人员大量流失的情况下，如何做好招聘工作？

    不让业务断档，保证销售部门用人需求，为达到此效果，针对本案，可以有以下方法供参考：

    强化责权利

    在案例目前的招聘模式下，必须明确楼主、各区域招聘责权利，也就是说，如果缺编，楼主、各区域所占责任的比重，建议各占50%为好，这样才能促使他们共同想办法去完成。既不能只依靠楼主而各区域等靠要，也不能完全放手各区域而楼主不管，毕竟，公司招聘的整体控制还是应当在楼主这里。

    也就是说，招聘工作的好与差，对应奖与罚的责任比例在楼主与各区域负责人之间就可以是五五开，如果落实到绩效考核，此项所占权重、扣分方法也应当一样。

    改善工作条件

    12小时都在谈业务、业绩不达标被辞退，这样的时长与工作压力，对一般员工而言是难以较长时间坚持，可以适当改善。

    工作时长，要么从单班上下班时间进行压缩，要么从提成比例上给予更好的优惠，也就是说，不单从时长上要求员工，更侧重从工作业绩上引导他们，用有吸引力的提成比例来改善时长问题，面对提成，有的人愿意14甚至16小时工作也不会有怨言，毕竟有相应的回报。

    业绩不好就辞退，其实也可以有回旋余地，面对销售人员招聘困难的局面，员工用熟不用生的原则，给予业绩较差员一次改正的机会，共同为他想办法如何提成工作绩效，说不定下次业绩得到提成，这样的员工就可以稳定下来，变向的为招聘工作做出贡献。

    树立标兵

    虽然每月都会公布销售冠军或先进员工，但对他们的奖励是否够吸引力，是否对其他员工有榜样的作用，就需要认真考虑。

    为达到激励其他人员共同努力，为销售做出业绩并且自身从中获得较好提成，从而相对较长一段时间能够稳定为公司服务，提高对销售标兵们的奖励，包括物质、金钱、精神、福利奖励都十分重要，比如：半年奖、年终奖、旅游、区市省优秀工作者等。

    校园招聘

    马上迎来金九银十，可以面向中职、高职甚至高校进行招聘，既可以面向明年即将毕业的招来实习，也可以向今年已经毕业没有落实工作或想换工作的，总之，通过学校的招生办、班主任、学生干部等都能找到一定资源。

    从某种程度上讲，房产销售比保险、中介等更能够吸引人才的加入的，毕竟房产的整体收入相对比较可观。

    当然，鼓励内部员工推荐也是可以改善招聘效果的，新兴的微信也可以采用。总之，同为地产中介，别人能招聘到人，我为什么不能，办法总是有的。

    工作、人生、职业等方面有什么困惑，若想与我交流，可

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   答：看完这个案例，不笑不哭都不行，就算是哭笑不得吧。

   一、案例分析：

   1、企业：一家房地产中介公司，是当地同行业的龙头，现在已有30多家分店，实力雄厚；

   2、楼主：楼主是该公司的招聘专员，理解没错的话应该就是公司总部的人；

   3、情景：公司的招聘渠道多元化，招聘权下放到分公司，可谓灵活机动，颇有效率；因为行业特点，销售人员流动很大，尤其近期离职的人很多，通过离职面谈了解到两个原因：一是工作时间过长；二是制度苛刻。

   4、求助：鉴于公司离职率非常高，公司领导要求通过招聘来弥补不足。

   二、个人建议：

   1、明确个人职责以及定位。

   从案例表述中可以看出，楼主是总公司的招聘专员，主要是负责员工招聘的，但能够接触到员工离职面谈，说明在公司HR部门也算是相对“有地位”的人。既然如此，不妨从以下几点思路展开工作：

   2、做好本职工作为先。

   一直以来，我都非常支持能做好本职工作的人，尤其是一个部门的“副手”，为上级领导出谋划策而不决策，提建议而不非议。

   所以，作为招聘专员，我建议你不妨先服从领导的要求和安排，尽心尽力做好本职工作为先——招聘。

 2.1招聘渠道和招聘方式。

   一开始我就说过该企业的招聘权下放到各子公司，比较灵活机动，这是一种提高效率的体现，尤其是对于这种行业这种架构关系的企业，何况还是销售岗位。所以楼主可以坚持走这样的招聘渠道和方式。由于30多家分公司地处地理位置不同，我估摸着“人力资源”的丰富程度也不一致，所以不妨按照这样的程序走：一、各子公司可以广撒网，对于“差不多合适的人”全安排报名登记了；二、子公司安排初步面试筛选，面试的条件不要过于苛刻，门槛不要设置太高；三、经过初步面试筛选的简历全部集中呈到公司总部，或者是由总部也就是楼主召集各分公司集中开会讨论，进一步筛选简历，这样也能达到减少人力资源的区域差异之效；为公司提供更多的选择余地。（没看懂的朋友我打个比方，资质尚可的A君在发展较好的分公司甲处报了个名，甲分公司由于自身条件比较优秀，遂觉得A君资质一般般，可能就不要了。但A君放到发展一般的分公司乙处可能就是个难得的人才了。。。错过岂不是可惜了？）建议各路“诸侯”须多加强沟通，进一步促进资源共享，减少资源浪费，避免错过销售人才的潜力股。

   至于通过网络、人脉、电视台、微信招聘、QQ、报纸、贴小广告等方式那就不多说了，如果土豪一点的，搞个公众号，发些小红包；找找赞助商，开展一些有奖活动，提高公司知名度是次要的，主要是把招聘需求打出去。

   2.2、招聘技巧问题。

   记得以前也写过类似的课题“如何招聘销售人员”，这是关乎对该岗位的招聘技巧问题。关于“画饼”的技术，这个我是最佩服做保险的。（我有亲戚在做的，我绝对无调侃取笑之意），有的人肯定会说“海边，你是教我怎么忽悠人吧？”，嗯，确实有此意。姜太公钓鱼，愿者上钩，鱼钩上没饵就算了，何况还是直钩？所以说，楼主不要怕招不到人。若是理解没错的话，房地产中介公司的销售是不是叫“置业顾问”？

   情景一：

   “朋友，你好，对我们这个置业顾问的岗位有兴趣否？”

   “工资高么？”

   “您认为呢？您看看我们公司这几位销售经理，哪一个不是年薪上百万？”手指着一旁的宣传牌，上面逐一介绍着公司的销售精英。

   “哇，真的好棒哦”小伙子摩拳擦掌，跃跃欲试。

   情景二：

   “朋友，你好，对我们这个置业顾问的岗位有兴趣否？”

  “呀，我对房地产不熟悉啊，关键还要做中介”

   “你做什么事情第一次不紧张？现在还紧张么？咋学会的？难不难？回过头看看是不是很有成就感？”

   “嗯嗯，你说的好像有点道理，那。。。”

   “那什么？是担心不懂么？你看看，我们有名师带徒制，有人带你的，还有很好的激励机制，包教包会。。。”

   “好叻，我报个名。。。”

   3、既然有“位置”，不妨管“闲事”。

   既然自己能接触到员工的离职面谈，何不趁机把问题反映给自己的上级领导人事经理呢？又或者是与人事经理一道把问题反映给当权者呢？

   我为什么取了这么一个令人鄙视的标题呢？自身条件一般般，“二婚”只为孩子妈？且听我一一说来，反正是话糙理不糙。

   案例中的公司=既有钱又长的帅的男人、招聘专员=媒人、需要招聘的销售人员=男人的“潜在”媳妇，也就是单身女。

   试想，媒人问100个单身女，一个非常有钱长的又帅的男人，娶媳妇难不难？90%肯定回答“不难”，甚至有的要尖叫“我要报名。。。”媒人说道：“好吧，这男人不但有钱，帅气，关键还人脉广，有很好的关系”，接下来报名的人肯定是络绎不绝。

   显而易见，招聘宣传到位，亮点突出，报名者很多。

   接下来，有女子A很幸运的嫁给了这男人。但没过几天，她发现这男人虽然有钱，但他小气、吝啬；虽然很帅，但他是个虐待狂，一天让自己干12小时家务活，还不给饭吃。过了阵子，她终于忍不住了，三十六计走为上计。

   一个羡慕A很久的女子B，“A你这个笨蛋，咋就跑了呢？幸福生活是要熬出来的啊”，于是B又嫁给了这位先生，她坚信，只要熬过一阵子，就能有所好转，但随着时间的推移，这位先生还是没怎么进步，继续很吝啬、继续很苛刻，B实在熬不住也跑了。接下来就是C.D.E.F...

   眼看着自己也不小了，娶了这么多回媳妇，一直没能要个孩子（没几天都离婚了嘛），这位先生把责任怪到了媒人身上“你这个媒人真差劲，介绍的都什么人啊？都是看中我财富的么？”

   媒人起先觉得，自己毕竟是个“打工”的，拿人家钱，不好意思多说闲话嘛。但现在想想麻烦了，责任都成自己的了。气急之下“你这位先生，虽然有钱，但却吝啬；虽然很帅，但不体贴；虽然人脉广，但对老婆够好。叫我如何介绍？是你自己的问题好不好？你再不改，打一辈子光棍吧！”

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    根据案例描述，公司现阶段急需解决的问题主要包括两方面：（1）加大招聘力度，保持业务的正常运营；（2）降低流失率，减少重复招聘。

（1）明确需求，做好规划，招聘工作要有预见性。

    很多企业都存在这样的问题，一个员工提出离职，但工作无人交接，进而导致工作断档，这时候用人部门天天追着要人，时不时跑到老板那告个小状，老板也会下达最后通牒，HR两头受气。HR虽然有委屈，其实我们完全可以避免此类尴尬的发生，那就是把工作提前做，要有预见性。这也是职场人士立于不败之地的不二法则。招聘工作也是一样的，并不是等到缺人了才去招，特别是重要的岗位，工作断档意味着公司业务的损失，这无形中使你的招聘工作增加了因岗位空缺带来的业务损失成本，老板下最后通牒也是理所当然。回归本案，公司主营业务是房产中介，并有30多家分店，可以说销售岗位应该是需要长期储备的，即使有人离职，应该不至于业务断档，所以，建议楼主根据公司历年的人才流失状况，结合公司经营情况，进一步确定公司未来几年的人力资源需求状况，制定一定的人才储备计划，把人才招募工作做在前面。

（2）构建科学合理的招聘管理体系。

    一般来说，非HR部门的经理，基本上都普遍都认为公司所有的招、用、育、留工作都是HR部门的事情，与自己无关。事实上并非如此，部门经理必须承担本部门的人力资源的招、用、育、留的职能才能保障企业人力资源的良性发展，因此，HR部门必须通过行使考核权来调动非HR经理的人力资源管理职能。回到本案，楼主将招聘任务分解的思路是完全正确的，但不彻底。人员招聘、培训、激励就是各门店负责人的职责，不要误解了称什么“招聘权下放”。建议楼主完善公司的招聘管理制度，明确非HR部门管理者的人力资源管理职能，招聘任务比较紧急且招聘量较大的时候，要适时将招聘任务分解出去，并且要通过考核来予以保障。需要注意的是，在分解任务时要合理，HR部门专门从事招聘工作，渠道、资源肯定比较多，任务分配当然要占大部分，否则有失公平。

（3）渠道为王，多渠道广引人才。

    招聘渠道是实现招聘工作的载体，因此，HR的首要工作任务就是要积极开拓招聘渠道，及时将公司招聘信息传递到目标群体，这是完成招聘工作的前提。那么，问题就来了，如何选择合适的招聘渠道了？首先因分析招聘对象的群体分布及活动特点，进一步选择具有针对性的招聘渠道，对于专业性或者要求较高的岗位并非“广撒网”。回到本案，房产中介的销售岗位招聘要求不一定要非常高、行业的专业性也不是很高，可以利用的渠道也是非常多的，如人才网站、人才市场、网络论坛、微博微信、内部推荐、招聘会等等。这种基础职位还是可以“广撒网”的。

（4）加强新人引导，招进来也要留的住。

    人招进来并不意味着所有工作都完成了，必须对新进员工予以引导，让其快速适应公司，而不是让他自生自灭。HR必须要明白，招聘的新员工短期内离职所付出的无效招聘成本是非常高的，必需加强新员工引导，降低流失。新员工引导不仅是用人部门的事情，也是HR部门的事情，HR部门要制度新员工帮扶机制，积极与新员工、用人部门沟通，及时了解新员工思想动态。

（5）加强与员工沟通，提高员工满意度。

    人才的外部引进只能在短时间内缓解公司用人需求，留住人才才是关键。回到本案中，楼主也说公司人才流失十分严重，所以，仅仅靠招聘远远是不够的，必须从员工流失的问题来改善。楼主也做了离职面谈，也找到了部分流失原因，可以先从这两个原因来着手改善。工作时间过长的确会严重影响员工的生活，楼主可以将离职面谈结果、该问题的不利影响和解决办法反馈给老板，记住，汇报问题要带着解决方案，否则只能让老板厌恶。绩效考核过严也会直接导师员工失去信心，反正完不成，还不如辞职另谋出路。所以，考核过严的问题也比较严重，楼主也要适时与老板沟通，寻求改善方案。总之，HR要积极与员工沟通，听取员工的意见，及时改善，提升员工满意度。

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答：“铁打的营盘流水的兵”，这是再熟悉不过的一句话，其中的道理大家都知道。在众多的岗位中，销售岗位一直就处于一种动荡不安的状态中，一方面是从业人员本身的素质影响到业绩的提升，另一方面本身销售就不是很好做，加之企业产品或服务的具体因素等，销售人员要么被动出局，要么主动离职，总之是变动较大。原因分析起来可能有很多种，主观的、客观的；整体的、个体的；外部的、内部的等，但是作为一家企业，要生存肯定离不开销售业绩，没有业绩就难以实现利润，而要做好销售和市场开拓，没有一支素质高、敢打硬仗、肯为企业卖命的销售队伍，是难以保障的。

      而销售人员或者业务人员，本身在企业中就处于一个艰难的、尴尬的地位。一来在外部要低头哈腰、卑躬屈膝、常常受到冷眼和打压，回来后在企业也未必都能意气风发，很多时候是受尽埋怨和指责。这些还不算什么，最主要的就是这个岗位是结果导向的岗位，再辛苦、再疲劳、再受尽凌辱，最后没有销售业绩将一切免谈，一切都归于沉寂。内心不够强大的是做不了销售工作的，这想必也是不争的事实。

      种种原因导致这个岗位的人员总在变化，而这种变化既不是企业领导想看到的，更不是我们这些从事招聘工作的人员想看到的。如何突破或者走出这个“漩涡”，我想针对这家企业的情况做一分析：

      首先，这家房地产中介公司“在当地是行业的龙头，现在已有30多家分店”，可见其气势和影响是不小的。但是，作为人资部门，在根据企业发展的实际考虑上，是否就提前做好了人员的配置规划和安排？这一点提出质疑。因为根据拓展性质，门店管理和门店运营是有其特殊的要求的，其中更多的在于门店的店长人选，这是一家门店能否正常运行的保证。另外就是业务开展方面的人员，更多的是销售或者业务岗位的人员。一家门店配置多少销售人员？这些销售人员来源于哪里（从哪里招募）？谁来负责招聘？销售人员要具备什么样的特质和条件等？这些一定要在开店手册中明确下来。这些就是开展门店工作的指导手册和指导意见，也是路线图和行为准则。

      其次，按照指导意见在运行中暴露的问题，要及时进行修改和完善。其中作为总公司的人事部门一定要统揽全局，将各个门店的人事工作开展进行经常性的沟通和指导。可以寻找专职或者兼职的人事专员负责当地门店的人员招聘、培训和日常管理。这里就涉及到根本的薪酬问题。具体销售人员的薪酬架构如何设定？业务提成或者奖金分配方案如何制定？是全公司统一还是可以略有微调，调整后是否要上报审批或者备案等，都要规定清楚。在日常不断电话遥控或者上门寻访过程中，要对于店长和销售人员进行面对面的谈话和沟通，了解其具体运营状况和工作之疾苦，听取他们的意见和建议，以便是否统筹进行完善。

      再次，根据公司的战略以及各地的实际，对于销售人员的招聘到底是总部去统一发布招聘广告统一招聘，还是发布后由各地进行招聘面试，最后将结果汇总上报。这些都要根据实际来决策。但是，销售人员的培训最好还是由总部统一进行培训，不能阶段集中起来的，可以各地先简单培训然后伺机集中培训，这一点很重要，不仅仅体现公司的形象和管理的威严，更主要的还是增加相互交流，互通有无，经验分享和教训交流等都会促进销售人员加深对于行业的认知和学到很多的知识。

      最后，还是关于业绩提成的制度设定。结合企业现实和行业特点，不断完善和制定能够调动员工积极性的激励制度，这一点非常重要。也是确保销售队伍稳定、正常有序工作的保障。

      以上这些分析，看似与招聘没有太多的联系，但其实如果上述工作做不好，再先进或者在全面的招聘策略以及渠道保证等，最终都会“竹篮打水一场空”，来了也会走，走了就不再来。如此来来而往往，门庭若市，最终受伤害的不仅仅是企业自身。所以，要做好招聘工作，不是简单变变渠道、方式等表面的问题，更多的还是深层次的激励制度和是否进行人员培养的根本问题。

      “栽得梧桐树，引得凤凰来”，凤凰好来，但是梧桐树好呆否是关键。所以，招聘工作与企业打造形象和制度由很大的关系，可以说，只要做好内部的基础性的工作，再结合前期工作的弱项和问题，针对性地解决具体问题，才好做好后续的招聘工作。

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从目前的市场上看，销售岗位的需求比较大，而销售从业者鱼龙混杂，流动性也比较大。各家企业为了提升业绩如火如荼的开展招聘“攻坚战”，领导下了死命令，HR们硬着头皮往前冲，为了完成任务，使劲浑身解数，差不多的都招进来了，眼看要完成任务了，结果后院“起火了”，员工对公司不满纷纷离职，我们负责招聘的HR开始抱怨，自己辛辛苦苦的劳动成果就这样付之一炬，牢骚满腹.......

  重视招聘   

      实践表明70%的员工问题源于招聘，招聘与其他模块的管理是相辅相成的，如果招聘重量而不重质那么后面必然会出现很多的问题。举一个我亲身经历的一个例子：我们公司之前招募一个总经理助理，小女孩谈吐优雅，形象也很好，经历和经验也很符合，看似无可挑剔，但是就是有点小个性。当时觉得没什么就顺利入职了，但是几个月后问题出来了，虽工作品质不错，但是她特立独行，比较自我，经常跟各部门闹的很不愉快，对于公司制定一些制度比较抵触。考虑对团队氛围的影响，最终不欢而散。其实这就是一次失败的招聘，虽然应聘者符合公司的录用标准，但是我们忽略了文化的匹配度，员工的价值观与公司的文化无法融合。现在很多民营企业还在发展过程中，还存在很多不规范的地方，而一些招聘人员为了完成任务，故意掩盖公司的一些问题，面试的时候说的天花乱坠，可入职了员工发现不是那么回事，势必会照成流失问题。因此我觉得招聘的时候一定要严格把关，宁缺毋滥。面试的时候尽量实事求是，客观的介绍公司的情况，突出自己的优势，找到真正适合的人，后面的员工管理才会更顺畅。

梳理内部管理

     案例中提到员工离职的原因主要为工作时间过长，考核过于严格，员工没有安全感。既然我们找到的问题所在就要想办法去解决。公司在发展过程中要以公司利益为重，但也不能忽视员工的实际感受，如果员工的诉求得不到满足，他不开心必然会离职。

对于公司过长问题，我的建议是：1.是否可以采用不定时工时制，根据业务需求弹性调整。2、对于员工加班超时给予一定的加班补助或员工带薪休假。

对于考核过于严格的问题我的建议是：1.我们管理者在执行考核标准的过程中要去反思考核的标准是否合理。2、执行考核制度是否与员工充分沟通，不要让员工觉得绩效就是扣钱。要让他们知道通过考核自己能得到多少。3、对于新员工业绩考核我觉得不能一刀切，要循序渐进，刚来就出业绩也不那么容易，要给于他们一点适应的时间。

       另外平时要做好员工培训，让员工尽快融入公司文化，早点熟悉公司业务，而且也要做好员工激励，增强员工归属感。

关于招聘策略

      招聘工作不能临时抱佛脚，应该做好人力需求的前瞻性规划。提前统计预测公司人力需求。另 外要加强招聘管理，完善招聘流程，用人部门要提前提交人力需求，为招聘赢得时间。不管淡旺季，我们招聘不能停，一方面做好人才储备，一方面做好渠道开发。如果公司需求大建议考虑校招，联系学校定向培养。

      总之，解决招聘问题，要内部整顿和对外拓展一起抓，严把招聘质量关，把一些隐患在招聘环节扼杀掉，找对的人，加上后续的培养和激励，这样才能留住更多的优秀人才。

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