人员调配与优化

1、具体你们是如何将考核结果应用于上述人员调配操作的？

我公司目前的绩效考核结果主要是跟薪酬和奖金挂钩，由于刚试行一年多，所以对人员的调岗、晋升、降职、辞退目前都处在试行阶段。

先分享我们试行的大概过程吧。

我们先将公司相关规章制度都重新审视了一遍，将其中涉及到岗位异动的都标示出来，都加入了“绩效考核结果作为岗位异动的重要依据”等意思的表达语句，另同时仔细梳理了相关的法律法规，eg《劳动法》、《劳动合同法》、地方性的法律法规和其他相关条例，针对其中的法律风险，也修订了相应的公司的各项规章制度、流程和表格。同步也修订了《劳动合同》、《入职指导手册》和《员工手册》等具体的内容和条款。——从公司的各项规章制度、文件和资料中先规避掉法律风险或是做好法律风险防范。

再根据第一年绩效考核统计的数据情况，来制定公司晋升（职级、职等或职位）、调岗/转岗、降级/降职和辞退的具体绩效考核成绩的标准。另公司人员较少。且管理者较多，所以公司对晋升等考核条件较为严格。

如，晋升（职级、职等或职位）——连续2季度考核成绩为优，2季度为良，且无任何警告、处分或违纪记录，满足晋升职位的岗位要求条件。此外还需通过晋升的笔、面试考核，笔面试和晋升培训考核，通过后，还需要通过一年的岗位观察期，通过后方可顺利成功正式晋升。一环未通过都需要重头再来。（注职位晋升还需有职位空缺，没有的话只能是职等或是职级的晋升，条件非常优异且符合各晋升条件的，可以职级和职等都晋升。）

调岗/转岗：有两种情况，一种是员工自己根据自己的绩效表现和兴趣特长，看到有自己意向职位的空缺，且自己符合空缺职位的任职资格条件，自行申请的，这种情况需要双边的部门管理者均同意。还有一种是根据绩效考核成绩，连续三季度表现较差，考核成绩不及格的，公司经跟其沟通，其不愿意接收目前职位的培训，愿意往下调岗或转岗的。如果转岗和培训都不接受的，签字确认后按照辞退流程来处理。

辞退：绩效考核成绩连续2季度都较差，公司就会开始为他安排岗位的知识、技能和实操培训，并安排相应的签字手续，如果安排培训后依然考核成绩为差的，公司将安排辞退处理；还有以上说的情况。公司在处理时，会先跟其沟通，引导其主动提出离职（主动离职是为了便于其找下家工作，尤其是工作背景调查时或是离职证明内容），公司给予相应的帮助，如果其不愿意，则按照法律规定的来进行。这点我公司完全遵照法律规定来进行，

2、操作中有哪些工作技巧和注意事项？结合企业实际，请谈谈你的看法和实操经验。

注意事项有：

• 法律风险的规避，特别是在公司规章制度中的系统明文规定公示和签字确认、操作流程、具体操作是的签字确认文件、考核结果和各项培训或面试结果的签字确认等环节处处都需要留心。还有针对一些有潜在法律风险的事项一定要密切注意，及时洞察，一旦发现及时今早通过一些规章制度或程序文件，将潜在风险消除或降低；
• HR同事和部门管理者需对公司的各项规章制度、操作流程和相应的沟通技巧非常熟悉，另部门管理者也需要对相关的法律风险有清晰了解和认知；
• 平时做好文档保管工作，绩效考核成绩、培训成绩、面试记录、反馈沟通记录、各项签字确认等文件都需要妥善保管，归入员工档案中，一旦发生争议，可以作为有效的证据。
• 争取平衡：HR是员工与公司间沟通的纽带，很多时候做很多工作需要老板的给力支持，但是具体执行时也需要员工的参与与支持才能很多的执行，所以在做任何事时，都尽量处理好平衡关系。平时多跟员工沟通，多倾听他们的意见和想法，做好员工关系，让员工感受到公司关怀的文化，家的感受，而不是无情冷漠的考核和人走茶凉等负面感受。当发生岗位异动处理这类事情时，建议处理好员工的情绪，多为员工着想，能给员工一些合理经济补偿的，尽量给予，能给员工提供些培训改善机会的，尽量帮助其提供。离职员工也应该不定期做些关怀，尤其是这类辞退的。

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          绩效考核结果是员工异动（包括调岗、转岗、晋升、降职、降级、辞退等）的重要参考和依据，但不是唯一依据，还需根据员工其他情况（如遵章守纪、学习能力、创新能力、管理能力、技术操作能力、个人意愿、领导综合意见、异动笔试面试情况等）和公司人力资源规划和计划来综合决定。对此，我们是这样操作的。

1、 看相关规定。

          首先，看劳动合同法35条规定“用人单位与劳动者协商一致，可以变更劳动合同约定的内容。变更劳动合同，应当采用书面形式。变更后的劳动合同文本由用人单位和劳动者各执一份”，这说明变动岗位是需要与员工进行协商的;其次，我们在人力资源管理办法中，就明确规定“绩效考核结果是员工岗位异动或薪资变化的重要依据，同时将根据公司人力资源需求情况和员工实际情况来综合决定”；再次，在员工劳动合同书中也规定“员工岗位变动或薪资调整可根据绩效考核结果、公司人力资源需求、员工个人实际情况等综合考虑”；然后，在绩效考核管理办法中也有规定“绩效考核结果是员工岗位和薪资变化的重要依据”；最后，在公司异动管理办法中规定“员工异动需综合参考绩效考核结果、公司人才需求情况、员工其他综合情况等”。

           以上规定，在员工入职时就给予培训签名，也综合体现在《员工手册》中，有了这些明确的规定，全体员工和公司领导就有了岗位异动的共同行动指南，少去了不必要的争议。

2、 看人力需求。

           每月底或年底，HR招聘专员都会汇总公司人力资源需求情况，经HR经理批准后，在公司内部进行公告，以吸引公司内部有能力、有意愿、绩效考核优或良的员工前来报名应聘，然后通过笔试、面试或者公司领导特批进行晋升或调岗、转岗。不能满足时从外部招聘。

           总之，根据人力需求情况实施内部晋升计划，根据人力富余、绩效考核结果、实际面谈情况等进行转岗、调岗、劝退等，其他情况则无需实施员工岗位异动处理。

3、 分情况处理。

          员工异动包括调岗、转岗、晋升、降职、降级、辞退等，简述如下：

    （1）晋升：报名基本条件是“该员工有晋升报名应聘、绩效考核结果是优或良、今年到目前为止无记过以上处分”，绩效考核结果、笔试、面试权重分别为60、25、15，综合得分在前3名，如需求人数少于3人，则取第1名，如第1名因其他原因改变晋升想法，则取第2名，以此类推，如需求人数多于3人，由依序往下录取。

    （2）调岗、转岗：如平级调岗或转岗，满足的基本条件是“员工本人报名调或转、相应二个部门领导基本同意、员工绩效考核结果达到中或良以上”，填写调岗、岗申请表，各级领导同意批准即可。如考核结果为一般或差，则可能向较低级岗位进行调或转，需要“直接主管调或转岗前面谈、直接主管与HR共同与相关部门协商”，在员工和相关部门同意情况下办理转或调手续，如果哪方不同意只能进行培训、劝离或暂时不变岗位的处理。

     （3）降职、降级：绩效考核结果虽然为优或良，但至目前为止有记过以上的处分，公司规定应当降级、降职处理的，则办理相关手续。如绩效考核结果为一般或差，或有其他违纪行为，达不到劝退处理的，可办理此手续。如员工不接受降职降级，则启用劝退处理程序。

      （4）辞退：如员工考核结果虽然为优或良，但有严重违反公司管理制度的行为，经研究应辞退处理；或绩效考核结果为差，岗位人员相对富余时，则可按照实际情况给予补偿后进行辞退处理。为避免其他劳动纠纷和本着“好聚好散、同事不做、友谊常在”的原则，我们都采取劝退、让其自己写离职书的情形，同时出具相关证明，配合其领到失业补助，并积极为其办理其他离职手续。

      （5）提醒：以上处理流程、依据和规定在公司异动管理办法中都有明确规定。如果没有具体的规定，而且员工也坚决不同意的情况下，是不能强制处理的。只有修改完善规定并培训、公示后方可实施。

4、 谈点小经验。

         在主要根据员工绩效考核结果处理员工岗位异动是需要全局考虑的一项工作，如果偶有失误，就可能引起员工极度不满、投诉，甚至给公司带来仲裁和诉讼，下面谈点处理员工异动时的点滴经验。

    （1）熟悉劳动合同法和公司各项规定。

         作为HR部门，需要对1995年劳动法、2008年劳动合同法、地方规定、其他司法解释、公司HR的所有规定了如指掌，以保证所有人力资源活动在不违法的前提进行，发现有违法的苗头，就要给予及时提醒并找到规避的方法。同时，要适时的给予公司其他管理人员进行以上法规和操作技巧的培训，在公司里形成合力，共同减少劳动违法的可能。

    （2）平时注意收集证据和事实。

          员工在绩效考核方面的具体数据和事实，需要保留好证据，以备特殊情况下使用。同样，这些重要数据和证据，HR部门和各部门都要注意收集，并及时归入员工个人档案中。

    （3）以主动协商和交流沟通处理为主。

          任何事情，包括绩效考核结果的运用，都需要充分与员工协商和交流，即使是晋升，也要征询员工个人的意见，比如：表达能力不好的员工可能不愿意提升为主管，性格内向的员工不愿意从事业务员的工作。即使是员工绩效考核结果很差，而且经常违反公司规定，有确凿的事实证据，也不能不交流就直接给予辞退或开除，这于情于理都难以让当事员工接受，所以容易引发劳动纠纷，相反，如果事先经过交流沟通，员工是容易理解和接受的，也不会严格按照相关规定要求公司补偿，可能就会“打折”处理，如果能站在员工角度为其考虑好出路（比如：帮其推荐下一份工作），这些事就好办得多。

     （4）多为员工的发展考虑。

          员工付出智力和体力，不只是为了获得一份工资，更重要的是提高技能和受到尊重，为今后更好的发展积累资本。如果员工因为各种原因，绩效考核结果不理想，或违反公司管理规定，就无情的按照公司规定进行“扫地出门”处理，而不给予任何改正的机会或提供一些成长的培训，员工本人包括其他暂时留在公司的员工会感到公司的“冷酷和无情”，对员工潜在的忠诚度影响将是十分巨大的，最终受伤害的必将是公司的长期发展。

        所以：把员工当家人，员工才会把公司当家庭，你关注他成长，他关心你发展，你不抛弃他，他才会忠诚你。

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答：大家周二早上好，今天打卡围绕绩效结果的应用——人员调配与优化，就本话题跟大家简单探讨一下：

一、考核结果运用于“人员调配与优化”是针对不同岗位的。

根据我们单位的特点，从绩效考核的失效来看，是这样的一个概况：

1、生产一线技能型的员工，在短期内就很容易通过考核结果反映出其实际能力和优缺点，就很容易通过“调岗、晋升、降职、辞退”来优化人力配置与规划。譬如说机床操作工，普通车床的操作工，通过考核发现，其能力已经超过操作本岗位设备的要求了，可以调岗至精度要求高的设备上；若是技术娴熟，又有一定的管理协调能力，晋升为班组长；如果快过了试用期的操作工，技能不熟、态度又不好，就趁早辞退之。

2、管理岗位人员，较之生产操作工，需要通过相对长久一些的时间，方能通过考核反映出相应的特点和问题，实现优胜劣汰。

3、销售岗位人员，需要相对最长久的时间，才能实行优胜劣汰。

二、具体举例说明。

根据我单位的特点，就拿销售员绩效考核的结果运用来举例吧：上段也说到了，销售员的绩效考核基本上要放半年度甚至是一年度“真正的考核一次”，我们目前是每月有考核，但真正的绩效考核运用是放一年的时间。在销售员的“调岗、晋升、降职、辞退等人力调配和优化”上我们是分为“正激励”与“负激励”两种方式：

关于正激励：

1、业务提成激励：该奖励是以销售货款在规定的时间内到达本厂帐户，产品价格符合厂定价格标准。这个是实打实的，你为公司拿到了5千万的订单，并有回笼资金2千万，那么你的业务提成就是=（5000*X‰）*30%+（2000*Y3‰）*40%+…

2、开发新用户奖励：针对客户的潜在价值与已签订合同价格制定一个奖励基数，在此基数上按比例实施奖励。

3、其他方面考核：销售业务费中提留10%作为对出勤天数，培训次数，出差总结，公司下达任务执行情况等归纳为考核内容。

4、对销售人员有突出贡献的奖励：评比销售标兵、销售明星等称号，并对销售全年前三名者进行奖励：第一名：奖励X万元；第二、三名奖励Y万元

5、先进表彰：通过企业内部刊物、报纸、网络及年会等载体进行宣传表彰。

关于负激励：

1、每年、每季度对所有销售人员的合同数量及价值、资金回笼情况、开票情况等数据进行统计，根据平衡计分卡办法进行整体绩效排名，对于后3名者提示警告并进行绩效沟通，若连续2-3个季度都排名靠后者将作重新调整。（这里是年终绩效考核结果运用的最核心之处）

2、我们的销售经理也有好多名，每人分管一个片区的销售业务，对其考核也采用相应的方式：按年初公司讨论下达的销售目标指标任务的完成实绩，及对销售人员工作要求的完成情况，采取按月统计考核，季度核算，半年度（年终）结算兑现的方法，结算兑现时将综合销售人员的销售计划完成率、销售货款到帐率、销售现款率、销售费用百分率的完成实绩按累计增降比例，同比例地对销售人员收入报酬进行奖赔结算。

3、要求写工作日志与出差总结报告，并加大对出差工作质量的考核。对于低绩效、违规违纪人员进行警告并处以经济责罚等方式。

4、销售人员信用等级评价：销售人员必须真实上报交货期要求，不得谎报而导致库存积压，造成公司资金流通呆滞，在这方面建立每人信用等级评定，成品后1一个月内不发货也即库存积压1个月的A-级，库存积压1-3个月的B+级，库存3-6个月的C+级，以此类推评定4-5个等级。年终奖励与信用等级也挂上钩。

欢迎大家对我的征文《手握考核剑、稳算绩效账》提出宝贵意见，谢谢！ 
    网址链接：https://www.hrloo.com/rz/112840.html

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1、具体你们是如何将考核结果应用于上述人员调配操作的？

我们公司还没有将绩效考核结果应用于人员调配当中，人员的调岗、晋升、降职、辞退等全凭老板的意见。

2、操作中有哪些工作技巧和注意事项？结合企业实际，请谈谈你的看法和实操经验。

将绩效考核的结果应用到企业的日常事物中，才不会使绩效管理流于形式。而人员的调配、职务的升降正是企业日常工作的一部分。

      一、员工的晋升

      对绩效优秀的员工，给予晋升的奖励，是对员工工作最好的肯定。一般情况，晋升以绩效考核的以下一些数据做为依据：

      1、工作业绩：工作完成的数量、质量、效率。

      2、工作态度：工作的积极性、努力程度、敬业精神。

      3、工作能力：工作技能和创新能力、开拓能力、适应能力。

      4、个人道德：忠诚性、原则性、廉洁性、合作精神。

      5、从业资历：工作经历和年限。

      晋升过程要注意以下几点：

      1、明确职位的工作职责，所需的专业知识、技能、经验、工作环境、工作性质等。

      2、是否需要培训。

      3、明确晋升所需的时间。

      晋升完成之后的评估

      1、关注晋升的结果是否与员工的绩效一致。

      2、员工晋升的职位与职业生涯规划是否一致。

      3、晋升是否引起了人事纠纷。

      4、员工是否适应新的岗位。

      二、员工的调配

      员工的调配一般指的是平级调动，平级调动的对象一般是绩效考核中表现一般、业绩不好的员工。通过将员工从原来的职位调离到适合员工能力和要求搓板职位任职，以实现提高绩效的目的。

      三、员工的降职、辞退

      通过绩效考核，总会发现一些不能满足企业要求的、不能胜任岗位的员工。在经过分析问题、找出问题、改进问题等一系列的绩效改进措施后，仍然没有效果的员工，可以选择降职或辞退。

继续宣传我的的征文《绩效管理——企业的剑魂》

https://www.hrloo.com/rz/114572.html

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人员的调配就是在人员的配置做到人尽其才、才尽其用、人事相宜。根据绩效来对员工进行优化配置是一种有效的方法，它既包括纵向的员工的晋升，也包括横向的员工轮岗。所以绩效的应用在公司人才培养，人员配用方面有着举足轻重的作用。

在人员调配操作时一般是根据绩效和能力的关系进行。

首先，公司建立员工绩效考核数据库；在数据库里要全面记录员工的绩效考核的数据，其中包括绩效改进、绩效面谈、绩效反馈以及员工的能力评价等各个方面。（当然，要建立这样的一个数据库不是轻易就能完成的，必须要有良好的机制）

其次，公司就考核的数据和员工的能力进行分析对比，划出不同的区域，并给以定义。

最后，根据划分的区域，结合员工自身的特点做出分析和安排：

CC区域的员工：能力和绩效都比较差，一般来说这样的员工所占比率不会大，在2%-6%左右；在这样的情况下公司可以直接淘汰或者替换掉。

CB-CA区域的员工：大部分来说都是有较强的工作能力，而工作绩效却不是很高；对于这一部分员工应该给予一定的警告和提醒，增强工作效率的意识，可以适当额交叉岗位。

BC-BB区域的员工：这一部分的员工的工作能力和绩效大都成正态分布，能力和绩效均衡；对于这样的员工可以保持在原岗位不动，或者进行横向的岗位调动，进行适当的培训作为提升的储备人才。

BA区域的员工：这一部分员工能力强，但绩效一般。原因是多方面的，可能是自己的，可能是公司的。对于这样的员工应该做好职位提升计划；首先进行横向的轮岗培训，再进行纵向的提升安排。

AC区域的员工：能力不强，但工作效率很高是这一部分员工的特点。他们习惯与服从和被安排，所以应将其安排在实际操作性强的岗位；而在这其中能力的提升成为其最重的一个方面。

AB区域的员工：这样的人工作细致，工作的效率高，虽然能力一般，但发掘空间较大；对于这样的员工应该以能力为提升重点，为其制定职业发展计划，有方向的培训和引导；可以将其安排一些特殊的项目或者重要岗位助理，锻炼和提升其能力，为纵向的提升做好准备。

AA区域的员工：这部分的员工就是公司的精英，能力强，绩效高，所占比率一般在5%左右；对于这样的员工，公司可以委以重任，安排在较为关键的岗位，制定好职业发展计划，并给予一定的奖励。

总之，企业用人要扬长避短，因材适用，既不能大材小用，也不能小材大用。

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