绩效反馈与面谈

各位卡友们周末愉快，经过一周紧张的工作与学习，终于可以带家人出去休闲一下。今天本想偷懒一下，带小孩去动物园玩，但看到秉骏哥的日志《愿上天赐予我力量》，讲到每天坚持打卡对于其个人成长的动力与意义，甚为感动。

下面对本周学习的知识点总结一下：

周一：如何做好绩效面谈

绩效面谈之前做好准备工作，相关的岗位说明书、绩效考核表、面谈记录表等相关资料闪图齐全。然后选择合适的时间，在一个相对轻松的环境中，运用“汉堡包”“BEST”法则等和员工进行，谈话过程注意语气、做好面谈内容先后顺序。面谈结束后做签字画押工作，及后续的跟踪反馈结果。

周二：如何制订员工绩效改进计划

根据员工的优势与特点，工作态度与工作能力，进行分期、分步的制订绩效改进计划。绩效改进计划可以更好的帮助员工完成其工作业绩，提高其各方面的工作能力。

周三：部门主管不愿意做反馈面谈怎么办

什么问题就是对症下药，找到问题的原因，才可以知道解决的办法。部门主管不愿意做反馈面谈是因为其不会谈、不知道如何谈，那就培训提高主管面谈技巧。还是主管工作态度问题，不愿意得罪员工，喜欢和稀泥，那就要重申绩效反馈的意义及对其部门工作的影响考核连带问题。

周四：员工不认同反馈结果，

怎么办员工对考核标准数据有异议，那就耐心解释，达成一致意见。员工对主管有成见，主管一方面需要做事考核公平、公正，另一方面主管经过耐心指导其提高工作能力，改变员工的看法，在以后的工作中各种考核中，逐渐认可接受主管的反馈与结果。最后经过培训，让员工对反馈面谈形成一种习惯和制度。

周五：自身企业绩效反馈面谈的诊断与改善

主管把反馈面谈当成一种形式，把面谈反馈结果与主管的绩效考核挂钩。主管缺少面谈技巧的，加强培训提高主管面谈成功率。员工不认同反馈结果时，站在员工的角度考虑问题，通过薪水、工作能力等方面进行旁敲侧击。

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      本周围绕绩效反馈与面谈进行了五个课题的讨论和学习，应当讲，把我们带入了绩效考核较为深层的思考，让我们分享经验的同时，不得不审视既有的做法是否有需要完善和优化的地方？下面，针对本周每天的打卡课题做一个小结，同时谈谈自己的心得和思考。

1、 周一（8月19日）的课题是“如何做好绩效反馈面谈”。理想的绩效反馈面谈，应当是由绩效委员会为指导，HR部门具体组织实施：HR绩效专员负责中高层管理人员的反馈面谈，各部门负责各自被考核者的反馈面谈，由被考核者、直接上级参与，最终输出绩效改进计划和下一周期考核方案建议。绝不能HR部门唱独角戏，HR部门既没有如此多的人力和时间，也不可能对任何部门任何岗位的工作和流程都了如指掌，反馈面谈就没有说服力。当然，反馈面谈的准备、面谈技巧、对事不对人等都是需要注意的。 2、 周二（8月20日）的课题是“如何帮助员工制订绩效改进计划”。我认为，绩效改进计划主要针对绩效较差、权重较大的指标展开，不可能针对所有被扣分指标进行，计划应当按照SMART原则进行，大致包括名称、改进内容、改进措施、时限要求、达到目标、协助人等。此改进计划最好是直接上级在面谈中逐层引导被考核的下属，于自然中发掘改进的办法和方案，上级只是从“人机料法环”等各方面去引导，控制好面谈内容和主题不偏离方向，而不要做主观上的认为或判断，只有这样，改进计划才具有更强的实施。

3、 周三（8月21日）的课题是“部门主管不愿 做反馈面谈，怎么办？”。其实我们只要弄清楚主管不愿做面谈的原因就好办了，一般情况下：借口太忙、面谈技巧、处事不公、管理欠缺、相互误会、怕被反驳等原因会导致主管在反馈面谈前退却，针对不同情况给予不同支持和培训，就容易改观这种局面。必要时可以让上级领导共同出面给予解决。

 4、 周四（8月22日）的课题是“员工不认同反馈结果，怎么办？”。反馈结果就是绩效改进计划，有的也包括下一周期绩效考核初稿，如果员工对此并不认同，我认为最关键的问题就出在直接上级身上。上级对绩效存在的问题采取“先入为主”式的主观判断，对绩效改进计划采取事先制定好较少征询下属意见，哪怕采取一些所谓先进的“汉堡式”“BEST”等方法，如果不能灵活运用，一样无法取得好的结果。我认为，反馈结果应当由主管引导员工思考，要取得更好的业绩，需要哪些改变？包括公司支持、领导培训、同事配合、心态转变、努力不够等，要让员工自己认识到。当然，如果不愿意配合主管一起来找改进办法的员工，则另当别论。

5、 周五（8月23日）的课题是“绩效反馈与面谈诊断与改善”。不管绩效考核工作做了多久、目前看似多么完善、运作多么成熟，在反馈与面谈方面，或多或少都存在一定问题，比如：主管面谈技巧欠佳、面谈不能及时完成、面谈不认真走形式、面谈过于集中无法认真对待、面谈一定要HR部门来进行、被考核者对面谈不重视等。以上问题，在不同单位存在的广度和深度有所区别，我认为，只有“完善制度、大力培训、公平对待、注重平时”，这些问题就会逐渐得到改善和优化的。 绩效反馈与面谈其实就是交流沟通的问题，如果参与各方都能以诚相待、公平公正、对事不对人、为提高绩效而努力，那反馈与面谈就会顺利进行，绩效改进计划就是切实可行的。

      所以，各级领导、各部门、全体员工提高交流沟通能力和掌握沟通技巧是十分必要的，另外，提升员工“厂兴我荣、厂衰我耻”“以优秀为荣、以落后为耻”的荣辱观是非常重要的，有正能量的企业文化，必定能带来顺利的绩效反馈与面谈工作。

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绩效反馈与面谈是绩效管理中不可忽缺的重头戏。本周出了几天差，昨天下午回来突击学习了大家的分享交流，很受启发，现总结如下： 

一、做好绩效反馈面谈要注意五二三四。五，即绩效反馈面谈的五个流程。.一是明特点，作准备；二是巧开场，暖气氛；三是评过去，达一致；四是寻原因，定计划；五是善收尾，树信心。二，即两个法则，在面谈技巧上要借鉴“汉堡包原理”和“BEST”法则。三，即在谈正绩效时抓住真诚、具体、建设性三大要点。四，即在谈负绩效时要做到描述而不判断、不指责、聆听、制定改进措施四大注意。

二、帮助员工制订绩效改进计划要做到三个明确。一是明确改进的主要指标。不仅谈话人要明确，更重要的是让当事人明确他有哪些方面需要改进。二是要明确产生绩效不良的原因。要和当事人一起分析探讨产生这些不良绩效的原因。要引导、指导当事人自己分析，不要包办代替。三是要明确改进的方式和方法。引导当事人自己拟定出改进的措施。最后形成改进计划。一定要当“教练”，不能当“运动员。

三、”解决部门主管不愿做反馈面谈问题要双管齐下。主管不愿面谈主要是两方面的原因，一是主管不愿意谈。主要是认识不到位，或者考核流于形式，劳而无功，没有实际意义。二是主管不能谈。诸如，标准不明确，方案不科学，数据记载不齐全，考核结果不符合实际，主管谈话技能差等等，或无从谈起，或一谈就崩。针对这两个原因，应该从两方面着力，双管齐下。一是加强主管培训，统一思想，形成共识，提高谈话技能，让主管愿意谈。二是完善绩效考核。明确考核指标，加强数据收集和平时记载，完善考核流程，公开公平公正，让主管能够谈，谈了有效。

四、三招解决员工不认同反馈结果的问题

1、认真听取本人意见。他不认同的理由是什么。要耐心的让他说出心里话，说出真实的想法。心病和生理疾病一样，往往症状在此而病因在彼。即使有些理由他不便直言，但听话听音，锣鼓听声，在他具体的叙说中也能够听出个******不离十。原因找准了，对症下药的事就好了。

2、冷静分析客观事实。对于员工反映的问题要客观冷静地分析，不“戴帽子”（说员工目无组织），不“打棍子”（说员工不服从领导，违犯公司制度等），理性地分析公司绩效考核的问题和员工自身存在的问题，客观地划分责任界线。

3、坦诚相见，勇于担责。在沟通的过程中是公司的问题，HR应该坦诚承认，并请示相关领导，通过相关的程序予以更正，以争取员工的信任。是其他的问题要认真核实，给当事人一个说法。确实是员工的问题也要坚持原则，不能和稀泥。但态度和方式要视具体的性格的人而异，灵活对待。比如是思维中心的人要讲清道理，是情感中心的人要疏通情感，是感觉中心的人要找对感觉，否则，信息不对频道，工作做得再多也徒劳无功。

五、绩效反馈面谈诊断与改善要坚持实事求是的原则。一是要全面客观地反省绩效反馈面谈中的得失，不文过饰非，不夸大其辞。二是根据企业所处的发展阶段和条件，不对存在的问题听之任之，也不急功近利，急躁冒进。三是根据企业的发展战略，制订好计划，逐步改善。

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答：今天周六，又是一周学习总结的时候，本周重点围绕“绩效沟通与面谈”这个主题展开讨论，我现在就简单的把本周所学知识点总结如下，写的不是很好，贻笑大方了哈哈：

     一、绩效考核反馈面谈的三要素： 1、谁负责反馈？——绩效考核反馈责任人是谁； 2、什么时间反馈，多久面谈一次？——反馈面谈的时间与周期； 3、反馈面谈以什么为核心？——反馈面谈的内容与过程。

     二、绩效面谈的时间与周期、内容：把每个人的绩效指标概括性分为“胜任指标、硬指标、软指标”三类指标，那么相应的责任人见下表： 1、明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间、地点，以及应准备的各种绩效记录和资料。 2、在绩效面谈之前，考评者必须明确本次绩效面谈的目的、内容和要求。 3、面谈前1-2周，以文字的形式通知。 4、在通知中要给被考评者提供明确的信息。 5、同时要注重收集各种与绩效相关的信息资料。

     三、绩效面谈的技巧和注意事项： 1、跟不同绩效的员工采用不同的面谈与沟通方式，这个在前几日打卡中已经有图片与大家分享。 2、营造一个良好和谐的面谈氛围，清晰的说明面谈目的。 3、反馈时要对员工的优点与缺点并重，并应注意“对事不对人” 4、要擅于倾听员工投诉或牢骚，并鼓励员工提出自己的意见。 5、条件允许下，安排相关人员做好绩效面谈过程的记录。

     四、绩效面谈存在的问题分类与解决对策：绩效面谈存在的问题分为三类： 1、部门主管因素： （1）、主管态度因素——不重视绩效沟通。对主管进行培训并灌输这样的理念是有必要的：依靠绩效评估结果、双方对于以后的工作计划及绩效目标相结合的绩效沟通，对于明确进一步完成目标要求的责任有很大意义。另外，对与态度因素，我们还要适当的采用责任制考核挂钩进行约束。 （2）、主管能力因素——不擅长绩效沟通。一方面我们可以对该类主管关于沟通技巧与方法方面进行培训提高，另外，在绩效面谈时可由第三方人员（可以是人力资源部门、也可以是部门的上级主管副总等）参加协助面谈，不过有一定值得注意的是，第三方人员万万不能越俎代庖，喧宾夺主。 2、被考核者因素： （1）、“不合群、守旧型”员工：岗位可取代性很大，并无什么“独到的、被垄断的技术”，在绩效沟通无效的时候，末位淘汰之。 （2）、“情绪化”员工：耐心听完；尽量不马上争辩；找原因，冷静分析，帮助提高。 3、绩效考核体系自身因素

     周六继续上班，但居高不下的气温总算是降下来了，仅30度左右，惬意啊。

     欢迎大家继续对我的征文《手握考核剑、稳算绩效账》提出宝贵意见，谢谢！

     网址链接:   https://www.hrloo.com/rz/112840.html

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关于绩效谈话，其实是“绩效考核”的“关键点”之一。

如果没有这个谈话，绩效考核的结论将被“冷冻”。正是有了这个谈话，才使得绩效考核的真谛得以“最终实现”。因此，如果企业只做前半部的考核过程操作，而无绩效谈话，那么，绩效提高的结果会大打折扣，甚至是会走向“流于形式”为“考核而考核”，抽去了绩效的“灵魂”。

谈话的目的是让被考核人能够提升效益，那么被考核人的绩效短板在哪里，就要与组织的观点取得一致。这种取得一致的手段，绩效谈话可以完成。而且可以使被考核人感到组织的关怀和重视。

组织只要站在这个出发点，而不是站在指责下属、指责错误的立场，将会使绩效谈话开诚布公和顺利，也能达到预期的效果。因此，站在这个立场，相信真心对待被考核人，没有理由不接受。这样，制定改进计划的主动权就大大增加。

现在企业重要的问题是：绩效官员对绩效谈话的认识不清晰，只是将绩效谈话作为一种“秋后算账”的“审判”；或是不愿意得罪人，好好先生地去“稀泥抹光墙”，甚至还想在绩效谈话上“避而不见”。如果这样，就要反思我们的管理团队和管理人员是素质了。

作为管理者，首先是负责。那么这种态度如何对企业负责，对团队负责，对自身的价值负责？

总之，企业的绩效，不取决于员工如何去遵守，而在乎于各级管理层的“负责”！

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