么会和一个普通员工去争执?又怎么会因为性格不合而调岗。在一个公司里,每一个人的性格都不可能是一样的,作为部门领导不可能去选择员工的性格。

    七是担心财务部恐怕要被大换血了,人资应该如何去干预总监利用职权随意调岗、开除老员工。

    以上七条完全是站在个人的角度看问题,我的建议不是如何干预新总监,而是如何调整心态和老板、新总监保持一致的问题。


    站在老板的角度看问题

    财务管理的核心是事前、事中、事后的内部控制作用,效益不好虽然是多方面的原因,但财务预测及事中事后控制也是很关键的,老板特聘CFO到公司主持财务工作,可以说是加强自己的左膀右臂,必定经过深思熟虑,而不是考虑此人有什么背景,财务就是公司的管家,把家交给CFO去打理,必定是充分信任的人。


    站在CFO的角度看问题:

    会计法和企业内部控制制度都严格规定了财务人员的岗位职责,财务轮岗制度规定一般财务人员在同一岗位工作不得超过三年就要实行岗位轮换。一个工作7年的出纳没有被轮换,足以说明公司的财务制度是不严谨的或形同虚设。所以说,财务部的工作人员实行岗位轮换或调岗都是在严格执行会计法的规定,是很正常也是必须的。财务部门工作人员有自己的职业道德规范,其中一条是必须坚持原则,CFO带过来的助理如果不是一个坚持原则的人,怎么会有强大的执行力?会计人员除了业务能力,最重要的是有良好的职业道德,一个品德有问题的人是不适合担任这一职务的,否则会给公司带来巨大的损失甚至灭顶之灾。为了公司的发展,财务人员轮岗和辞退都是必须的。


     站在公司的角度看问题:

     公司是一个整体,各部门必须通力合作,而财务部门和人力资源部门又是两个核心部门,财务部门管钱物,人力资源部门管人,公司离开了钱和人就无法正常运转。所以,这两个部门的负责人必须是和老板一条心,才能有利于公司的成长。


     综合以上各人的角度:

    我觉得人力资源部门不是该如何干预的问题,而是加强同CFO的沟通与合作,同时,两个部门的领导应该准确理解老板的意图,才能制定公司的整体战略去有效实施。HR还是先改变一下看问题的角度,协助CFO妥善处理财务部一系列的“麻烦”,真正让公司的财务管理规范化、制度化,确保公司正常运转才是当务之急。



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daobanmm

daobanmm 2016-05-20 00:06:47

对于CFO的做法要加强沟通,准确领悟老板的意图,再做决定。 回复

民兵葛二蛋

民兵葛二蛋 2016-05-19 21:50:00

学习了,感谢分享 回复

嘴角的孤傲

嘴角的孤傲 2016-05-19 17:34:22

很明显的这个CFO是老板聘请回来整治公司和财务部的,作为HR,要准确理解老板的意图,应加强同CFO的沟通与合作,制定公司的整体战略去有效实施。 回复

雨下之平凡

雨下之平凡 2016-05-19 17:26:58

学习了 回复

kddll

kddll 2016-05-19 17:11:58

实质的东西解析出来了,说不定老总就是想让CFO好好地整顿下财务部。 回复

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无权干预,了解原委,支持/建议,公司为重
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一、问题
1、公司去年效益不好,老板为扭转局面,外聘一名CFO。
2、新任CFO架空财务经理并以非常手段处理财务部老员工,并引发了一些纠纷。
3、人力资源部门接手一些麻烦事项,对此如何应对?
二、分析建议
1、人力资源部门无权干预
看到题面,第一反应是,公司效益不好,按理来说是调整产品、营销和市场力量,为何从财务入手?当老板的都是聪明人,理应不太容易被外部人员忽悠,不太可能寻此下策,这是其一。
财务部门本身是一个非常敏感的部门,可以不夸张地说,若能掌握整个财务大权,有心人即便是说不上掌握公司整个命脉,但至少公司的整体状况和动向是比较清楚的。很多民营企业的财务一把手都是老板的关系户,或者是贴心心腹,就是这个道理。这是其二。
之前看过白玫瑰近期的一篇文章,《到底谁整垮了一间公司》,内心隐约感觉有些...

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  尊重大家,节约时间,废话少说,直接干货:
  尽本份
  眼看耳听着“莫须有制度威胁/差遣/辞职走人/闹赔偿/出纳调收银”等现象,楼主应当将这些情况向上级领导反映,表明自己的看法或担心,即可能将产生哪些劳动纠纷以及对公司的影响等,但自己微卑权轻,说话分量不足,请自己的上级考虑一下,能否去与CFO或给老板提点意见,也就是能够让CFO做这些时与其他部门沟通下,也方便形成合力,共同来处理某些事情,以控制可能出现的劳动纠纷、仲裁或诉讼等。
  对等干预
  楼主将自己的想法给自己领导反映后,还不能算完事儿,根据自己的职位高低,可以给公司总经办相同职位的同事进行交流,说明如果任CFO这样操作下去,可能要产生一些...

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有效沟通,规范管理
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  好久没来了,今天刷个存在  这事吧,你的从根上来看,而不是像个被欺侮的小姑娘一样叫啊~啊~的叫,那样会让哥误解的!  起因是啥?这个CFO是咋来的?是你们老板特聘的吧?特聘理解成挖来的什么的都可以,当然这里不是要讲挖来的就牛,跟这事没关系。再往上追,起因是你们公司去年效益不好,这个效益不好是根了吗?错了,效益不好是果,有因才有果,因为什么致使你们去年效益不好的?让老板无法忍受的必须用换人的来解决这个效益不好的原因呢?这个才是根,这个不搞明白,你自己容易把自己干预出局  哥是这么想的这个事,首先公司效益不好了,老板不是去琢磨怎么找个销售总或者研发总或者技术总之类的而是找了个财务总,小妹你怎么看?你不琢磨琢磨这是为啥吗?通过老板的这个动作就看出老板对总体运营这一块的看法,他对财务不满意啊!财务是干嘛的?成本控制啊,这个多重要啊,你卖出去10块钱减掉成本的8块钱剩下2元才是利润,那你这个成本控制不...

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    首先我们从案例开头开始看,学友是人资部门的一员,新入职的CFO属于财务部的直接上级。CFO因为是空降兵,所以一到公司就开始大张旗鼓的进行“改革”,先是架空了财务经理,然后让助理“威慑”财务部门的其他人员,最后调岗或开除“不听话”的员工。听上去,确实这个CFO很霸道,很不人性化。...

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    看了今天的话题,很明显的这个空降的高人CFO是个有实权并且“大刀阔斧”的“爷”。呵呵呵。我们来捋一捋题干问题:
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   3、现在,财务部人心惶惶
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  话说,做为一个以勤恳自居的成功人士,认真对待每一篇文章的开场白,才是真的敬业有料啊。
  人力资源部的职能有招聘、组织管理、培训、绩效、薪酬、劳动关系,似乎没有一条叫干预CFO的人事权。
  我想问这位同行几个问题。
   1、你与CFO的官方关系是什么?
  如果你是CHO,你们是平级。关于他大开杀戒的事情,你可以先与他在个人场合做意见交换。了解他为什么这样做,理由是什么,目标和计划是什么,并表示理解。然后提出你的建议,会在需要的时候积极配合。
  如果你是HRM,他是你隔着层的斜线上级。与斜线上级的沟通自然没有CHO那么挥洒自如——你和他说事叫汇报。汇报是有规定范式的,有真实依据、有论...

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    作为HR,道听途说的消息听完置之脑后即可,说出来只能自降身价;影响团结的话少说或不说为妙,除非你打算站在CFO的对立面;不客观的话不说,那样只会影响你的判断……相由心生,祸从口出,我想你应该懂这个道理吧。
    “一个被开除的会计(作为HR,我建议你百度下“开除”的含义再像祥林嫂般抱怨)闹着要公司赔偿,公司领导不予理会,麻烦的事丢给人资处理”,作为HR,说这话只能让人不齿。那么请问,员工赔偿应该哪个部门处理?公司效益不好,你是否努力去改变过?从组...

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