【干货分享】劳动法与员工关系专场分享

文|任康磊

女职工的劳动保护是根据妇女生理特点对其所采取的各项保护措施，也就是在劳动过程中的安全和卫生的特殊保护措施。由于妇女生理条件的特殊性，法律以明文的方式规定禁止妇女从事一些不利于身体健康的工作。

案例：小王今年26岁，被湖南某电镀厂招收为正式员工时已经怀孕两个月。进入工厂后，厂里安排她从事与有毒有害物质有关的工作，但是从没有告知过她，并且没有进行过相关的教育工作、发过相应的津贴和补助。

在工作了2个月后，小王产生了严重的不适感，经检查确认，这种现象与她从事的工作中所接触的化学物质有关。医生对其进行了特别的嘱咐，告知她已经怀孕的女工是不得从事这项工作的。

小王向厂里提出疑问，厂领导却说公司的物质没有问题，让她安心干活。小王不放心，经向劳动部门询问之后，小王提出了调换工作岗位，并且给予有毒有害岗位津贴的请求。厂里不仅不给解决这件事，而且以要辞退小王来威胁她。小王遂向当地的劳动争议仲裁委员会提起仲裁，请求得到公正的裁决，维护合法权益。

当地的劳动争议仲裁庭经审理后，支持了小王的请求，裁决该用人单位为小王调换工作岗位，并且补发之前的岗位津贴费用。

我国法律对女职工的保护分为两种，一般保护和特殊保护。一般保护是指在劳动就业、劳动报酬、职业培训、劳动保险福利等方面享有与男子平等的权利。特殊保护主要是在劳动保护方面，由于女职工的特殊需要而给予的特殊权益的法律保障，主要涉及女职工在生产中的安全和健康。

根据《女职工劳动保护规定》第二条的明确规定：“本规定适用中华人民共和国国境内一切国家机关、人民团体、企业、事业单位的女职工。”由此可见，“女职工”不仅包括通常意义上的工厂女工，还包括一切参加工作的妇女。

目前，对妇女产生职业危害的主要来源于生产性有毒物质、振动性职业、过重的负重和低湿水冷作业，这些工作环境都会对妇女的身体健康产生特殊的影响。

本案中，该工厂严重违反了孕期保护的法律规定，安排已婚妇女和已怀孕的女工在有害物质周围工作，给女性职工的身心健康带来了严重的职业危害，这是属于生产性毒物对女职工造成危害的典型案例。

该工厂未经培训便安排女职工进行危险工作，并且拒绝依法调换岗位，其行为是违反我国法律规定的。因此，劳动争议仲裁委员会支持了小王的一系列合法请求。

《女职工禁忌劳动范围的规定》

第三条：女职工禁忌从事的劳动范围：

（1）矿山井下作业；

（2）森林业伐木、归楞及流放作业；

（3）《体力劳动强度分级》标准中第Ⅳ级体力劳动强度的作业；

（4）建筑业脚手架的组装和拆除作业，以及电力、电信行业的高处架线作业；

（5）连续负重（指每小时负重次数在六次以上）每次负重超过二十公斤，间断负重每次负重超过二十五公斤的作业。

第四条：女职工在月经期间禁忌从事的劳动范围：

（1）食品冷冻库内及冷水等低温作业；

（2）《体力劳动强度分级》标准中第Ⅲ级体力劳动强度的作业；

（3）《高处作业分级》标准中第Ⅱ级（含Ⅱ级）以上的作业。

第五条：已婚待孕女职工禁忌从事的劳动范围：铅、汞、苯、镉等作业场所属于《有毒作业分级》标准中第Ⅲ、Ⅳ级的作业。

第六条：怀孕女职工禁忌从事的劳动范围：

（1）作业场所空气中铅及其化合物、汞及其化合物、苯、镉铍、砷、氰化物、氮氧化物、一氧化碳、二硫化碳、氯、己内酰胺、氯丁二烯、氯乙烯、环氧乙烷、苯胺、甲醛等有毒物质浓度超过国家卫生标准的作业；

（2）制药行业中从事抗癌药物及已烯雌酚生产的作业；

（3）作业场所放射性物质超过《放射防护规定》中规定剂量的作业；

（4）人力进行的土方和石方作业；

（5）《体力劳动强度分级》标准中第Ⅲ级体力劳动强度的作业；

（6）伴有全身强烈振动的作业，如风钻、捣固机、锻造等作业，以及拖拉机驾驶等；

（7）工作中需要频繁弯腰、攀高、下蹲的作业，如焊接作业；

（8）《高处作业分级》标准所规定的高处作业。

第七条：乳母禁忌从事的劳动范围：

（1）第六条中第（1）、（5）项的作业；

（2）作业场所空气中锰、氟、溴、甲醇、有机磷化合物、有机氯化合物的浓度超过国家卫生标准的作业。

妇女的一生要经历怀孕期、产期和哺乳期等特殊时期，其身体状况、身体各系统的负荷在增长、免疫机能下降，需要用人单位给予更多的特殊保护。

案例：小莫于2013年11月应聘到河南省某冷冻厂做技术工作。2015年3月，为了赶货，该冷冻厂把技术人员以及上层管理干部下派到某冷藏室里分割冷冻物。小莫正值怀孕期间，她交给工厂一份医院的检查报告，说自己已怀孕两个月，需要休息，不能从事冷藏室的工作。

厂长接到该报告后说：“才怀孕2个月就不能工作了吗？现在厂里人员少，工作任务又重，怎么就不能克服一下呢？”于是没有批准小莫的病假，强行安排其进冷藏室工作。

2015年3月20日，在冷藏室工作了4天之后，小莫突然出血不止。经医生检查，确诊为子宫虚寒症，丧失了生育能力，肚子里的孩子也没有保住。为此，小莫向当地法院提起诉讼，要求该工厂支付赔偿金。

当地劳动仲裁委员会经审理确认相关事实后，支持了小莫的请求。

女职工在孕期、产期和哺乳期期间，抵抗力、免疫力降低，身体虚弱无力，稍有不当，便会引起各种疾病。根据我国相关法律法规的规定，女职工在特殊时期受特殊保护，任何单位均应该根据本单位的生产工作特点，依法保护妇女在工作和劳动时的安全与健康，不得安排不适合妇女从事的工作和劳动。

本案例中，用人单位不顾及女职工的身体情况，强行让女职工在孕期进入冷藏室工作，严重伤害了女职工的健康，违反了我国法律对于女职工保护的规定。

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  劳动仲裁和诉讼，不管原告是员工还是用人单位，也不管最终谁输谁赢，或者半输半赢，只要通过了仲裁庭或人民法院，员工和用人单位都不是赢家，相反，都是输家，个中原由，只要是HR者，不说便明。那么，如何避免仲裁和诉讼，便是高明HR者要深深思考的，下面谈谈一些感想：

1、掌握员工

  劳动仲裁和诉讼，原告最多的就是员工，为避免让员工主动或被动走上仲裁，HR可以有以下一系列举动：

1）当好娘家人。

  HR部门一定是员工表达想法、意见或不满情绪的娘家人，如果HR部门平时对员工不管不问或者强硬态度对待员工，员工出现问题，是不太容易向HR部门表达的，HR部门就很难较早时间获知员工的最新思想或动向，HR部门就很难及时发现并采取相应措施控制事态的进一步发展，就容易让仲裁和诉讼成为突发事件甚至常发事件，让HR部门应接不暇。

2）广交同心人。

  员工性格、想法、行为万万种，即使HR部门怎么和蔼可亲，有的员工也不一定会将自己的想法及时完全告诉HR部门，如果不能及时发现他们的想法，HR部门同样无法避免仲裁和诉讼。为此，我认为，在各部门，结交愿意为HR部门提供员工新信息、异常行为等方面的人员。这些人员，工作关系处好之外，业余时间还应多联络、多走动，成为真正知心的朋友，另外，对他们提供的信息，要学习识别和筛选，不能所有信息都认为是真实、全面的。

3）经常走出门。

  普通员工成天都比较忙，如果一味等他们前来HR部门诉说，可能不现实，也不能及时发现问题。所以，HR者要走出办公室，多搞些能够接触员工、与员工交流的活动，比如：员工座谈会、员工代表会、意见箱、生日宴会、各种文体活动等。通过这些活动，让员工在轻松愉快的氛围中，非常自然的表达和展现自己，HR就可以直接或侧面发现许多问题，然后及早介入，将问题控制在萌芽状态。

2、劝说员工

  当员工对公司/部门/管理者或某些方面有意见时，HR者可以采取以下几个递进式的流程进行劝说，达到打消其仲裁和诉讼念头的目的：

1）换位思考：情。

  凡事如果只站在某一个角度思考，就容易出现问题，HR不妨让员工站在事件或问题的对方或多方角度去想想，学会体谅别人的困难，问题就不会那么尖锐了。可以多举一些互让互谅的例子来说明。

2）利弊得失：理。

  员工感觉有问题，一般都是觉得自己吃了亏、没有得到应有利益，这时，HR就可以帮助其分析“成功与付出”的例子，让他们明白“没有人能够随便成功”，即使是看起来非常强大的用人单位，也需要处理好社区、各政府部门、客户、各商家以及与员工的关系，特别是税务、环保、竞争对手，稍有不慎，就可能面临巨额罚款，甚至输掉市场。用这些例子，帮助员工分析要获取某些利益，不管是通过合法或非法的手段，都要付出时间、精力、名誉损失的代价，自己能否承担得起，不能意气用事，需要三思而行。这样，就可以打消大部分员工想通过仲裁或诉讼的念头，转而坐下来与公司有礼有节的协商。

3）法律规定：法。

  不管怎样，员工一些问题的法律规定，还是需要HR告诉他们的，如果不清楚，可以查资料，或者让其咨询相关法律工作者。以此告诉员工法制社会，提醒他们不得乱来，否则要为自己的行为承担全部门后果，包括家人、朋友也可能因此受到影响。其实，也是在提醒他们，法律是讲程序和证据的，包括还有时间成本的付出，不是你想什么时候有结果就能有结果的。这样，也容易让他们回到与单位协商上来。

4）三人成虎：累。

  有些固执的员工，如果只靠HR去劝，估计难有效果。如果HR想办法联动用人部门领导、员工代表、员工信得过的师傅/同事/朋友等，采取轮番上阵劝说的方法，用疲劳战术对付，员工恐怕就不会那么固执了。

3、说服领导

  员工与用人单位之间存在的劳动纠纷，很多时候是单位领导个人偏见、歧视或不愿意与员工交流带来的，这时，HR就需要充当他们之间的和事佬、说客，其中，说服领导也是非常重要的：

1）法律规定。

  用人单位和管理层对员工的管理行为必须合法，如果存在违法，就应当与员工好好协商，不能一定要走上仲裁或法院时才认输，毕竟是法律社会。所以，HR者就有必要将存在问题的想关法律规定详细汇报给领导，必要时，可以请求法律人士帮助告之，可能会收到较好的效果。

2）权衡得失。

  即使仲裁或诉讼赢了，很可能对外输掉名声、对内慢慢失去信任，这些无形的损失，是难以用金钱估量的，单位需要长期发展，不得不做长远打算。相反，如果与员工友好协商，于员工、单位都有好处，还可以赢得在职员工的普遍信任。

3）提供方案。

  与领导沟通时，不能只讲问题，应该讲出解决问题的方案、方法，甚至是两三种方案，以供领导选择或组合。当然，这需要全面了解、交流员工思想、诉求并认真谈判基础之上，否则，领导很可能一时不愿意答应你谈到的任何方案或组合。

4）典型案例。

  说服领导是非常困难的，一般的领导都非常固执。所以，HR一定要举一些本地区用人单位输得很惨的案例，或者其领导从中吸取教训重新调整相应管理规定的例子。鲜活的教训和付出，总是有很大警醒作用的，甚至可以提供单位名称或领导姓名，供其核实之用。当然，平时多搜集类似案例就尤为重要了，关键时刻是可以拿来用用的。

  把员工意见软化了，让领导不再那么固执，是不是他们就容易坐下来达成一致意见，仲裁和诉讼才可以避免，其实，这样可以让员工和用人单位在问题面前达到双赢，真正展现了HR的高明之处、价值所在。

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 最近同行之间关于竞业限制支付的问题有些共鸣和异议。笔者在培训课上也曾向学员就竞业限制相关问题发问。结果是台下的学员几乎没接触过竞业限制。同时竞业限制中存在的难点很多，还存在很多包括学术界，法律界都没有清晰答案的边缘地带。这类地带往往会成为竞业限制支付中的陷阱，也就是“坑”。今天我们来盘点一下这些“坑”到底有哪些？又应该怎么来处理这些“坑”。

1、  按月支付还是一次性支付？

2、  按偶然纳税还是工资纳税？

3、  没约定是否每月支付一致？

4、  已支付个人如何验收？

5、  如何防止支付后个人不诚信？

-Ⅰ-

按月支付还是一次性支付？

  最近有个同行咨询问，竞业限制补偿金能不能一次性支付，按月太麻烦了，但是我没找到相应的法规。确实关于竞业限制在劳动法律法规中出现的较少，所以才出现了实践中的很多疑惑和问题。于是我说：“你这个问题问的很模糊，到底是单位要求一次性支付，还是个人要求一次性支付？是刚离职的时候就要一次性支付，还是已经发了一段时间后剩下的要求一次性支付？”

  这里我们先排除竞业限制补偿金中包含工资的情形，只是单纯的支付合法的竞业限制补偿金。在劳动合同法和司法解释中我们的推断一般是竞业限制补偿金按月支付，按照约定的时间，每月支付一定比例。

  假设第一种情况，单位要求一次性支付竞业限制补偿金。单位为什么要这么做？如果是为了提前解除竞业限制协议的，那么根据司法解释，单位可以向人民法院提出，并向个人额外补偿三个月竞业限制补偿金就可以。没有必要通过一次性支付竞业限制补偿金的方式来提前解除，劳民伤财，得不偿失。所以单位提出一次性支付竞业限制补偿金的，各位HR一定要拦住并劝诫老板。

  如果是个人要求一次性支付竞业限制补偿金，那么从法律上来说，竞业限制依然存在。例如约定了2年的竞业限制期限，每月5000补偿金，假设单位第一个月因个人要求一次性发放了12万，但2年的竞业限制期限依然存在，抛开法律，单位支付了12万，个人也应当遵守双方2年期限的约定。然而从第2个月开始，因为单位已经一次性发放了所有的竞业限制补偿金，导致会产生连续三个月没有发放竞业限制补偿金。此时如果个人根据司法解释要求解除竞业限制的话，人民法院又应当予以支持。这就变成企业白付了钱，吃哑巴亏。

  于是我们发现不管是单位还是个人哪方提出一次性支付竞业限制补偿金的，作为HR来说，你都不要同意。左看右看，这都是个天坑，坑的程度不亚于员工个人承诺无需缴纳社保。所以第一个问题其实我们已经得出了结论：法律和实践都倾向按月支付，不赞成一次性支付。不是说不能一次性支付，而是单位Hold不住一次性支付可能产生的后果。

-Ⅱ-

按偶然纳税还是工资纳税？

   第一个问题最后我们留了个小尾巴。即劳动关系一解除便支付一次性竞业限制补偿金还是按月支付一段时间后要求一次性支付剩余金额。这里我们先要理清一个问题，关于竞业限制补偿金怎么纳税的问题？

遗憾的是，这个问题在法条上没有明确的说明，在地方实践过程中又是意见不一。首先竞业限制补偿金原则上不应该按照经济补偿金的方式纳税，理由如下：

（1）2018年底优惠政策衔接的通知中一次性补偿收入不包含竞业限制补偿金。

（2）竞业限制补偿金从订立本身是按月支付，而不是一次性支付，它和所谓的一次性补偿收入的定义是相悖的。

（3）竞业限制本身是对个人的一种约束而产生的补偿，而不是因为解除劳动关系个人面临失业等风险而提供的一种补偿。

    实践过程中就出现两种不同的纳税方式。一类认为竞业限制补偿金应当按照工资薪金所得纳税。我们都知道工资的特点，它属于以时间换取的价值，具有稳定性，固定性和法律强制性。相比之下，竞业限制补偿金有法律强制性规定，每个月还有稳定固定的金额，在约定时间内就得按月发放，比较符合工资薪金所得的性质。所以有些地区在计算的时候按工资薪金所得纳税。

    笔者更倾向于按照《关于企业向个人支付不竞争款项征收个人所得税问题的批复》中的相关解释，也就是竞业限制补偿金应当按照偶然所得来纳税，主要原因是：个人已离职的情况下，不应当适用工资薪金所得来纳税，工资薪金在财税上指的是受雇员工的纳税方式。个人离职，个人和单位之间就是属于民事关系。个人的收入就不应当在被认定为工资薪金所得。

-Ⅲ-

没约定是否每月支付一致？

   我们都知道，在司法解释中规定，如果双方没有约定竞业限制补偿金的，个人可以按照离职前12个月平均工资的30%来申请。有些用人单位因为某些原因，无法保证每月支付的竞业限制补偿金一致，所以未在竞业限制协议上明确每月支付的金额，甚至是只约定了一个期限内的总额。那么这种情况下怎么办呢？

   竞业限制补偿金的金额支付中有双限。第一条限就是未约定补偿金额的，上文已有说明；第二条限是竞业限制补偿金支付不得低于当地最低工资。结合现在的法律文件来看，竞业限制支付虽然要求按月，但却给了单位1-3个月的宽限期。也就是在这宽限期内只要你按规矩支付就没事，不按规矩支付的，个人可以申请解除竞业限制并要求企业发放已履行部分的金额。

   这就意味着，在这宽限期内，企业可以选择3个月每个月支付的补偿金金额一致；也可以选择前1，2个月按当地最低工资发放，第3个月补足；甚至是前2个月不发，第3个月发前3个月的。这更加印证了我们刚才所说的竞业限制补偿金它并不是固定稳定的，它更应该偏向于偶然所得。

-Ⅳ-

已支付个人如何验收？

    这个问题我们同样无法直接从法律中得到答案，更为棘手的是，竞业限制补偿金的发放对象，一般都已经离职不在企业，不同于那些在职人员可以进行工资单签收，确认等手段。对于企业来说如何证明个人收到单位支付的竞业限制补偿金就显得比较重要~

    和大家分享一个真实案例。有一个员工和上家公司签订了竞业限制协议，入职新公司后一个多月左右，突然来向我求救，说明了这件事情，同时现在这个公司还要求她立刻离职，否则就会发起仲裁。不仲裁则已，一仲裁应该会殃及到新公司成为第三方责任人承担连带责任了。于是我询问她说：“你在原来单位到底是什么职位？对方是否给你发竞业限制补偿金了？”她也如实的回答我她在单位只是一个基层员工，单位前几天发了一笔钱到她银行账户，刚开始她不知道是什么钱，现在一想应该是竞业限制补偿金。我告诉她把竞业限制补偿金原路退还给原单位并进行退回备注说明，同时告知企业自己的岗位不适用竞业限制协议，要求单位立即解除，否则将进行申诉。然后~就没有然后了，这件事自然就摆平了。

   介于发放竞业限制补偿金的特殊性，企业应当尽到多方位告知义务。例如打款时的备注；收现金时的签收；短信微信邮件提示。如果个人没有任何回应的，还应当通过书面EMS的形式进行告知。

-Ⅴ-

如何防止支付后个人不诚信？

   作为单位，谁都不想赔了夫人又折兵；作为个人，谁都想鱼和熊掌兼得。这就要求单位在个人完全遵守竞业限制协议约定的情况下再支付竞业限制补偿金，也就是先验证，再支付。那么实际操作过程中我们可以通过哪些方式验证呢？

（1）   新单位的劳动合同

（2）   新单位的社保缴纳记录

（3）   新单位的收入发放记录

（4）   新单位的工作证明

     除了要求个人主动提供的这些材料之外，HR也应该主动出击进行查证。毕竟如果个人在相关资料上“造假”也很难被马上察觉。竞业限制的范围原来就是在同行业内，所以HR可以动用同行内的资源进行查证；对个人提供的材料进行多方面的提问，必要的时候进行拜访、考察和鉴定。当个人提供了完整的材料，HR的考察也没有问题的情况下，我们再进行竞业限制补偿金的支付，别忘了我们之前的第三点~

    今天的分享就到这里，欢迎大家关注我的个人主页，大家如果有什么建议或需求可以留言提出，谢谢大家支持！最后，想知道更多企业用工风险，我推荐大家点这里试试2号的风险检测，如今全面升级，为企业用工保驾护航！

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01

“经济补偿的N是什么？”

“没提前通知员工解除劳动合同，是不是都要支付N+1？”

“违法解除劳动合同，是不是要支付2N？”

“没有提前通知的违法解除，是不是要支付2N+1？”

经常有HR咨询这样的问题，N、N+1、2N、2N+1，傻傻分不清。

今天汪律师通过一张图让你明白各个N。

02

N是什么？

经济补偿按劳动者在本单位工作的年限，每满一年支付一个月工资的标准向劳动者支付。六个月以上不满一年的，按一年计算；不满六个月的，向劳动者支付半个月工资的经济补偿。

所以，经济补偿的计算有两个维度，一个是月工资，一个是工作年限。

月工资是指劳动者在劳动合同解除或者终止前12个月的平均工资。这里的月工资按照劳动者应得工资计算，包括计时工资或者计件工资以及奖金、津贴和补贴等货币性收入。

工作年限是指劳动者在本单位的工作时长，计算时就表示为N，工作每满一年计算为一个N；工作六个月以上不满一年计算为一个N；工作不满六个月计算为半个N。

03

严格来讲N是指工作年限，但在工作中我们直接以N指经济补偿，N+1指“经济补偿+待通知金”，2N指赔偿金（双倍的经济补偿），没有2N+1的表述。

汪律师将劳动合同解除和终止的所有情形帮大家总结出来，结合这张图来理解种N。

N：图中带颜色部分是用人单位支付经济补偿的情形。

N+1：图中用人单位单方面解除情形中的非过失性解除的三种情形存在N+1的问题，而且+1不是一定要支付，只有在用人单位选择立即解除的情况下才要+1，如果用人单位提前三十日通知的，则不需要+1。其他情形都不存在+1的问题。

2N：图中所有用人单位解除或终止劳动合同的情形，只要在操作上有一个程序违反法律规定，造成违法解除或终止的，就是支付2N。

2N+1：违法解除已经被认定成违法了，支付2N已经是一种惩罚了，不存在再+1的问题。

最后，各位好好学习吧，汪律师都给你们总结好了，再不掌握，那汪律师也帮不到你了。

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头几天，手机上一条微信弹了出来，上面还有好几个夸张的表情，我就知道有急事了。

“古道老师，听了你的劳动关系的课程，我们赶紧完善员工管理的制度。我们的员工手册刚刚制定完，还在公示期，还未生效，就有一个员工旷工3天了，我们想按照严重违纪解除合同，但没有制度依据，现在能否解除而且不用支付补偿金啊？”

关注制度制定的合法性，是很多企业，尤其是中小企业，往往会忽略的部分内容。

制度的合法性，有两个层面的合法性：

一个是，制度内容的合法性。

这个好理解，一方面，是不可以跟国家、地方政府颁布的相关法律法规冲突，这点是绝大部分企业都可以做到的，毕竟有国家政府的约束。

另一方面，是不得侵害员工的权益，这一点主要体现在约定的事项里面。

如何理解？在一般的情况下，除法定的条款外，还有一些是约定条款，或者约定俗成的事情，企业在制定制度的时候忽略了。比如：地方政府规定，当地的最低工资是2000元/月，企业集体合同约定企业的最低工资为2500元/月，但企业在制定薪酬制度的时候，确定的最低工资为2000元/月，这虽然没有违反政府的规定，但是违反了企业月员工的约定，侵害了员工的权益。在后续发生纠纷处理的时候，会根据集体合同来判定相关的事宜。

第二个是，程序合法。

这一点是很多没有经过劳动关系管理培训的企业常范的错误。

一般人都会认为，企业有管理权，因此，企业有权制定相关的制度，员工应当遵守。这样理解，不能说一点都不对。比如，企业拟定“固定资产报废制度”，企业单方面拟定后，只要不违反法律法规，员工应当遵守。但企业拟定“薪酬管理制度”，就必须经过民主的程序，才算合法的制度。

根据《劳动合同法》 第四条：

“用人单位应当依法建立和完善劳动规章制度，保障劳动者享有劳动权利、履行劳动义务。

用人单位在制定、修改或者决定有关劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利、职工培训、劳动纪律以及劳动定额管理等直接涉及劳动者切身利益的规章制度或者重大事项时，应当经职工代表大会或者全体职工讨论，提出方案和意见，与工会或者职工代表平等协商确定。

在规章制度和重大事项决定实施过程中，工会或者职工认为不适当的，有权向用人单位提出，通过协商予以修改完善。

用人单位应当将直接涉及劳动者切身利益的规章制度和重大事项决定公示，或者告知劳动者。”

这一条款，明确说明制定跟劳动者利益相关的制度的时候，应当经过职代会或者全体职工“讨论”、“提出意见”、“平等协商确定”，还需要“公示”和“告知”。也就是说，未经过以上关键字的制度，是违反《劳动合同法》的。

根据《最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释（一）》第十九条：“用人单位根据《劳动法》第四条之规定，通过民主程序制定的规章制度，不违反国家法律、行政法规及政策规定，并已向劳动者公示的，可以作为人民法院审理劳动争议案件的依据。”

这句话非常简单地说明了：“通过民主程序制定的”规章制度，才可以作为人民法律审理劳动争议案件的依据。对于违反了民主程序制定的制度，法院可以不采纳，即无法作为判断的依据来使用。

下面是我处理的一个案子，我是员工方的顾问：

案例：广州某大型摩托车制造厂诉外贸总监失职，结果败诉。

2015年，一名企业的外贸总监张总，因为一单国际贸易业务的，企业产生了5万美元的损失。企业以“严重违纪”为由，解除了张总的劳动合同，扣了张总的未发放工资2万余元作为损失赔偿，并且要求张总赔偿5万美元的损失的剩余部分。

企业主要提出了两个理由：

1、张总操作这单业务，没有经过公司的同意，属于违规行为；

2、根据公司的《质量管理事故处罚规定》：因工作失误，造成的损失大于2万元的，属于严重违纪。因此，企业根据“严重违纪”的定义，来对张总进行了解除劳动合同并赔偿损失的决定。

张总认为自己确实有工作的过失，但是所有损失都要自己赔偿，觉得不公平，于是找到我希望能够减少赔偿损失。从这里看出，张总认为自己有过错，原因承担责任，只是觉得责任没有那么大。

我了解了完整的过程后，告诉他，不但不需要赔偿损失，而且还可以拿到一定的经济补偿金。开始他还不信，觉得没必要，只要少赔损失就好。但按照我提供的方法，最后果然支持了张总的诉讼请求，还要求企业进行了经济补偿。

我是如何操作的呢？

首先，张总操作外贸业务的行为，是经过企业授权的，否则客户不会跟张总进行沟通。如果没有企业的授权，协议不会盖公章，财务是不会拨款给客户的。同时，基于张总是“外贸总监”的职务，不管是企业内部还是外部，都认为张总是有开展业务的权利的，而且是企业授权的。所以，企业认为张总“越权”擅自开展业务的认定不成立。后经查明，张总的业务操作，符合企业的管理流程，是国外客户违反了约定，客户在非洲收到货物后，未将尾款5万美元支付给公司，同时切断了与公司的联系，无法追偿，或者要追偿，成本会超过5万美元。期间，张总并未有违反公司业务操作的规定。这应当属于客户的合同违约或者合同诈骗行为。这里，企业单方认为张总违规是“欲加之罪”。我们可以看到，企业在业务流程管理上，存在漏洞，应当是收到尾款后再发货，或者有相应的担保能够确保可以收回尾款，财务在资金安全上缺乏意识。

其次，企业的《质量管理事故罚规定》，在制定和推广的流程上不合法，部分条款认定为无效。该规定涉及到了员工的利益，在制定的过程中，没有任何员工或者工会参与。同时，没有看到有制度培训的过程资料。因此，该制度在对员工的处罚部分，应当认定为无效。

再次，企业解除张总劳动合同的行为，构成了违规解除劳动合同，根据《劳动合同法》第八十七条的规定，还应当支付员工二倍工资的经济补偿金。

张总根据我的建议，向当地劳动仲裁提起诉讼，结果诉讼败诉，差点灰心。我让他继续起诉到法院。在法院环节，推翻了劳动仲裁的结果，张总胜诉。

在企业规章制度的制定方面，我们一定要认真的贯彻“三合”原则，即“合法、合情、合理”。

合法，绝大部分企业都可以自觉遵守，这个是底线。但是，我们仍然能够看到，有一部分企业还是在打擦边球。

合情，主要指的就是情理、道德，涉及到公序良俗和公平正义的世俗观念。这方面，可以让员工进一步感受到企业的“人性化”管理和“人性化”关怀，是体现企业文化、价值观的重要举措。

合理，是指要关注事情的基本原理，关注效率。企业毕竟是以提升效率来追求利润的实体，不能脱离这个生存之本。没有效率的制度，是一种浪费。

回到文章开头的问题，企业方的制度还未生效，可以按照“严重违纪”解除违纪员工的劳动合同吗？

我的回复是：可以。虽然制度还未生效，但是回到法律的“公序良俗”的原则，在日常的管理中，绝大部分人都会认为旷工三天是很严重的行为，给企业的运行带来很大的影响。所以，基于这个法理，企业按照“严重违纪”解除员工合同，是可以得到裁判机构的支持的。

但是，如果是旷工一天呢？

这里就需要商榷了，“旷工一天”是否应当属于“严重违纪”？在实操中，存在较大的争议。因此，在缺乏法律制度或者情理的基础的时候，在劳动纠纷上，裁判机构根据劳动关系的特殊性，会向有利于劳动者的一方进行裁判，即不算严重违纪。

因此，拥有一个合法合情合理的员工管理制度体系，是每家企业都应当重视和完善的事情。

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什么是员工关怀呢？

广义上来说，能让员工感觉好了的都可以理解为员工关怀。

然而在实际工作中，遇到过许多伙伴的思维还停留在员工关怀就是员工关系的层面。

其实员工关怀是一个项目，它贯穿了整个HR的六大模块，可在职业规划、人才梯队建设、关键人才管理、任职资格、绩效激励、薪酬福利、培训体系的搭建、降低离职率等等方面体现。

员工关系的本质是各方需求的平衡。

员工关怀的本质是温暖人心，引导人性，满足合理的需求，激发想要的欲望来平衡各方的需求。

员工关系要想做好，必须对人心、人性、需求和欲望（我们老生常谈的8个字）掌握的好。

因为，人与人之间的关系协调就是看人下菜。

今天分享一下大叔手把手培养的一位徒弟在之前的公司如何通过员工关怀带动一盘散沙的团队。 以下为该徒弟的分享（为了便于大家阅读，以下均为第一人称，故事主角为该徒弟）：

思绪回到2017年某城市，当时刚空降到主营某电力行业维保业务的公司。

谈起某电力很多人都心生恐惧，害怕从事该行业，担心有辐射对身体不好，记得有一次去四川那边的技校做校招，前期和学校铺好了关系，校方非常支持工作，宣讲会上的重点是普及了一下某电力的知识以及如何防范的措施，讲完之后，现场鸦雀无声，带队老师连说了两句：同学们有需要了解的可以提出来”，但还是没人说话。校长实在看不下去了，站出来做了一个简单的鼓劲发言，才有屈指可数的几个学生提问题，大部分的问题都是对核的害怕，可想而知，此次的校招流产了。

从上述校招的经历可以知道因为对某电力的不了解，从而内心产生害怕，对这个行业的抵触（当时日本福岛某电力泄漏事件也有影响），因此，该行业招人困难，人员基本都是在各乙方公司内部流动，而当时公司的人员结构是这样的：

1、公司两个老板占股不同，一个总经理。

2、人员基本都是老板的亲戚、同事或者同村的人。

3、现任班组长基本都是有关系且资历老的工人，其中一个是大老板的亲弟弟。

还要交代一下行业特点：

因为项目检修也是有周期的，某电力机组发电时就是工人在家待命的时候，机组停机检修阶段就是工人进场开工时间，中间需要跨度几个月。为了不让工人流失，在下半年项目开工时，公司需要按每人每天付待工费以及项目开工入场和项目结束回家的车费。

交代完背景，进入主题：

入职后的前20天，基本是和上任做工作交接，因为前任和总经理有点小矛盾，说是交接工作基本就是把我晾一边让我自己研究工资表怎么计算，问她怎么做也爱理不理的。在入职后的第20天，总经理安排我随他去外地其中一个项目现场跟进一下工作。办完了业务上的事，领导说让我去工人宿舍走走，和大家认识一下。总经理在我去之前就反复叮嘱，别待太久，差不多就回来了，别和他们走太近，他们就是干活的，不能惯着。我心里犯嘀咕自家工人，为什么不能走太近，为什么别待太久，为什么？

带着满脑子的疑问到了宿舍，结果每到一个宿舍就被一大帮子工人围着要求解决问题：

有N个月前薪资没结算清楚要去仲裁的；

有待工费没付清楚意见很大的；

有留下一堆无头绪的车票票据车费没法发放追我要报销的；

有前任HR和老板弟弟承诺加薪未兑现的；

有怀疑自己被辐射了要公司赔偿的；

有因为工伤部分医疗费报销还没兑现的；

有班组长说不想干了要带手下的人跳槽的；

走到最后一个宿舍，有一位老员工非常凶的和我说：“公司就知道赚钱，没有任何一个人管他们，关心他们，就像无家可归的孩子一样，名义上设了班组长，其实就是摆设因为没钱没权没人听，大家都心凉凉。”

可能是工人们的诉求太久没有得到处理吧，态度都非常差，被他们不停逼问弄得我很紧张，大冬天的衣服都汗湿了，原来这里面的水这么深。难怪问前任HR具体情况，她想半天支支吾吾不回答，难怪来之前总经理说那些话呢。总经理看我半天都没回来，知道我可能被围着走不了，找了一个理由打电话解救我。

以上仅仅是闹心的开始，回来后工人电话里、微信里、私下的、公开的都在表达情绪的不满。转眼到了发工资的日子，我的电话和微信从发出工资的那一刻起，电话（微信）一直接（回复）到半夜（维修任务紧时工人三班倒），都在反映问题，都在求解决等等。

静下来思考，根据整理当下存在的问题，可分为三类：

1、80%的工人反映的补助、待工费、车费的未兑现问题，这个问题是个老大难的事，也是和他们切身利益相关的，这个问题解决了满足了工人当下的需求，是否就争取到了80%工人们的信任。稳住了工人，是否班组长反映的带手下员工集体跳槽的问题就间接解决了？

2、在现有的班组长和老员工里选出有威信、肯做事，能做事的人，给予一定的权力，满足了里子、面子是否就解决了团队各自为战一盘散沙的问题，老员工反映的公司没人管他们，没人关心他们的问题是否就迎刃而解了。

3、前任HR和老板弟弟乱承诺给工人加薪的问题，谁承诺的还是找谁，这个锅自己不背？

因此，需要解决以上的问题，我需要怎么做，获得哪些资源有哪些？

1、寻求公司资源。

从总经理日常行为可以判断，需要解决第一类问题估计他不太情愿因为他有考核，他的目标是在开拓业务上，第二类问题对业务有好处是他想解决的。所以第一类的问题，我只能找二老板解决了。

2、第二类班组长里哪些人是可以为我所用，哪些班组长不能用。

他们的诉求点是什么？

需求和欲望是什么？

我该怎么驱动他们？

3、第三类问题还是要找老板反馈，统一口径。

综合以上的考虑，决定先和具体负责的二老板汇报，再和总经理汇报。 瞄了一个和二老板喝茶聊天的机会，我把自己了解到的情况和解决的方案详细说了。 没想到二老板第一句话竟然是：“非常感谢你能和我讲真话，至今没人和我实事求是的反馈过问题” 。二老板继续说：“我知道工人有很多问题，但是没想到这么严重，你放心大胆去处理，欠工人的该兑现的及时兑现，资金的问题如果总经理这边不通过的话，你和我说，我来处理。至于XXX答应加薪的事，谁答应的找谁，这是他个人的行为不代表公司” 。“我再和你说一下现有班组长以及老员工的情况吧，我的目标也是这半年内要把班组长的问题抓起来，把工人稳定住，带好队伍”。

好的，我有信心了，吃了一颗定心丸。

接下来和总经理的工作汇报就简单多，总经理说：“你按照你的方案做吧”。

于是，按以下三步来做：

第一步：在工作群里和工人说，给我两个月的时间，所有未兑现的钱全部到位，公司不再欠工人任何的补助、车费、待工费等，各同事将自己的问题列好发给我登记，我逐一梳理答复，但是需要给我时间。消息一发布群里一片沸腾，被鼓掌点赞刷屏了。

第二步：设计班组长管理方案。

方案的设计需要满足人心、人性、需求和欲望：

1、让想做事能做事的人做班组长；

2、通过满足其经济利益（里子）和权利欲望（面子）荣誉（精神），满足合理的需求，激发带队欲望，从被动做事转为主动做事；

3、班组长的任命名义上是公司说了算，实际上必须由我说了算，就是传输一个概念跟着我有肉吃，不跟我的自个喝西北风去。

所以，设计如下：

A、设定成为班组长的首要入门条件须参加公司组织的带团队、安全生产等方面的培训和考核（助其成长）。

B、班组长的任命由公司在项目开工前公布，项目结束后该项目班组长使命自然结束（仪式感，满足面子树立权威）。

C、担任班组长的经济好处和权利义务（实打实的好处，刺激欲望）。

D、班组长有一定的费用报销权利，鼓励甲方搞好关系（有费用报销的权利，大家都懂哈，对个人和甲方，公司和甲方的关系融洽方面是双赢）。

第三步：设立工人工作表现奖励。

设计的目的：和工人私下了解到大部分还是想把事做好的，之前很部分工人经常受甲方和业主的表扬，但是公司没重视，也就不了了之了，我想这是一个激活团队战斗力的非常好的切入点，倡导并鼓励工人积极配合甲方（或业主）的工作，不仅树立了公司形象，还能间接的获得更多的业务订单。最终满足了工人面子（荣誉）、里子（金钱）的需求，激发了团队战斗力。

奖励的标准：以甲方或业主的表扬通报为准，公司内部再通报表扬，给予一定的金钱奖励。

这三步的关键点在于第二步如何选拔出有威信、肯干事，能干事的班组长，班组长活了团队就活了，为了前期不至于尴尬，在公布方案前，需要找几个靠谱的想做事的班组长，前期把把班组长标杆立起来，让持观望态度的老员工都向我靠拢。

经过前期和工人的交流侧面了解，和二老板对班组长老员工的介绍，目标锁定了向我反映工人没人管的那位老员工（简称A吧）。 A员工，家里两个娃，媳妇在家开店带孩子，之前和二老板是同事，工作踏实负责，多次受到是甲方和业主表扬，是业主喜欢用的人，工作了5年一直没加薪，担任过几次班组长，是想做事，能做事的人。

掌握了这位老员工的情况后，和他做了一次沟通，把我的班组长管理方案大致说了一下：

A说：“经理，你对我们承诺了两个月内解决拖欠的费用问题，我们都看到了希望，说明你是一心为我们着想的领导，相信你，我跟着你干就是了”。

摸清了他的真实想法后，开始打感情牌，我说：“初来乍到，人生地不熟，急需兄弟帮哥一把。”顺带暗示了跟着我好好干的好处。

最后我说：“我是在老板面前据理力争拍胸脯保证你能做好这个班组长，所以推选你担任第一个班组长。希望好好干，别让我在老板面前打脸了。”（他也清楚，公司内老板的弟弟以及亲戚这么多，能担任上确实是不容易），当时把他激动的。 顺带他还推荐了几个合适的老员工人选给我，经过后期和工人们聊天摸底调查了解到都是可用靠谱的人。

做好了前期私底下的摸查工作，自己有把握了。 方案一公布，激起阵阵骚动，原来的班组长和部分有想法的工人都来找我打招呼说好话了，要参加培训要成为班组长（因为班组长的管理补助确实诱人），我都一一答应，因为要造势，要把池子做大，班组长的名额给谁由我说了算，他们要获得好处就必须听我的。

包括那位要带工人跳槽的班组长也和我说了他的想法，但是，我知道他是一个滑头的人，表面答应的好好的，实际啥工作都不干。再说谁让你当时威胁我，谁让你瞧不起我呢，他越想要得到的我就越不给他，先晾他大半年捋顺毛再说（A和这位班组长同宿舍多年的同事都没向我推荐他就可以知道我不用的原因了，后期还调查发现，工人没几个人愿意跟他走的）。

因为项目工期临时调整的原因，第一期培训没有做。按照工作流程，我以公司名义正式出文任命班组长，带班入场工作。因为是第一期的标杆，班组长非常积极，从工人入场证件、资料的协助准备，宿舍问题的协助解决、每周员工安全会议组织，甲方工作的对接和沟通，关系维护，员工问题的及时反馈，工作汇报等等考核的环节一一都做到位了，整个团队立马呈现不同的状态。

工人反馈的问题有人管理，能及时解决，工人高兴；

甲方的工作有专人对接和协调顺畅了许多，甲方高兴；

班组长面子、里子还有公司全力工作支撑，班组长高兴；

我可以腾出更多的精力跟进甲方的业务争取多拿订单；

工人有活干了就能拿更多的钱，公司能赚钱，总经理、老板高兴。

项目开工第2个月，我天天加班，翻出以前的财务数据，报销票据、项目结算单逐一梳理、核算，工人的欠账全部兑现。那天我在群里挺直了腰杆说：“从今天起，公司不再欠你们的任何费用了，以后只要我在职咱有一笔就结算清楚一笔，绝不相欠” 。自此我在群里说话，工人们不再怼我，不再冷嘲热讽，不再和我吵了。都知道我是真心为大家好，确实是在帮助大家解决问题，同时跟着我干有好处，都积极配合我工作，积极通报甲方信息，积极和我唠嗑。

第3个月结束，项目收尾，我立马跟进在群里公布班组长的通报表扬和管理补助的兑现截图持续刺激给足面子。同时，项目期间公司有5位工人受到业主通报表扬，于是就在群里转账兑现奖金，那天群里沸腾，吆喝着要让对方请客，氛围终于起来了。

为解决公司招人难的问题，出台了内部推荐机制，根据推荐人数并成功完成一个项目周期的给予不同的经济奖励，人数达到一个班组数量的直接升为班组长带班工作。此措施出来效果明显，有一个多月时间我就是在体检医院、甲方业务部门、班组长三方之间协调沟通，体检、证件办理，培训考试和项目入场事宜。

转眼很快到了年底，按惯例公司需要请就近项目的工人打尾牙。去年总经理出面请的时候，被工人怼得下不来台，吵了一架不欢而散。所以他反复强调让我别理工人这么多，别和他们走太近。（当然，我做的上述这些动作选择性的向他汇报结果）这次，总经理让我自己去，也反复强调了同样的话，开车去的路上自己也是有点忐忑不安，到底工人的认可度有多高。事实上，整个过程非常愉快，工人们都在和我说我来之后的待遇对比。

工人说：

比如某个项目宿舍甲方没提供烧水壶，班组长反馈给我后，当晚每个宿舍配了水壶，大家都有水喝了。

比如工人过来公司这边体检，经理基本都会亲自接送我们，安排好体检事宜，不需要排队，来了就体检。

比如经理基本每天都会和他们打电话沟通交流工作、生活等等，不再是高高再上的那个经理。

比如工人来了公司，经理都会请工人们吃个饭、喝个酒 聊聊工作、聊聊生活。

工人们说其实他们的要求很低，有活干能赚钱，被尊重，有人管就好了，事小心暖。

我知道，我成了!

通过上述该徒弟的故事，再次验证了：

员工关怀的本质就是温暖人心，引导人性，满足合理的需求，激发想要的欲望来平衡各方的需求。当然，前提是这些问题都是自己能力和权限范围内，满足合理需求， 才能激发欲望，而不是无限制的满足。

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员工关系1——员工关系管理是企业管理的基础

有人认为，员工关系管理开展的目的，就是为了将所有人员揉成一个，在企业范围内的、具有良好融洽关系的和谐整体。

无论是这样的解释，还是其他的说法，总是给人一种模糊的感觉。而在企业管理中，又总是发现每个问题其实都与员工的关系相关，似乎又无关。

要做好员工关系管理，必须搞清员工关系到底是什么？有什么内容？怎么来着手解决这些基本的关系管理，才能说到如何来做好员工关系。

一、如何理解员工关系？

概念：员工关系就是企业内人与人之间的关系。而员工关系管理就是，将员工之间、上下级间、企业与员工间的关系理顺，形成合力，为个人和企业两方面发展服务。这是一种广义的员工关系管理，基本涵盖企业管理各个方面。

而狭义的员工关系管理，我们一般看作为人力资源管理工作中的一部分。是属于人力资源部的职责之一。

表现形式：在员工关系管理中，一般要体现在内外两个方面的表现形式。如图所示。

员工关系的表现形式

外在表现：通过规章制度流程确定员工与企业之间的关系，通过党工团组织建设体现员工之间关系的建设。并以此确定员工与企业之间，同事之间、上下级之间在企业内工作、生活。需要遵守的规定与活动的流程。通过关系建设，让员工知道，在企业内工作生活，要以企业为中心，只有企业发展，个人才能得到更大的发展。

内在表现：是以内心指导行动的一种关系。以企业文化为载体的员工关爱思维和行动。为员工解决困难，提供机会，关爱家庭等。而这样的员工关系由企业的行为代表各层级领导们对下属、同事等的关爱动作来实现。当然有的企业可能并不是关爱，甚至可能是各种矛盾，但都是属于内心活动的表现，只是一个正向，一个负向而已。

二、员工关系有哪些内容？

在这里就狭义的员工关系管理工作内容进行探讨。员工关系管理中，我们首先想到的就是劳动关系，但他还具有许多其他的内容。特别是随着企业的业务发展，企业规模也越来越大，相对的人员增多，各种关系也会越来越复杂。员工关系管理的内容也会越来越多，越来越复杂。

一般的员工关系管理的详细内容如下图所示。

员工关系管理的内容

而在一般的中小微企业管理，对于员工关系，一般将其浓缩为下列八个方面进行管理。

规范劳动关系的规章制度流程标准。从劳资关系、职责义务、工作标准、劳动报酬、入职离职、等多方面进行规范、明确的制度化管理。

员工与企业的认同融合管理。这是由以老板为代表，以老板思想为起源的领导团队及文化认同、融合的管理。

员工的心理需求管理。每个员工都带着需求来到企业平台，从生存的需求到心理的需求。生存以获得劳动报酬为结果，而心理需求，以实现社会存在感、得到劳动尊重感等为目标。

员工关系的认识与管理培训。要想让劳动关系、员工关系得以融洽，其实是一个双方之间的不断沟通、达成共识的一个管理过程。而通过相关培训能效的提速这样的认识、沟通、共识的过程。

员工的使用、激励与离职管理等。在企业与员工之间，存在同样的一个目标，获利。而企业对员工的工作管理，包括人才使用、激励、离职等管理，皆是为提升员工使用的价值，促使双方目标的进一步达成。

企业与员工、员工间、上下级间、企业内外事宜的沟通管理。沟通是一个融洽的过程。要想提高工作效率，提升工作绩效，都必须进行劳资双方、工作关联之间的沟通，才能使工作效率得到有效提升。

员工信息管理。这是对员工进行了解，有效认识、表达尊重的一项重要工作，也是合理有效发挥员工能力前提条件。

活动管理。包括党工群活动、节假日活动、企业会议表彰等活动。都是有效提升员工关系的重要措施。

员工关系的管理内容，主要依赖于外在的规章制度与组织活动活动，而内在则基于各层级、工作内外的沟通进行管理。

三、员工关系中的易发问题。

在企业中劳资双方、上下级之间、同事之间都会存在一定的或大或小的矛盾关系。这样的矛盾也许涉及责权利，也许只是双方的无厘头一时的不顺眼。这是员工关系管理的根由所在。员工关系的不协调一般具有以下问题。如下图所示。

员工关系管理中的易发问题

第一、文化认同感欠缺。

企业文化往往代表企业的最高意愿。但在文化的提炼中，很多企业，特别是中小企业都是靠文化建设者以老板的思维出发，进行延伸得来。很少有在文化的制定中真正邀请员工广泛参与其中的。所以这样的文化倡导的共同目标，往往在落地和执行中缺乏基础。

因此，在企业与员工间的愿景不一致的矛盾就出现了，导致双方前进的步调不一致。所以在提炼文化，确定愿景等事宜上，让员工广泛深度参与是一个好方式。

第二、利益来源的不一致。

员工为企业服务，企业为员工提供平台。服务和工作平台，其真实内涵都是要双方盈利。而在对劳动成果的交换上，劳资双方能达到完全认可很困难。人心无穷，总认为自己的付出应该获得更高的报酬，而企业则往往认为，我为你提供报酬，你该给我劳动。这里存在是你给钱买我的劳动，还是我给你劳动付报酬的问题矛盾存在。让大家对利益的分配与主动具有很大的差异。这也是在招聘中谁占据主动的一个方面，也是HR需要特别注意转化的问题。不同的思想观念，会对劳动提供的主动性与质量程度有主观性的差别，同时也让企业在对员工的态度与利益分享的观念差别。

为此，在管理上倡导双方共同促进，明晓锅里没有碗里无的道理。只有实现文化的融入内心才会让双方步调一致。

第三、对普通员工与人才员工管理的不同思维。

现在中国具有14亿多的人口，庞大的人口基数，带了大量的就业需求。所以无论是在员工本身，还是政府观念，在劳资双方来看，就业者基本都是处于弱势一方。可以任由企业挑选，当然极少数的高精尖人才却是处在自己的主动市场，是自己的主支选择权。大家都认为现在是一个体民主的双选时代，企业可挑你，你可挑企业。但事实就是大多数的人还是由企业挑选，中国啥不多，就人多。这是一种潜意识的管理心态。导致对普通员工的管理存在随意性，而对看重的人才具有偏移性。

事实是，如果企业没有普通员工，只是那有限的人才，生产经营也会出现大问题。所以在员工管理间要体现一个公平与尊重的体现。

第四、离职员工的管理沟通问题。

在企业生产经营中，对员工的激励问题挂在所有人的心中，但无论是基于什么原因，劳资关系有聚就会有散。员工离职，就成了一种必然。一是离职原因沟通不畅。除了一些不得已的离职原因，员工基本不会将真实的离职原因告诉企业方，导致企业在相关因素的改善很被动。二是补偿意愿不一致。劳动法规赋予员工获得一定补偿的权利，但一般中小企业的经济并不是那么宽裕，往往出现双方不一致的现象，甚至对簿公堂，双方形象皆无。三是离职后无管理。员工一去不复返，企业一般也不管。只有偶尔因为特殊时候会有所追忆。但事实是，离职员工也会是企业的一笔财富。不能开同陌路才好。

所以在员工的使用、激励、晋升、承诺兑现等要尽量标准清晰、公平合理，要让员工有不舍离去的遗憾心理，以便在某些时机的双方合作。

第五、员工需求的实现程度低引发的不满问题。

作为一个体，员工总是有一定的需求才会来到企业工作。随着工作时间、了解程度的加深，员工需求会发生变化。而且正是期待企业能满足自己的需求，所以员工会尽量提供自己的劳动。这是美国心理学家施恩提出心理契约所产生的作用。但心理契约的作用在大部分企业管理人员中其中认识还很浅显，根本没有引起重视。导致对合同、协议等有型的契约重视，而对员工个人心理的认识程度较差，需求认识也不足。

这样双方没有理解的需求欲望，其满足程度自然较差。双方的心理需求定位与实现程度形成了隐藏的矛盾。对员工关系是一个很重要的影响因素。

所以，积极引导员工需求，在满足企业需求的情况下引导员工设定自我需求。才能有较高的需求实现程度，以使命心理契约的有效，促使员工关系的进步。

第六、员工关系管理的主体问题。

就如认为招聘培训等人力资源工作只是人力资源部的事一样。大部分业务部门并不认为员工关系管理是自己的职责。这其实都是由于员工关系管理责任人的定义没有明确惹的祸。每个人的直接上级都应该是理所应当的责任人。员工随你工作，与你时常在一起，直接领导就是老师，是家长，层层递进后，最大管理者往往就是总经理或董事长了。而人资部只是一个人力资源工作的组织部门，其最大的职责就是组织开展相关工作，进行管理过程中的协调。

这样的认识差异，则导致很多企业少员工关系管理显得很模糊，管理没有效果。所以强化责任意识，加强员工关系管理培训是很必要的。

小结：

员工关系是一个无处不在的隐形东西，要做好员工关系管理，除了外在制度流程管理，还得对心理活动进行把握，同时做好良好的沟通，并实现双方需求的一致性。

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