小型创业公司该如何做股权激励分配？

案例纲要：

1.小创业公司并购要股改；

2.总经理开会说话要股改；

3.HR头大不知道怎么搞？

   从一开始吧，大家伙就觉得这个事儿，没谱，所以我觉得，股改第一就是打消顾虑若干

顾虑一：总经理说的是否兑现？

  这么好的事情总经理会兑现吗？我要是披星戴月的拼命的干了，万一总经理反悔怎么办？这个时候作为HR就要显得专业了：

1.方案科学性要强，让员工一听一看就懂，简洁明了很重要；

2.要事先培训，让他他们知道股改的内容与实质，正规大规模的培训，也会让总经理没有退路的。最好由有经验的老师来进行；

3.请中介来参与方案制定，并作为第三方代表公司和员工签署合同，大大提高方案的可信度；

4.有条件的话，可以做预分红，分红也可以热烈、庄严一点等等

顾虑二：不管怎么股改，原来的钱会不会少了？

  很多时候吧，股改都是换一个说法，减少原来的部分利益，以分红的方式发放了？OK酱紫就没有意思了，是吧，所以呢，作为HR来说，专业点：

1.股改中必须固化原有的工资、奖金、提成等等形成的利益，不可变原有的，不然信任尽失。这是N家公司股改的经验；

2.公司原来的分红方案要不要保留这个问题，那是肯定的，和新的方案同时进行，年底的时候，员工自己选择，是用新股改呢，还是用老方案。但是选择之后，就需要叫停另外一种方式，用这样的方法打消员工的疑虑。

顾虑三：基数太高，无法实现啊，纠结不已

  很多时候方案里面的，都是给了一个饼，OK，作为HR来说，又需要专业点了：

1.基数最好以去年已经实现的指标为七点（有可能的话再打个折，现在经济真心不好，业绩难做），你已经做到过了，不应该有再做不到的感觉，劳动分红一定的多劳多得的，所以呢，去年做的基数，今年多做才能多拿；

2.无利润无分红，这里操作中建议延长基数的年限，提高分红比例来进行操作，让员工有中长期的期望值；

3.基数问题，员工会有讨价还价的过程，只要开口，尽量满足，前提是设计出配套的利润指标。从而个人的“小私”到公司的“大公”

  顾虑四：今年我干得好，明年指标是不是又要上涨，早晚得饿死啊，看来好好保留一点比较好，留条后路。

   作为HR，还得专业点了：

1.技术最好确定两年不变，这样员工就不用第一年努力了，第二年无力了，因为第二年定了就不会提高了；

2.第二年在第一年分红的基础上，开始制定第二期2-3年的方案，让员工方案后面总有2-3年指标是固定的。我们的方案都是2年一改，而不是看情况来修改，酱紫，员工可不干了都。

  讲完了大家的顾虑，那么对于案例中的问题：小型创业公司，大家深有体会，这样的公司里面什么最多啊？肯定是亲人，那么简单分成三类来描述吧：亲人、能臣、功臣

作为HR，又得专业点了，首先是股改的原则：

对于亲人的原则是：原则上看血缘远近和创业贡献了（皇亲国戚，有时候你就是没有办法，谁叫他们是皇亲国戚呢）

对于能臣的原则是：原则上按职务高低来（职位高当然股权高咯）

对于功臣的原则是：原则上靠感觉好坏来（原谅多变的HR吧，有时候看你不爽，你还真很难呆下去）

接下来是措施，有了原则，还得有措施吧，我们按照不同的分类来进行：

   对于能臣+功臣+亲人，那么都有原始股，原则上不再参与激励了，因为激励了也没用，反正我见多了这样的近亲，年度在公司拿一笔就Ok了，平时没用激励的；

   对于能臣+亲人，那么原则上按职务进行+亲情补贴，一般的话，亲情补贴要大于职务给的，谁叫他的皇亲国戚，好吧，这里不解释，现实就是这样；

   对于功臣+亲人，没有股权，都靠亲情补贴了，年度一次性给多少就Ok了。

   对于能臣+功臣，按职务给期权+补贴，期权肯定要远远大于补贴，这里的补贴就是功劳

   对于能臣，因为能臣决定了公司的发展，肯定要大量吸引，所以按照职务给，里面再区分，现在有能力及潜在性的能臣。

   对于功臣，这一类很踏实，能力不高，福利、荣誉和安定为主

   对于亲人，没有职务股份，主要是亲情补贴了。 

查看原文

    股权激励分配在我的工作中并没有接触过，在身边的HR中也不常见，只不过在一级的学习考核中接触过。既然是被大型企业收购，那公司总部那边肯定有人懂这方面知识的人，可以虚心请教，当然自己要懂一些基础知识，要不你都听不懂人家说什么，来分享一下我学到的知识。

    一、什么是股权

    股票期权的简称，又称购股权计划或购股权选择权，就是公司给某类人员购进公司股份的权利，按事先约定的价格，在特定的时间内买卖一定数量股票权利。最大的特点就是把企业与经营管理者紧密的联系在一起，收入、利益高度一致。

    从股权的定义不难看出，股权，是公司给出的一个权利，不是赠送，不能免费得到，必须支付行权价，这个价格也是不确定的，行权的价格可能是几年后，谁也不知道以后股票的价格具体是多少，就算股神也不能。是权利不是义务，股权的分配对象可以买也可以不买。

    二、股权分配

    股权激励的分配实际上是一个制定方案、计划的过程，一般包括：奖励对象、行权期限、数量、行权价格、权利的变更和丧失、行权股票的来源、期权方案的管理等。

    1、奖励对象

    奖励的对象，就是要规定谁可以买公司的股票。这个要和老板商量好，大多数时，优先考虑公司的核心层、骨干员工，其次是中层管理人员，最后是基层的员工。规定好谁可以买，也要给他们期限，在他们接到享有购买公司股票的权力后，多少天内确定是否购买，及购买数量，逾期失效。

    2、行权期限

    股权激励是长期激励的一种，为了使股票期权能在较长时间内保持约束力，避免短期行为，员工购买完后，公司并不立即授予他们行使的权力，而是约定行使期限。也有分期、分批，逐步释放行使权。行权一般不超过十年，强制持有期也在三到五年左右。

    3、行权价格

    这部分是方案的重点，也是公司和员工都非常关心的地方。通常情况采用以下三种方法：

    第一种低于现值法。

    就是员工以低于股票现值的价格购买股票，对员工来说有很强的激励作用，但对股东来说，需要牺牲部分权益，利润被稀释，因而不愿意接受，而且对员工的激励作用具体有多大，很难用数据衡量、核算。

    第二种高于现值法。

    就是员工以高于股票现值的价格购买股票，这要求员工对公司的股票很有信心，肯定看涨，否则员工不会有购买意愿，这也对运营管理团队提出很高的要求。股东们愿意用这种方法。

    第三种等于现值法。

    就是行权价格等于股票现值，这种方法比较灵活，关键是要确定时间节点，因为股票的价格总在变，有的按购买日当天的收盘价进行计算。

    对于公司想拿股权来激励员工的最初想法，建议采用第一种方法。

    4、权力的变更和丧失

    这部分很好理解，就是规定员工是否可以转让手中的股权，向谁转让，转让多少，以及员工如果违反什么样的规定，公司将收回他的权力。

    5、行权股票的来源

    行权所需股票来源有两个途径：一个是公司发行新的股票，一个是通过留存股票账户回购股票。留存的股票是指公司将自己发行的股票从市场购回的部分，这部分股票不由股东持有，但也不在外面流通，放入留存账户，待未来某个时间出售，也可以用来期权股票的行权。

    6、期权方案的管理

    股票期权管理计划应实行两级管理，一个是董事会，一个是公司的管理制度，文件管理。决定权在董事会，执行、监督靠制度的规定。

    常见的情况基本上就这些，解决方法也不难，这中间要不断的和领导沟通，奖励的对象、数量、价格、期限等等这些，最终决定权都在领导，但你在跟领导汇报时要有方案，要有参考数据，否则，相信你的领导也是一头雾水！

查看原文

    有200-250万元的股份可以分，应当是灰常开心的事啊，楼主是不是想得太复杂或者自信心不够或者工作方法没有想好，只要联合公司一些重量级人物，按照项目制来运作，这个分配方案就不难出，三个臭皮匠、顶个诸葛亮嘛，而且还可以实打实的推行下去。以下建议，仅供参考：

    物色帮手

    如果总经理明示了哪些人共同商量，就照办；如果没有明示，楼主可以按照以往开会或出通知的习惯，找找公司哪些领导是如何排序的，通常讲，现有公司的总经办、财务、业务等部门负责人是比较重要的，可以主动找他们说“总经理让拿一个股权分配方案，我们一起来研究吧”。

    不管钱多钱少，眼看着“天下掉下来的馅饼”，每个人都怕“自己分少了”，很愿意参与进来设计方案的。然而，三个和尚没水喝的道理，在这里也会得到印证，也就是说，他们之间对分配方案一定会产生意见和分歧，这中间就是楼主发挥协调和游说的地方。

    这就是股权分配工作小组，当然需要有分工、合作、审批的制度和流程了，这里就不细述。

    倾向方案

    不管怎么争论，公有公有理、婆说婆有理，都想自己多分点，但饼子就那么大，员工又那么多，比较合理或能够说服员工的方案一般是：按照职位高低，并适当考虑工龄、对公司的重要性、绩效考核结果等因素，赋予公司每个部门一个系数，每个部门负责人再根据自己部门员工综合情况赋予一个部门内部系数，这两个系数相乘，然后乘以基本股权金，就是该员工的实际应得股权金额了。

    这个过程，实施起来可能非常长，不能由各部门自行决定，否则，各种意见或投诉一定非常多，楼主一行人必须出台系数分配细则，既给定各职位系数范围，又给予部门负责人一定灵活性，同时，还需制订系数审批流程，也就是说，各系数最终需要分配小组审核、总经理批准，才能实施。

    基本股权金怎么来，其实就是所有股权除以员工总人数，也就是将每位员工统一定为系数1。但是，每个部门与具体员工系数相乘后的数字，全公司加起来不得大于员工总人数，这就需要楼主一伙人巧计算、妙协商了。

    领导权衡

    在这样的大公司里，不能只按既定套路设计方案，也就是不能把最终需要领导定舵的事做完了，即，在分配方案中，一定要设计一个领导最终可以调整、权衡的流程，主要是基于领导对某些重要部门、骨干员工的倾向性考虑，这是不能愈越的流程，否则，就是犯了大错误啊。

    照顾兄弟

    楼主是原小型创业公司的员工，虽然被大型同行企业并购，但只是分工不同，地位、工作并不低人一等，所以，楼主一定要借此机会，为原公司的兄弟伙争取应得的利益。也就是说，不卑不亢、公平对待，不能说大公司的系数高而楼主原公司的就要低，一定要据理力争，理由至少有：人格/工作平等，并购后已经是一家人不能做二家事，影响员工工作积极性的责任谁承担。

    胆量大点

    并购是一件大喜事，总经理又放了豪言，为什么不趁此机会，为员工再多谋点利益，他说5%，可否整到6-7%，反正这种机会是千载难逢，借过这个村儿就没有这个店儿的，这种主意，必须要一伙人同意，并且明确说是大家的主意，甚至签名认帐。

    当然，如果要这样进行方案设计，事前最好知会一下总经理，征得同意后再进行，否则，抱着辛苦出来的方案，被总经理一句否定或当头狠批，也没劲吧。

    您若有任何HR或其他疑问，请移步：

https://www.hrloo.com/hrloo.php?m=consult&c=index&a=product_info&productid=1509000044

https://www.hrloo.com/hrloo.php?m=consult&c=index&a=product_info&productid=1509000042

查看原文

                             做好股权框架设计是成功的一半 

   这是一家幸运的小型创业公司，老板也很有激情，在被同行大企业并购后，立即想到拿出公司5%的股份对现有员工进行股权激励。怎么分？想起刘邦论功行封进所说的“功人”与“功狗”之别，肯定不能均分。个人认为，作为HR负责人，这个时候需要拿出的是一个可以被调整改良的框架即可。把所有你认为对于公司发展最重要的评价因素考虑齐全，我想应该是个不错的办法。

    1、结构因素法。把所有你认为与公司经营发展有重要关联的因素全部分列出来。

    2、赋值打分法。给每一个因素一个分值，这样就可以用数据进行量化。

    3、说明。对于结构因素、赋值要能给出正定义。便于大家都能接受与评价。

    说起来很抽象复杂，其实通过一个电子表格大家就会看得很清楚，而且大家会发现，这是一个可以不断被调整、改善的一个基础框架，可以包罗万象。说的这么好，那就上图：

    公司每个干部员工都有一个对应的分值，所有的分值应对5%的股票所对对应的钱数，进行一个分配就可以了。每个人都可以清楚知道自己的股份数量。

    当然，有了这个框架图后，我们看到对因素进行寻找的价值，看到了赋值的价值。当然，要建议组成股权激励分配小组去讨论（这是成功的另一半秘密形武器），因为没有完美的个人只有完美的团队。建议由老板作组长、公司其它高层任副组长、各部门领导及各项负责人任组员，组成讨论小组，由他们继续进行修改和讨论。这样再去找老板，老板会清楚给出建议，你可以在此基础上做出修改做出一个更成熟的框架。再加上股权激励小组的加入，一个非常可行的方案就产生了。而且，这些重要的领导与负责人的参与，已经保障了方案通过的大多数票，经由他们分别去和下属员解释，一切就变得平顺起来。从编制、修订、完善到实施，一切就OK了。

查看原文

股权激励之胡说八道

    怎么样做股权激励，这样的话题太高大上白富美高富帅了，或许，我们99%的HR这辈子都不会去操盘股权激励，因为这样的事情多数是咨询公司、机构或律师事务所去操心的，而且，这样的话题，也不是一篇打卡就能解决的，所以，今天的打卡，红玫瑰准备胡说八道好了……

    一、股权激励的起源之胡说八道。

    传说中，股权激励是这么产生的：20世纪50年代，美国的辉瑞制药公司（这个公司最有名的药物可能就是伟哥了，据说，发际线高的男人，多数肾虚，估计都晓得伟哥，三茅上哪个牛人发际线高呢，本期打卡的牛人有没有发际线高的呢，你们知道就好，千万别说出来，别被别人打死了，哈哈）为了避税，用股票期权来支付经理人的奖金，结果，股东们很快就发现，使用股票期权，不仅可以避税，对经理人的激励效果更明显，经理人就象吃了伟哥一样，积极投身于辉瑞的革命工作中来（听说，小灰灰老湿工作起来也是没日没夜的，不知道他是不是也吃了伟哥呢？红玫瑰很是好奇地想着），于是，辉瑞就一直坚持用股票期权激励经理人，之后，其他的公司也纷纷效仿，经理人的股票期权计划就这样就在美国流行起来了，但是，有些公司可能并不适合使用股票期权，他们就去研究这个东东，于是，以股票期权为模型就衍生了多种股权激励的方法，比如：期股（也叫股份期权）、干股、限制性股票、虚拟股票、股票增值权、延期支付等等。

    据说，上面这段文字传播到韩国之后，韩国学者纷纷跳出来，反驳说：不对，股权激励计划，其实起源于韩国，因为，辉瑞制药公司实际上是我们韩国人的公司，辉瑞大老板的祖宗是韩国人，有一次，我们医女大长今大人去山上采药，不小心摔成重伤奄奄一息，被大老板的祖宗救了，大长今大人为了感激救命之恩，就把宫廷秘方“我爱一条柴”“大内合欢散”等传授给了他，这个就是伟哥的来源。

    今天，红玫瑰也要学学韩国人，我要告诉美国人：NO、NO，早在我国清朝的时候，山西有一个商人，叫乔致庸的，他就给掌柜们身股，这个实际上就是我们现在说的干股或分红权，这也是世界上电视剧史记载的最早的股权激励的例子，《乔家大院》，哈哈。

    二、股权激励的对象之胡说八道。

    股权激励中很重要的一个问题是如何确定激励对象？在讨论股权激励给谁时，我们要去思考，股权激励的目的是什么，给了股权激励了，能不能达到我们的目的呢？

    我曾经听人用一个很简单的例子来说明为什么要做股权激励。

    假如：小灰灰老师家有一棵樱桃树

    （小灰灰老师：我们家没樱桃树，我们家只有每天葡萄酒，所以要有也是有葡萄树。

    红玫瑰：真受不了这样的蛇精病，都说了，是假如，天哪，降道神雷下来劈了小灰灰吧~~~）

    这棵樱桃树，离小灰灰老师家比较远，但离大卡家比较近，小灰灰老师很难阻止小孩去偷偷去摘樱桃，而且他还发现大卡家偷摘樱桃是最多的，于是，小灰灰老师就想了个办法，每年秋天采摘樱桃之后都要送两筐给大卡家，从此以后，大卡家不但不偷摘樱桃了，还帮着阻止其他小孩偷摘樱桃。

    （小灰灰老师：可是樱桃不是每年的5-6月的时候成熟的吗，怎么是秋天呢？

    红玫瑰：蛇精病，举个例子懂不懂？

    小灰灰：不懂，我就知道，樱桃不是秋天成熟的。

    红玫瑰：我对你无语了，小灰灰。

    小灰灰：……）

    这个例子很浅显地说明了，当企业的产权没有办法得到保护的时候，企业一定要将你的股权和最容易偷窃你资产的人一起分享，让他和你一起变成利益共同体，这时候，偷你的，跟偷他的就没什么分别的，何况偷还麻烦（这也就是为什么很多初创型的高科技企业要把股权分给核心技术人员的原因）

    这就是说，股权激励绝对不能像年终奖一样，皆大欢喜、见者有份。所以，案例中的公司想拿出5%的股份对现有全体员工做股权激励，红玫瑰首先是反对的，你还不如直接发年终奖，还更省事一些。

    基于股权激励是要将股份分给那些最容易黑到公司的人，也就是能够接触到公司核心技术、核心资源的人，因此，股权激励的对象就很清楚了：

    1、公司过去的功臣，即曾立下汗马功劳，现在跟不上公司的发展，需要退下来的老臣子。因为，他们曾经是公司的高管层和核心骨干员工，他们手里知晓公司的各种机密，如果公司搞股权激励，不考虑他们，那他们万一投奔竞争对手，那公司就晕菜了。

    2、公司现在的骨干。

    3、公司未来的人才。这一类对象说明了股权激励，千万不要一次性分完，要留出相当大的部分在未来很长一段时期做股权来源储备。未来的人才有三种：现在不在公司，将来根据公司的发展需要引进的人才；现在是激励对象，但因为职位低贡献小而得到的股权激励额度小，但是，将来如果成长成为公司主要的核心人才，就要追加股权激励额度；刚到公司，属于公司的未来苗子，现在不用给股权激励，但未来成长成为公司的中流砥柱了，就要给股权激励。

    三、股权激励的设计原则之胡说八道。

    1、股权激励的设计一定要有业绩考核。因为股权激励不是福利，股权激励是要将核心人员自身的利益和公司未来的利益结合起来，创造更多的价值，因此，股权激励一定是在科学合理的业绩考核基础上实施的。

    2、股权激励最好是要花些钱来买。因为股权激励的一个重要目的是风险和收益要对等，因此，股权激励是核心人员承担企业未来风险而享有的收入，属于风险收入的部分，所以，股权激励可以分为两部分，一部分是自己花钱买的，相当于风险抵押金，另一部分是企业根据业绩送的，这属于激励的部分。怎么花钱买？根据核心人员的业绩来决定，业绩越好，花钱越少，送的越多。比如：公司的股份是1股1元，公司授予某骨干10万股的业绩股份激励，那么，如果该骨干完成80%的业绩指标的，买7万股送3万股，完成90%的，买6万股送4万股，完成100%业绩的，买5万股送5万股，完成110%业绩的，买4万股送6万股，完成120%业绩的，买3万股送7万股。这里的花钱也要考虑核心员工的风险承受能力，因为我们要求核心员工花钱来买，是想核心员工承担未来一定的风险，但风险不能过大，否则股权激励就会失败。

    3、股权激励一定要体现递延式报酬的特征。股权激励实际上是长期激励性报酬的一种，它的本质就是它的递延性特征。由于报酬的递延性可以增加核心员工的失败成本，加大股权激励对核心员工的内在约束性，因此，股权激励，建议一次授予多次加速行权。比如：三茅授予青梅煮酒50万的股票期权，等待期是3年，行权期是第4、5、6三年。那么，在最初三年里，青梅煮酒积极工作，为三茅创造了很大的经济效益，第4年开始行权了，如果是减速行权，第4、5、6年分别是30万股、15万股、5万股，当青梅煮酒第4年行权了30万股的股票期权之后，他发现外部环境更恶劣了，如果他想要获得剩余的20万的股票期权，他需要更努力，于是，他可能在第4年获得60%的股票期权之后就放弃了剩余的股票期权，离开三茅，对于三茅来说，股权激励就失败了。但是，如果是加速行权的，第4、5、6年分别是5万股、15万股、30万股，当青梅煮酒第4年行权获得了5万股股票期权之后，即使发现第5年外部环境更恶劣了，他也不走，他要努力工作，以获得剩下的45万股的股票期权，第5年，他行权15万股之后，他发现第6年好像更难了，需要他付出更大的努力，即使是这样子，青梅煮酒也会拼命干完这最后一年，因为，已经熬了5年，才获得了20万股，现在就剩1年，怎么能不拼命，怎么能放弃这最后的30万股呢？

    4、股权激励一定要考虑特殊情况下的调整办法。比如：激励对象违反了竞业禁止条款或保密条款的时候，应该怎么处理？激烈对象终止服务时（过错解雇、非过错解雇、辞职、退休、死亡等），应该怎么处理？资产重组、控制权变化等重大行为发生时，应该怎么处理等等……

    四、最后的胡说八道。

    听说点击屏幕右下角的大拇指，就会成为公司股权激励的对象。

    自从点击了右下角的大拇指，这人啊，腰不疼了，腿也不软了，圈圈叉叉也有力气了~~

查看原文