【面试】校招面试，怎么识别被精心包装的大学生？

    看了今天的案例，确实有点好笑：老姜被嫩姜玩了？或者说如今的网络发展让“嫩姜们”在社会阅历上通过学校这几年的锻炼就超过摸爬滚打N年的“老姜们”？细细分析，其实不然，纯属老姜们在人才选择上没有用心或者因为其他事情影响了认真选人。再精心包装的大学生，以下几招一定能够识破乌龟壳下的秘密：

    看听辨

    看：主要内容是简历、成绩、字迹、衣作打扮、神情、脸色、步态等，其中最关键是“神情”，一定要用自己的眼睛较长时间盯着他看；听：主要内容是其陈述，做到尽力倾听，不要打断，同时可以向其他同学“打听”；辨：主要内容是筛选“看与听”内容的真假，而且不是HR者一个人的标准，力争几个人来合议。

    通过以上简单合力，经过包装的大学生能够识别出七八成，毕竟咱们经历风雨、阅人较多、骗人或被骗的次数也更多，而且是团队做事。

    让表演

    俗话说，是驴是马、拉出来溜溜，对包装或者没包装过的大学生，都可以使用这样的办法：无小组面试、命题笔试口试表演、放松（面试官歪座、翘二郎腿、双臂抱胸等都可以）聊天、打麻将、共宴等，特别是打算用到重要岗位的，一定要多用点办法检验，不能轻易下结论。

    让大学生表演，是揭开精心包装大学生真实面目最好最直接的办法，也是最大限度堵住不适合公司要求大学生入职的较好方法。

    要试用

    是金子总会发光，真金是不怕火炼的。好在劳动法赋予了用人单位设置新员工试用期的权利，其实都可以签三年劳动合同，试用期六个月，约定清晰岗位职责、试用期工作目标、考核办法等，与公司各种管理规定一起让员工签字，而且最好在入职时就搞定这些，因为只有在入职时，新员工才更容易接受一些苛刻条件和要求，并且可以让那些“精心包装”的人畏缩，而且可以用来考查“包装人”和其他新人。

    以上三招其实大家都想到的，只是没有做到或者没有认真做到，从而让“包装人”钻了空子，实在划不来。所以：苍蝇不会叮无缝的蛋，还是非常有道理的。

    您若有职业、人生或其他方面困惑，可与我交流

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    校园招聘是引进后备人才的一条有效途径，笔者所在公司每年都会赴高校招聘一批技术、销售、管理类应届毕业生作为后备人员培养。应该说，校招面试比社招面试的难度相对小很多，校招面对的群体是还未走出校园的应届大学生，面试考核的项目也是有限的。社招面对群体就不一样了，既要面对“面霸”，还要防止“跳槽专业户”，其面试考核的复杂程度与校招相比大是不在一个层面上的。不管是校招还是社招，求职者的某些内隐性的特质仅仅凭面试也是很难立即判断出来的。所以面试招一两个“奇葩”也是在所难免的，既然领导要求提高招聘的有效性，那笔者下面就结合这几年校招的经验谈谈如何有效进行高校毕业生的招录工作。

一、做好前期准备工作。

   俗话说：“磨刀不误砍柴工”，良好的前期准备工作是提高面试准确性的前提条件。然而，在工作实践中，很多企业的面试根本谈不上准备工作，HR仅仅通知应聘者何时何地参加面试就完事，等到面试时火急火燎的通知用人部门参加面试，这样的安排必然使面试效果大打折扣。面试准备工作至关重要，面试前必须做好以下准备工作：采取何种面试形式，是结构化面试还是非结构化面试，是传统问答式还是使用其他面试技术？是否安排笔试、实操测试等辅助面试手段？面试岗位的职务说明书是否打印，面试记录表是否准备好？面试官由哪些人组成，是否要举行面试前沟通会？等等。只有根据招聘岗位、应聘人员的特点，把这些问题提前考虑到位了，合理安排，做好充分的准备工作才能保证面试的科学性与有效性。

二、合理选配面试官队伍，进行面试前沟通或培训。

   一般来说，合理的面试官队伍应该包括用人部门负责人、招录岗位的直属领导、HR部门负责人或者招聘负责人，也有许多大型企业也会让工会或者监察部门参与，以监督面试程序的公平公正进行。但据笔者所知，很多企业特别是中小企业HR部门的招聘职能仅仅局限于搜简历、通知面试，根本就不参与面试过程当中，或者即使参与了也只是做做样子，根本无权决定是否录用，而是让用人部门直接决定是否录用。这本来无可厚非，毕竟是用人部门需要用人。但事实上仅靠用人部门决定是否录用显然是不科学的，业务部门并不是专业招聘部门，对于专业知识考核或许可以，但涉及到性格倾向、自我认知、行为动机这些“冰山模型”下面的特质，用人部门是经常遗漏或者不具备测评能力的。所以，笔者建议面试官队伍选择非常重要，除此之外，企业也要适时加强对面试官的面试技巧、面试技术的培训，面试之前开个沟通会了解面试岗位及应聘者情况也是必不可少的。

三、适当引进科学的面试测评工具。

   应届大学生面试由于其无工作经验，考核的项目往往也比较单纯，主要包括专业知识、性格特质、沟通能力、道德素养、职业倾向以及职业定位等等。应该说专业知识、沟通能力、职业定位等项目通过笔试、结构化面试等方式是可以大致判断的，但像性格特质、职业倾向等这些内隐行的特质只能借助于科学的面试技术与工具才能有效的测评。所以，笔者建议可以根据面试群体的不同选择合适的面试工具与面试测评技术，这也是保证面试结果科学性的一大利器。

四、加强试用期管理，把好最后一道关。

   “常在河边走，哪有不湿鞋”，对于HR来说，偶尔招进个别“奇葩”也在所难免。如何在最短的时间内找出那些“奇葩”并迅速解决，只能通过加强试用期的管理了。试用期是考核求职者是否符合岗位需求的最后一道关，BR部门必须加强与应届大学的需求部门、轮岗实习部门沟通，对应届大学生做全方位、客观的评价，及时做好试用期考核工作，对于不符合岗位需求的及时清除。另外，适当的实习期淘汰率也能产生“鲶鱼效应”，促进招录的应届大学生学习积极性，尽早适应公司。

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   答：识人难，知人更难。

   一、案例解析：

   1、企业：一家做安防产品的生产制造业；

   2、背景：这家企业每年都会组织校招，而且据说去年一共招聘录用了20个大学生，大部分表现优异，只有个别不好的，“入职后，和最初面试时的表现大相径庭”。所以，小和尚下山去化斋，老和尚有交代：“今年校招又要开始了，领导特别交待，不要再招这样的人回来了”

   3、楼主：楼主觉得蛮闹心的，怎么样才能透过现象看本质呢？

   二、个人看法：

   先来吐个槽，安慰一下楼主：楼主莫伤心，贵公司每年都招大学生，而且一录用就是20个，看来公司规模不算小，效益也很好。此外，招20个大学生，基本都优秀，唯独一个不优秀的“和最初面试时的表现大相径庭，甚至连性格都有很大的转变，在工作中屡屡出错，而且态度散漫”，楼主已经足够优秀了！都算是慧眼如炬真伯乐了，对于我来说，录用20个，不排除有20-30%的问题大学生，也就是有5个左右会出现前后差异的员工，不管你信不信，反正就这么点水平。

   再说了，看走眼的事情，谁不曾做过？就说我们大家都认为识人能入木三分的诸葛亮来说吧，不还是错用了马谡吗？

   再来看看我们平时在招聘与录用能做的事情吧：

   1、看简历。

   筛选简历是第一件事。简历，是求职者对自身工作履历、教育背景及知识体系、个人技能等要素的总评。像案例中这家企业，按表述的口气及开展校招的规模猜测，这是一家比较受求职者欢迎的用人单位，每次收到的简历可能会比较多，那么如何筛选有用及合适的简历也是工作重点。

   2、看背景。

   不能光看学生的简历就去评判一个人，因为大部分“简历”的确是经过学生“精心包装过的”，就好比那个什么什么明星，素颜明明很一般。。。但却因为“美貌”而获得粉丝无数。

   3、看人脉。

   学生的人脉关系相对不复杂，无非就是学生、老师，那如何从老师及学生嘴中掌握另一个学生的情况呢？要花点功夫。。。

   4、情景模拟辨人才。

   这个是今天我想写的重点，而且采用“情景模拟”的面试方法在一些对学生招聘需求量比较大的企业中很常见。譬如我要招20个人，我可以通知40个人来面试，然后分5个小组，针对一项任务或者是案例来进行模拟操作，我们从中参与、从旁观察、最后再约一些表现突出的学生进行沟通。有事忙去了，回家写 

   其实我讲的这一条也就是当前的一种比较专业的面试方法：无领导小组讨论的面试选人方法。这种方法目前被广泛地应用于很多企业对于管理人员的招聘与面试环节，在实际运作过程中，通常是由规定数量（8人左右）的一组应聘者，在不指定小组领导者的前提下及规定的时间范围内，针对特定的题目进行集体讨论，并最后达成一致意见。

   5、结构化面试的必要性。

   通常，批量招大学生，依靠一个面试官还是不够的，我不是质疑谁的能力不好，而是人的精力和观察力毕竟有限。这个时候不妨采用结构化面试的方法，以达到更准确的面试结果。（概念性的东西这里就不多说了，敬请谅解）

   6、提高自己个人素养，最好是懂心理学，还能熟练掌握很多前沿的心理测试工具，如FPA（乐嘉的）、九型人格、PDP、DISC、三叶草、MBTI职业性格测试等方法，这样一来，你就是半个诸葛亮了。注意，这些只是你懂的一些工具，但你阅历不够，即使掌握了测试工具也只是很机械化的操作，而不会分析并加以运用。

   6、招聘只是开始，考核才是重点。

   这个课题很容易误导人，致使大家把眼光都放在招聘与面试上，其实不然。尽管上段我提到了一些概念性的东西及当前流行的一些先进的性格测试工具等，但我还是觉得这不是重点。

   就算你通过先进工具测试出人的不同特点，且你根据这些个特点录用了一批优秀的人，那你就能保证这些优秀的人入职后没有问题？

   就算你当初看重的人才也的确很优秀，但他突然思想觉悟变低下了呢，他突然接受不了公司的环境、公司的制度或者是上司呢？

   就算你精心挑选的人才一直很优秀，但入职后一直未受到重视和培养，工作效率下降了怎么办？

   你是伯乐，你发现了一匹好马，你决定要重用它，但你用量过度，是否也会出问题？

   所以，我觉得主要还不是“相马环节”出了问题，而伯乐在“用马环节”的问题才是最主要的。

   这几天项目上的事情很多，有申报的、有验收的、有核销的、有。。。今天的卡写的很仓促，观点阐述不清及不到位的地方，敬请朋友们谅解。

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提炼——校招20名，总体良好，其中5%（也就是1名）出现问题。原因：入职前后大相径庭、变化太大，屡屡出错、态度散漫，最终结果淘汰。如今又见校招，领导不满，望引以为戒。

记得时代光华的一位知名招聘讲师说过一句话：招聘是人资六大块最容易的，又是最困难的模块。连续看了三次案例才发现主题在于“识别精心包装的真实面目”，那么是狐狸，尾巴在哪里？左脑中出现了“滥竽充数”、“鱼目混珠”的经典故事。在特点的时限、地点、沟通、识别、方法、技巧等下，想火眼视金星。难！！！右脑里又出现“水清则无鱼”的画面——5%的机率，是不是已经做得很好了。领导只是主观了些~~

当然了，吃一堑，长一智。还是要面对现实，不能让狐狸再危江山社稷了。

一、校招流程的优化

校招看似简单，确因为特殊的情况下省去了不少的步骤，给面试结果带来不少的麻烦。“三方协议”、“有时没有复试”这些影响会导致其中案例中的结果发生。况且，信息时代、导师指点、专家的提点等多方面的学习，学生们过一注重简历与面试的包装来获取机会使企业在辨别上增加难度，正所谓花招百出。而面对着狡猾的狐狸，我们只能从本出发，用刺猬一招以不变应万变——优化校招流程。

首先，校招的目的。寻找具备适合技能，又有劳动愿望，能够与企业共识的稳定员工。

参加校招的企业或HR，第一个想法就是该学校毕业生的专业是否对上。这是选择的主要要素，只有适合了该点，校招参与的心才会支持。

在面试中，形形色色的学子们带着不同的心态来面试。而HR们首要的愿望就是学子们的劳动愿望。出于面试双方的影响与并影响方面考虑，校招中的HR在一天中可能面对十位数、百名、甚至千名学子们只能去粗取精确定好劳动愿望。

然后，在面试的双向沟通中达成能够与企业同识的学子，并确定录用的第一步。

其次，招聘过程不够规范。在招聘过程中考查人员责任不清；面试中方法、技巧与经验不够，无法有效发掘学子们的资料。

企业里针对校招往往都是小看了那帮猴孩子们，刚出茅庐的雏鸟而已，让新来的财务（生产、采购、文员等）小李子一起去面试……招聘现场人员多了，忙不过来就乱了，职责打乱的各自面试的情况来了……最终，导致了只看表明而不深入细嚼下了判定书。

最后，招聘后续的工作不得力。所谓善人怕坏人，坏人怕恶人，恶人怕不要命的。学子们往往有着“不要命”精神。没有同化新人的措施，甚至企业有自生自灭的情况，试用期的考核形式了。又缺少对招聘过程中的检讨与反馈。“不要命”的学子们做出了反抗与过激的形为，出现了大相径庭……

流程优化了，我们进入面试阶段——

二、移情换位的心态

作为HR的我们更能够体会面试者的心态，因为我们经常面试别人，也被别人面试过。所以如何使一次面试达到最佳效果，让校招的学子们发挥他们的真实才能与挖掘他们的优劣势，是我们的职责所在。鉴于校招的特殊性，从两方面谈谈移情换位的心态。

方面一：迎造轻松交流氛围，为面试的实质做好有效铺垫。学子们的是人，人有千万种。紧张、内向、外向、氛围影响、时间影响、个人情绪等，很容易让双方面试交流造成变化。所以，创造一个双方适合的面试氛围是基本。

方面二：快乐交流。这是为面试的核心部分创造有利的判断。尽可能让学子们不做作，形成一种正常的面试交流平台，达成最佳的沟通。

三、“STAR”原则的倾听

有了前面的铺垫，HR要辨别学子们的包装，倾听是重点。在此，计划（技巧与方法）永远赶不是变化，还是在流程与原则来支撑。

面试交流到关键的时候，阐述一件事、一个业绩、一份经验的分享等，是否是“尾巴”，很难！因为存在客观上的因素很多。而真伪可以去除的“鱼目”与“竽手”是有利于HR的。“STAR”原则告诉我们尽可能的去伪存真。

所以的“STAR”原则就是HR在面试中倾听情景、任务、行动和结果的合理化与信息收集的准确性。对学子们过去行为完整的描述，来让我们更加全面了解其素质、专业技能甚至为人处事方面。而学子们反映出的情感、意见或出现模糊的概念来让我们分析。（通过“STAR”原则中的时间，任务，操作，操作所用时间，操作完成的知识、方法、技能技巧，过程的难点与难点的克服，最终的完成说明。一蹴而就、顺畅情况）

（具体在此不多说，可以百度非常详细）

先看一图——

四、面试后的“发现”与“发呆”

作为领导的HR们比较清楚“差不多先生”的概念，而往往其实我们在不经意间就成了“差不多先生”了。总以为狐狸的尾巴都揪出来了，确埋下了隐患。所以，面试的“发现”与“发呆”才是双保险，才能更心安。

“发现”是背景调查；“发呆”为后期整理与最终总结与评定。

人总是主观性的，面试常常出现第一印象分、对比效应感、晕轮效应判与录用压力觉，这时的“发现”一下，让自己客观的进行分析，有助于再次发现问题与解决问题，更有保障自己的判定。

人总是容易情绪化，对己来说掌握情绪，就能掌握命运；对他来说掌握情绪，就能掌握尾巴。这时的“发呆”让你对学子们的个性特征、观点不苟、言语冲突、陌生距离现次的反省，或许你会会意一笑，自言自语道：“那小子（家伙）！……”

招聘是人资六大块最容易的，又是最困难的模块。难在哪里呢？识人不易，知人难。而是狐狸，尾巴无论在哪里？总有出现的一天。让我们做到最好，或许尾巴找出来了，或许尾巴没有了，或许尾巴被夹紧了。是不是更好~~

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   说到态度、性格，很容易就是一个九型人格，还有一些分类：“巫师型、哲人型、开拓型、调解型”；或者“前线者、思考者、行动者、人本者”；还有“社交人、智觉人、指导人、亲善人”等等，这种很多类别的称呼，一下子，就会让人措手不及，因为，对于简单的我们来说，有点复杂，而看过性格色彩这本书的人，立马就能离开喜欢，因为，它是一本简单的书，通过四个颜色，区分不同的人的性格。所以，对于识别大众性格，还是有一定参考性，下面讲诉几个测试工具的情况：

  方面一：心智之墙定位器

  他的功能主要是帮助个人迅速定位自己生活中常见的心智模式，并且给出明确的心智突破建议，并给出有力的拆墙之术，10年推出后，测评人数超过20万。

理论背景
    心智模式又叫心智模型。所谓心智模式是指深植在心中关于自己、别人、组织和周围世界每个层面的假设、形象及故事。并深受习惯思维、定势思维、已有知识的局限。心智模式这个名词是由苏格兰心理学家Kenneth Craik 在1940 年代创造出来的，之后就被认知心理学家Johnson-Laird和认知科学家马文.明斯基（Marvin Minsky）（1975）、西蒙.派珀特（Seymour Papert）所采用，并逐渐成为人机交互的常用名词。
主要特性本土化：本书的八种常见心智模式是古典老师多年对国人的深入研究整合得出的，是至今为止本土化最好的心智测评，并且每一种古典老师都在书中做了系统性的阐述。
传播性：心智之墙定位器至今已有近30万测试记录，在网络引起一股风潮，是2011年最具传播性的测评，收到广大网友的热烈好评。（看看就好，爱信不信来着）
参考因素八种心智模式没有好坏之分，只有是否有效之分。
     心智模式是把双刃剑，心智模式之所以产生是为了适应过去的生活，在新的环境下我们需要觉察并调整，构建更加有效的心智模式。更多背景知识请阅读《拆掉思维里的墙》。

感兴趣的话，可以私下交流，发图进入测试，感受一下系统测试的结果的魅力（PS不发邮件）

  方面二：像DISC、三叶草、MBTI职业性格测试 这些平常感觉离我们好远的测算，一个二维码就可以搞定，而且，系统直接帮你出结果，免去了一个计算，所以，对于我们的做校园招聘的时候，做好以下准备：

1.找到一个安静的教室；

2.做好有一个WIFI，如果没有的话，那么可以自己带好一个移动WIFI，当然，用流量也是可行的；

3.  对于测试的结果，仅仅用于参考，并不是觉得的；

4.对于即将确定的人选，可以在现场就建立微信群，大家将自己的结果上传到个人或者群里，收集、统计用于分析；

   上面分享的都是工具类的运用，下面分享一些面试中的小经验。

   简历关，很多时候，我们都会关注简历，很多时候，大家都是叫别人修改简历，因为自己的不自信，所以才会叫人帮忙，那么被被人修改的简历，概率大不大呢，答案大家都清楚，很大，所以，我们除了关注一些基本信息，剩下的，就是在现场进行面试了，而现场，我们考场的都是平常化，有过面试经验的大学生，都知道，你问的问题，会考察哪一个方面，说白了，这个时候的大学生，已经不能用纯白的大学生思维进行理解了，所以呢，当你遇上一个第一次来面试的娃的时候，你应该感叹：你的运气真不错，能够遇到第一次面试的娃。这一类人，通过面试、确定，到过来，都没有什么大问题，所以，我们关注的是有过包装的大学生，既然他包装了，表面情况，你看不出来，问的问题呢，他也能答的顺畅、流水。这个时候，你的问题，就不要局限在常规类的问题了，比如：

   个人介绍、家庭情况、兴趣爱好、社团活动、实习经历及学业等情况，这些你已经问过了，或者是没有问下去的必要性了，因为，一种要吃多了，都会有抗体，更别说，他已经被问过了N次了，并且训练了N次了；所以可以考虑：

   关注其同伴，从其同学问答（很多时候是一个专业的人，都过来面试，或者是几个小伙伴一起来，这个时候，可以互相评价）、走访其班主任（辅导员）（很多时候，辅导员能够较为客观的评价一名学生）、入职前的培训观察（这个时候是HR最好观察的时机）、试用期的考核（设置实习期也好，试用期也罢，都是对双方的一种负责）、

   不管是大学生怎么样包装，对于对方评价，总是藏不住的，但是实际操作中，我们经常遇到的问题就是：时间紧、工作忙，更本没有那么多精力去做这个事情，确实是这样，HR是一项苦逼的职业，很多时候，招聘、面试完了，之后还有很多事情，等着做，至于后续的访谈神马的，可能就做不了了，所以关键点就是入职培训期间了，这个时间点可以让HR对他们有一个更加深入的理解；

    说到这里，又有问题了，因为，据我所知，很多公司的入职培训，不像我们公司一样，搞一个15天，接受16门各类课程学习，而是简单一天办理手续，或者一天企业文化、制度走马观花的过去了，所以，在培训期，观察实在有限，这个时候，怎么办呢？

    我们公司的做法是：有一个岗位的工作，是关注管培生的成长，或者动态，就是抽调人兼职去、定期去找他们谈话，收集其部门对于其工作业绩、态度的评价，及时发现相关问题，而非，等到最后才决定，辞退或者提前转正等情况，这个时候就显示出这名HR的专业度及用心程度了。

   最后补充一点：员工的态度，是可以随着管理风格、环境及其他事件影响及变化的，可能一开始挺好，后面变化了，中间有产生了变故，这个哪次培训或者哪次活动都有可能产生这样的情况，这个时候，作为HR，加强与管理培训生的沟通工作，将有助于将相关问题剖析出来、解决问题，达到缓和矛盾的作用。

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