不要一味认为“拍脑袋”不可取，其实它也是“经验”的代言，毕竟不是“拍屁股拍大腿”，但我认为，不管是“粗暴”的把薪等定为十级，还是级差固定为500元，都不是薪酬等级最为关键的内容。

  我认为，薪等制中最重要最关键的是各薪酬等级对应的条件或要求，然后才是等级的基础线、级差等，下面进行简要分析：

1、确定基础级的条件

  公司虽小，但也可以按照业务、操作、技术、管理等几大类来设置薪酬等级，其中，各类的基础级，就是起始1级的条件，必须按照公司对岗位的要求来确定。

  确定时，可以参考同行或周边企业的做法，但根本点还是企业自身发展的要求。

  比如：操作工的1级，条件中可以有这样的规定，年满18周岁，初中以上文化，身体健康，会本岗位各项操作，当然，如果不会，就应当是学徒工或实习工了；如果是操作工2级，其条件肯定要比1级高而且严格了，在1级条件基础上，可以增加全年小过以上处分不超过1次、提出合理化建议1条以上或其他类似要求。

  至于1级该对应什么薪酬，无疑应当充分考虑当地最低工资标准、同行及周边企业薪资情况、企业自身薪酬策略等。比如：采取落后薪酬策略的企业就直接用当地最低工资标准了，跟随策略的就可以与周边企业持平，领先策略的，就可以比周边或同行略高的薪资。

2、参考市场，确定各级条件

  员工工资不能一直不调整，但调整不能想当然、拍脑袋或会哭的孩子有奶吃，应当要制订调整的条件、等级，我认为，以下方面应当要注意：

1）业绩导向。

  满足薪酬各等级的条件，应当是员工业绩为主，等级越高，要求的业绩也就越高越多，然后再适当兼顾服从性、奖惩情况等。

2）参考市场。

  同行或周边企业，类似条件或要求的员工，可以拿到什么薪酬或级别，在制订薪等时，就要充分考虑了，不能闭门造车、不顾市场行情、自搞一套。

3）自我为主。

  市场行情要参考，但不能为其左右。还必须充分考虑到企业发展，到底需要什么能力、业绩、条件的员工，还要充分兼顾现在与未来一定时期内可能的变化，这样，级差就不一定是固定的500元了，我认为，各个大类、各个级别之间的差数可以不是定数，也可以不尽相同。

  比如：技术类1级与2级相差400元，2级与3级相差500元，3级与4级相差300元；管理类1级与2级相差600元，2级与3级相差400元，3级与4级相差700元等。这完全取决于市场情况与公司自我管理的需要，没必要墨守成规。

3、暂定5级，逐年完善

  几十人小公司，如果一下子将级别定到十级，员工也不太可能各级都存在，设置的高级别如果空置，未免失去设置的意义，况且今后情况变化后，现在设置的内容多半也要跟着变化，如果设置过少，不利于将员工能力、业绩差异区别开，不利于员工积极性的激发。

  基于此，我认为，小公司薪等暂定为5级为宜，能够使用3年左右就好了。今后随着企业的发展，每年年底对制度进行检讨完善便可。

  完善调整，其内容当然包括级差、各级薪酬、各级对应条件或要求等，这些都不应是固定不变的，应当随着市场及企业发展的变化而变化。

4、量化条件，以企业所需为主

  各级别对应的条件或要求，可以从业绩要求、奖惩情况、服从性、团结性、合理化建议等方面来展开，这些要求，必须考虑企业、部门和岗位工作和业绩对员工要求的实际，无需过多纠结行为标杆或周边企业的情况，环境、行业、工作目标等不同，其参考价值有几何呢。

  如果不方便量化的，也要定性准确，不能引起理解上的歧义，或者换个角度进行量化，或罗列有限的几个要求，管理进做选择题便可。

5、有了条件，升降都容易

  一般来讲，给员工晋升或加工资是比较容易的，但如果是降工资就显得困难重重，其原因就是薪酬等级对应的条件或要求不明确不具体。

  如果这些条件或要求明确了，该量化的也以数字确定了，当员工满足更高级别的条件时，当然可以按照流程来晋升，然而，当员工不具备目前级别对应的条件和要求时，理当降低级别对等了。

  当然，不满足的证据要充分、事实要确凿，经得起法律层面上的推敲，这样，原先困扰我们的给员工降工资就好操作多了。

6、结合宽带及谈判制

  公司一旦制订薪酬等级制度，如果二三个月就调整或变化，未免显得不严肃，但是，市场变化是非常快的，包括员工薪酬在内。

  如果企业不能适应市场，不能及时做出薪酬调整，很可能在招聘、稳定员工方面会付出较大的成本。所以，为服务好多数员工晋升时，有章可循，制订薪酬等级制度是必要的。

  但是，为满足特殊情形、突出贡献、吸引或留住人才等需要，公司也应当保有宽带薪酬及谈判薪酬的相关制度，不能只用薪酬等级制度来管理。

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文|任康磊

岗位层级每增加一级，薪酬增加500元合理吗？当然极不合理！同样的500元月薪增加额，对于不同层级的人来说，感觉是不同的，达到的激励效果是不同的，员工因此产生的行为也是完全不同的。

甲的月薪是2500元，因为他的态度很好，能力很强，绩效也比较好，公司决定给他每月增加500元，相当于薪酬增加了20%，你说他会有什么感觉？多半会很高兴吧。接下来他会怎么样呢？他一定会继续保持自己的优秀，因为说不定一年后，他的薪酬还会继续增加。如果再增加500元的话，他同样会很高兴。

乙的月薪是25000元，他同样态度很好，能力很强，绩效也比较好，公司决定给他每月增加500元，这时候薪酬增加幅度是多少呢？增加了2%，你说他会有什么感觉？多半没什么感觉。接下来他会怎么样呢？

他可能会继续努力，但即便是努力，也不是为了那500元。他也可能就不那么努力了，因为努力一年后换来了，才只有2%的薪酬增加。这个付出和回报之间呈比例吗？值得他努力吗？他一定会在心理默默的算一笔账。

所以，岗位层级的薪酬以一个固定的数字来区分，显然是极不合理的。通用的方法是什么呢？按照比例划分，比如，上一级比下一级，增加10%，当然，计算结果带小数的，可以四舍五入取整。我也见过有的公司HR有“洁癖”，完全不取整，这样算出来是多少就是多少。细节不关键，关键是按比例划分。

如果你想增加岗位层级提升的吸引力，这里的比例也可以是变化的，变化的原则一般是层级月底，比例越小，层级越高，比例越高。

比如在1-5级的时候，每升高一级，薪酬增加10%；在6-10级的时候，每升高以及，薪酬增加15%；到了11-15级的时候，每升高一级，薪酬增加20%；16-20级的时候，每升高一级，薪酬增加30%。

有小伙伴可能觉得，薪酬层级越高，需要增加的薪酬金额也越高。比如薪酬到了每月25000元的时候，薪酬增加20%是5000元，而薪酬每月2500元的时候，只需要500元就能让薪酬增加20%。那么，层级越高，我们给薪酬增加的幅度越少行不行？

比如在1-5级的时候，每升高一级，薪酬增加20%；在6-10级的时候，每升高以及，薪酬增加15%；到了11-15级的时候，每升高一级，薪酬增加10%……

这种情况，我见过有说不行的，因为这等于岗位层级越往上，对晋升的鼓励越少，员工会逐渐失去晋升的动力和兴趣；我也见过有说可以的，因为企业毕竟是要考虑成本的，而且如果比例拉的很大，企业内部的“贫富差距”会拉大，不利于安定团结。其实岗位层级的晋升不一定非要在工资上体现，也可以在福利或其他方面体现。我持折中意见，具体怎么做看情境。

实施薪酬层级之前，有以下几点事项需要注意。

1.明确企业战略

要明确企业的战略、人力资源管理战略以及薪酬战略。明确这些，是实施岗位层级薪酬模式的前提。如果不明确战略就实施这种薪酬，就好像还不知道自己要去哪就开车出门，结果将会因为找不着方向而浪费时间。

2.结合组织机构

岗位层级薪酬与组织机构的联系非常紧密，二者之间是相互促进、相互补充的关系。在实施岗位层级薪酬前，应当审视组织机构层面的变化，与企业管理方式的变化、组织层级结构的优化或者组织机构的变革相结合。

3.注意方法

实施岗位层级薪酬的HR应具备人力资源管理和薪酬管理的基础知识和能力。在合理划分薪酬工资带的带宽和上下限。根据不同的类别层级特点设计薪酬方案。同时要做好认知资格的和工资等级的评定标准等基础工作。

4.征求意见

岗位层级薪酬出台前，要广泛征求公司各方的意见，吸取各方意见中有价值的部分及时作出调整。对于不采纳的意见，也应在宣导时作出关于为何不采纳该意见的必要解释。作为过度，要设计薪酬政策的试行期，以免大面积铺开造成的混乱与不适应。在过渡期内，同样应广泛征求各方的意见并及时修正。

任康磊愿陪您一同成长！本作品系原创，转载须获得授权。

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要做薪酬等级制度，其实是一个非常严谨，而且要经过严格测算的事情，要懂得一定的财务基础知识和数学的应用，在这里三言两语的，也不能把整个薪酬等级设置讲清楚，但是针对案例企业的情况，可以简单做一些分析和分享。

作为规模较小的企业，处在初创期，或者叫做快速发展期，我个人觉得，应该在薪酬制度方面，简单粗暴一些，更多的是强调业绩的激励和人才的稳定。

因为没有对企业的具体情况进行详细的介绍，这里也只能做一些比较浅显的梳理。薪酬管理，有两个点是需要我们专注和把握的：一个叫做“平衡”，即要做到薪酬与人才市场的薪酬状况的平衡，部门间的平衡，岗位间的薪酬要平衡；第二个是叫做“激励”，这个是对薪酬结构而言，薪酬有很多项目构成，每个项目都有其作用，要让每个项目都发挥其积极作用。

薪酬设计的基础是整个岗位体系，薪酬核算的依据是绩效考核。根据企业的管理现状，定制化的拟定薪酬管理，化繁为简，直接解决公司目前的问题，不要追求大而全。因为公司是一个成长变化的过程，薪酬制度也会随着公司的成长而不断完善。

当然，“拍脑袋”确定薪酬等级制度的缺点，主要有如下几点：

1、没有考虑薪酬的平衡问题，有可能导致岗位的薪酬水平偏高或者偏低。

2、没有考虑薪酬内部结构的激励问题。比如，涨了500块，到底这500块是放在薪酬什么项目？是用于考核的工资呢还是不考核的工资？全部用于考核，员工不干，不用于考核，老板不干。

下面，我们从三个方面，谈谈简单粗暴的薪酬等级制定的注意事项：

一、薪酬制度与岗位制度

要做好薪酬等级制度，在岗位体系里面，也要有相应的等级制度产生，每一级岗位对应一定的薪酬幅度，具体的等级数根据企业的实际来确定：

1、薪酬等级与岗位等级挂钩，做到每个岗位都有其对应的薪酬幅度。

2、薪酬水平与人才市场薪酬水平挂钩，岗位的薪酬水平幅度，要与外部人才市场的对应岗位的幅度对应，这样对人才的吸引和保留，有积极作用。岗位的薪酬水平的上下限与人才市场的工资水平的上下限要对应。

3、每一个岗位的薪酬必须划分几个等级。根据企业的实际情况，岗位的薪酬等级划分，一般都分为五个等级，当然也可以更多或者更少，结合企业的管理文化和业务特点来进行分配，也可以平均分配。举一个例子：人力资源主管岗位，人才市场的薪酬幅度为4000到7000，我们做如下的等级划分：岗位薪酬等级薪酬水平（元）人力资源主管一级4000二级4500三级5200四级6000五级7000

4、向上匹配，将所有岗位的薪酬等级，汇总成文件，结合企业的经营状况，核算薪酬总额。该薪酬总额与公司计划的薪酬总额核对，再反过来，核算每个岗位目前应当匹配的薪酬等级。遵循薪酬的刚性原则，采取“就高不就低”的原则匹配。就是说，如果新的岗位匹配，低于现在的实际发放水平，就按照现在的标准执行；如果新的岗位薪酬水平，高于现在的实际发放水平，可以按照现在的高的标准执行，也可以先做适当提升，让员工后续有一个提升空间。

5、匹配后的结果，对企业后续的经营，会有很强的指导作用。比如，人工成本偏低，企业可以，适当增加人工成本；偏高，企业就要考虑后续控制人工成本增长，积极创造新的利润空间，

二、薪酬与考核激励

因为不清楚案例公司的实际状况，这里举一个例子来说明。比如，人力资源主管岗位，匹配后岗位工资为5200元，主管的薪酬结构如下：

（以上仅为简单的参考，实际操作比这个项目和数据要更多，希望举一反三）

每个岗位，不同的薪酬结构，有其不同的考核比例，这样的话，不管薪酬额度提升多少，对岗位的管理的方式不会改变。薪酬水平调整之后会，导致岗位管理的激励性不会减弱。

同时，绩效管理的相关制度也要做严做细，这样才能够促进薪酬的激励性的提升。

三、建立健全岗位考核晋升机制

薪酬是跟员工利益息息相关的。薪酬的调整，基于岗位变化，或者薪酬等级的变化，因此，对应的薪酬等级调整的管理，对应的岗位变化的管理，一定要有制度可循，有标准可依。如果，有了薪酬等级划分，但还是“拍脑袋”的进行变动，那跟没有也差不多。所以，我们要看到，虽然只是调整一个薪酬等级，但涉及到岗位等级、绩效考核等很多相应的管理改善，他是一个系统的管理动作。

因为案例公司没有说明其详细的情况，这里也只能做一个很简单的分析描述。同时，案例公司作为中小企业，也不应该将制度建立得太过于繁琐，实用就好。像那些复杂的岗位评价体系，复杂的薪酬测算管理体系，通过分数测算挂钩的计算等，这样的方式应该运用到企业需要管理来带动的阶段。

工具，往往越简单的，越好用。

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  这个问题从表面来看是薪酬等级以及级差设定的问题，但其实涉及到企业薪酬结构设计的内容（至少涉及到薪酬结构设计中薪酬结构模式），而薪酬结构设计又与薪酬模式的选择有关。因此，想要真正搞清楚该如何设计薪酬等级及级差，就不得不从薪酬结构、薪酬模式说起。

  一、什么是薪酬结构

  首先需要说明的是，薪酬结构不是薪酬构成。薪酬结构是对同一组织内部不同职位或技能之间的工资率所做的安排。它所要强调的是职位或者技能等级的数量、不同职位或技能等级之间的薪酬差距以及用来确定这种差距的标准是什么。下面这张图大致涵盖了薪酬结构定义中的内容，当然，确定差距的标准没有体现。

图1 某企业薪酬结构示意图（简图）

  题主提到的如何制定科学合理的薪酬等级，这包括等级数量、级差确定及调薪规则，这更像是薪酬结构的设计。

  二、小企业该如何确定科学的薪酬等级？

  实际上，薪酬各个环节之间是相互联系的，虽然表面看起来只是简单的薪酬等级设计，但这需要根据企业的薪酬模式、薪酬结构形式，甚至企业的薪酬策略来定，只有在这些方面基本确定的前提下，才能确定到底该依据什么来设置薪酬等级，以及等级数量、级差幅度、薪级调整的依据、如何进行动态管理等。

  （一）薪酬模式选择

  常见的薪酬模式包括职位工资制、技能工资制、能力工资制，以及综合工资制（早期的薪酬管理书籍中将薪酬模式分为职位工资制、技能/能力工资制、绩效工资制、综合工资制）。不同的薪酬模式，企业支付薪酬的依据就不一样，而这个依据又是划分薪酬等级的关键因素。

  比如，如果企业采取的是职位工资制，就应该根据职位所承担的责任、完成工作所需要的知识经验、劳动强度、工作环境等因素进行综合分析、比较（职位价值评估，或者简单的对比），从而形成职位等级。并在此基础上，根据企业所选择的薪酬结构模式，设计相应的薪酬等级。如果企业实行的是技能工资制，则需要根据企业拟设定的技能等级，结合企业所选择的薪酬结构模式，形成企业的薪酬等级结构。

图2 三种薪酬模式对比

  在实际上工作中，很少有企业单独采用其中的一种薪酬模式，通常都是以某种薪酬模式为主，同时兼顾其他几种模式。比如，对于职能部门人员，以职位工资制为主，同时包含技能工资及绩效工资。而对技术研发人员，通常是以技能工资为主，同时包含职位工资及绩效工资，具体会体现在薪酬构成方面。但在设定薪酬等级结构的时候，可以考虑企业主要的薪酬模式，并据此来确定薪酬等级。

  在薪酬模式选择方面，大型企业职位较多，通常针对不同职位序列的工作特点，采取不同的薪酬模式。但对于小企业而言，职位数量较少，如果按照大企业的方式每个序列单独设定薪酬模式会带来较大的管理成本。建议企业可以采取职位工资制+技能工资制+绩效工资制的模式，而针对不同序列的岗位，其各项薪酬构成的占比不同。比如，对技术序列的职位，其技能工资占比较高；对营销序列的职位，其绩效工资占比较高；对职能序列的职位，其岗位工资占比较高。

  （二）薪酬结构制定

  目前企业比较常见的两种薪酬模式是宽带薪酬和窄带薪酬。所谓窄带薪酬是指传统的有大量等级层次的垂直型薪酬结构，其特点是薪酬等级数量多、每个薪酬等级的幅度较小，极端的情况下每个薪酬等级对应某个单一的数字。宽带薪酬是一种新的薪酬结构设计方式，主要是相对于传统的薪酬结构模式而言。在这种薪酬结构模式中，大量的薪资等级被少数相对范围较宽的薪资宽带所取代。典型的特点是薪酬等级数量少、但每个薪酬等级的幅度较大。图2形象的描述了两者之间的区别：

图3 传统薪酬与宽带薪酬

  企业所采取的薪酬结构模式不同，薪酬体系中所涉及的薪酬等级数量、级差的标准也会有很大的区别。因此，企业必须要确定具体的薪酬结构模式。

  宽带薪酬是目前使用比较广泛的薪酬结构模式，在这种模式下，每个职位所对应的薪酬区间增加，使得企业在薪酬调整方面有了较大的灵活性，更有利于更具个人的胜任情况确定薪酬水平。但同样也面临不小的问题，比如原有人员如何套级、新招人员如何定级，以及按照什么标准进行薪酬调整，需要企业具备一定的管理基础。

  小企业虽然管理基础相对薄弱，人员也不多，但其实也可以采用宽带薪酬体系。首先，将企业的职位大致划分为三到四个等级，其实简单的按照基层、中层、高层划分也是可以的，如果想要区分更细，无非将基层、中层再分为两个等级，可以将主要价值创造的基层岗位与辅助部门的中层岗位合并为一个级别。然后按照职位等级设置相应的薪酬等级，确定每个等级的中位值、最高值、最低值。之后根据企业的人员及职位情况，每个薪酬等级可设置5-9个薪档，并根据最高值、最低值确定不同档位的薪酬水平。

  在这一过程中，在确定每个薪酬等级最高值最低值的时候，会涉及到相邻薪级之间的重叠度，也会涉及到薪酬等级的带宽。一般而言，上下两个等级之间的差别越小，重叠度越大；薪酬等级越高，带宽越大，档差也会更大。

  （三）调薪依据设计

  根据调薪的对象，可分为普调和个体调薪，其中普调主要是根据企业的经营情况、物价水平等，一般情况下，总体薪酬水平增长幅度不得高于利润的增长幅度，但也不能长期不进行薪酬的调整。个体调薪则主要考虑下列三方面因素：

  1.职位变动：员工职位发生了变动，而且变动前后职位所处的薪酬等级不同，可以进行相应的调整。但需要注意的是，如果实行的是宽带薪酬，每个薪酬等级里面有多个薪档，到底该套入哪个档呢。这就需要重新进行胜任度的评估，但如果没有相关的标准，可以先升官不发财，按照跟原来工资就近标准套入，然后再根据在新岗位的表现来调整。也就是说，实行宽带薪酬并不是升职就一定要加薪，因为员工调整到更高等级的职位后，前期并不完全胜任的状态，有可能职位变动后短期内薪酬并没有变化。

  2.技能提升：主要针对专业技术人员，如果员工自身的技能水平提升，到达上一个等级，通常会进行调薪。当然，对于其他人员，也可以根据个人技能水平提升情况，进行技能工资的调整。

  3.绩效调薪：就是根据员工一段时期内的绩效水平来进行调薪。由于绩效考核结果可能存在水分，采取绩效调薪时，通常会有很多附加条件，比较典型的做法是会采取强制分布，会根据部门的绩效等级确定部门内能够调薪的人员的比例。

表1 员工年度绩效等级强制分布表

  实际上，这几种调薪方式都要求企业有相关的配套体系，比如职位套级标准、任职资格体系、绩效管理体系。但小企业本身未必有能力或未必值得建立相应的管理体系，那该怎么办呢？可以综合能力、绩效来进行调薪。

  在专业能力评定方面，可以综合本岗位各项职责的完成情况、工作贡献、以及职责领域拓展情况等来评定。采用关键事件法来进行评价，比如，张三是招聘专员，在上年度工作中，本岗位的各项工作都正常完成，没有出现明显的纰漏，在这方面可以得到一个基础分值；他去年的工作领域有所增加，开始负责主管级人员的面试，且用人满意度还不错，招聘进来的主管表现都很好，证明他在人员甄选方面的技能深度有所提升，可以加分；此外，除了负责招聘工作之外，今年还新负责了新员工的培训，总体来看，结果基本合格，证明技能领域拓宽，可以加分。

  在素质、态度评价方面，可以选择两到三项企业通用的核心素质要求，比如责任心、执行力、积极性。同样采取关键事件法来进行评价。以责任心为例，如果能够列举出两至三个好的表现示例，则表明该员工在责任心方面是优秀的；如果有一至两个负面的示例，表明该员工缺乏责任心；如果既没有好的也没有差的示例，表明该员工合格。通过这种方式，虽然不能准确的评价员工在各个方面的等级，但能够简单区分出优劣。

  综合能力、态度、绩效的结果，将员工划分为不同的类别，并据此确定调薪的幅度或者等级。

图4 能力与绩效结果综合运用

  （四）调薪标准确定

  如果企业本身有明确的薪酬等级，按到薪酬等级及相应的标准进行调整即可。但对于不少的小企业，本身并没有建立相应的体系，那该如何确定调薪幅度呢？一种方式是按照固定的数额调薪，比如都调整500；另一种方式是按照一定的比例调薪，比如都是5%。如果按照固定数额调薪，由于不同等级人员其总体薪酬水平不同，会导致其对调薪的感知度不一样。对于基层员工，调薪500可能会觉得很满足，能够起到一定的激励性。但对于薪酬水平较高的高管，加薪500基本上没有太好的作用。但如果按照同等比例调薪，由于基数差异，薪酬水平高的员工可能会增加很多，导致薪酬水平快速拉开较大的差距，不利于保证内部公平性。鉴于此，可以考虑以所在薪酬等级的中值为基准，按照相同的比例进行加薪。

表2 调薪标准示例

  实际上，为了保证企业薪酬的外部竞争力，企业在调薪时，除了参考其绩效，还可以兼顾企业薪酬水平的外部竞争力状况，并据此确定调薪幅度、调薪的频率。在另外两个条件相同的情况下，绩效等级越高，其调薪幅度越大；外部竞争力越强，调薪幅度越小；外部竞争力越强，调薪的周期越长。通过这样多种因素的调薪方式，能够保证企业的薪酬水平既保证外部竞争力，同时又有一定的内部公平性。

表3 综合绩效、薪酬竞争力确定调薪幅度与频率

  此外，不管是在设定薪酬等级的差距，还是制定调薪的幅度，都要确保这个幅度能够达到激励效果。如果加薪幅度很小时，绩效优秀和绩效一般人员的员工之间加薪幅度差异没有太大意义，有研究表明，低于6%-7%的绩效加薪根本无法达到激励效果，建议绩效最优秀的员工加薪幅度应该是绩效一般的两倍，绩效欠佳的员工不要加薪。

  通过这个案例可以发现，对于薪酬这样事关员工利益、且体系内环环相扣的模块而言，如果没有对整个体系有相对全面的了解，不知道各个环节之间的因果联系，也不清楚在各个环节可以选择的工具和方式，只是简单针对目前存在的问题去修补，有可能越修问题越多。反之，一旦真正掌握背后的原理，就能够结合实际情况做出最优的选择，一切迎刃而解。文中提到的问题，我在《薪酬设计与岗位分析经理人》实战班上有更详细的讲解，希望对你开展薪酬管理工作会有所帮助，大家可以在文末购买！

  最后，如果我的分享对你有一点帮助，欢迎小伙伴们订阅我，这也是对我最大的激励！

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    对于今天打卡的观点，首先声明，拍脑袋未必是不合理的。因为拍脑袋也是决策的一种方式。但今天的话题要回到“公司将薪酬分为十个等级，每个等级差500”这一结果是否合理上。对这个问题，因为这次的问题并没有交待这是一家怎样的公司，所以我不能直接判断这一结果是否合理。我只能说，对于大多数的公司来说，这样的设计是不合理的。我说不合理，因为这种方式过于简单粗暴，是对我们人力资源专业的一种侮辱。如果这种拍脑袋的方式都行的话，我们做人力资源工作的还有什么地位？还有什么威信？所以这种方式一定要有问题，必须有问题。

    不过话说回来了，老板其实也知道是有问题的。因为他希望人力资源能够建立和制定公司的薪酬等级制度，让员工每一级别拿到的钱更加科学合理，而不是以往的拍脑袋。可见老板也在觉醒。当一个老板糊涂的时候，我们应该不如他糊涂；当一个老板专业的时候，我们应该比他更专业。现在老板的问题提出来了，人力资源如何设计薪酬等级制度？

    其实并不复杂。在我的《薪酬体系设计实操从新手到高手》这本书的第五章里就有详细的介绍。有书的朋友可以直接翻到118页开始学习。没书的可以读接下来我从里面摘抄和修改的部分内容。

    要解决如何做好薪酬等级制度的问题。我们先要知道为什么会有薪酬等级。薪酬等级源自于岗位之间的比较。也就是，重要的人或岗位希望获得更高一些的薪酬，以得到公平感。每个岗位的价值不同，便出来不同的等级，对应不同的报酬，让大家感到公平。

    岗位价值通过岗位评估可以进行大致的估算，这也是我们设计不同岗位薪酬的基础。理想状态是一岗一薪，全部与外部市场比较。但企业里的岗位众多，管理者不可能也没有必要单独分析每一个岗位薪酬。正常情况下，企业只是分析一些典型或重要的岗位，对其它与这些岗位的评估得分相似的岗位，其薪酬标准也接近或一致。这对于员工来说是可以接受的。比如下图所示，我们可以把工程部经理、人力资源部经理、财务部经理、市场开发部经理这四个岗位评分相近岗位的薪酬全部归集到20万元上下。把会计经理、人事主管、项目开发经理这三个评分相近岗位的薪酬全部归依到12万元左右。同一薪酬价位的几个岗位因为岗位评估结果相似，所以薪酬水平接近。但得分差距大了，就不能放到一个等级之内，比如人力资源部经理评分是633分，而人事主管的评分是440分，两者差距较大，薪酬就应该有所差距了。

    这个差距应该是多少才能在保持薪酬差距时，又兼顾平稳过渡？如下面这个图。一位资深级的文员，其薪酬可以超过一位资历较潜的主办。相反，当一位文员达到资深级，就可以顺利地过渡到主办这一职位，而薪酬并不会出现断崖式的增长。这是一种比较理想的状态。因为员工能力是平稳增长的，所以配套的薪酬也应该平稳增长。在跨级增长的同时，员工在某一级时，随着能力的增长，薪酬也应该不断增长。这看似一种比较合理，而且是能让大家都接受的理想状态。我们要做的就是向这个方面来努力。

    这种级别间薪酬差距的划分，需要设计出每一级别薪酬的上限、下限，以及不同层级岗位薪酬交叉（重复）多少，这些是人为设计的。以人力资源岗位中的人事主管为例。假设市场薪酬价位在12000元。在人力资源专业上我们将其分为高级、一级、二级、三级四个级别。当前人事主管在一级水平，我们把12000元作为基准，按照这个标准上调40%后，确定人力资源高级员工的薪酬中间值，下调40%后确定人力资源二级员工的薪酬中间值，继续下调40%后，确定人力资源三级员工的薪酬中间值。每级员工按照中间值向上、向下浮动30%，即可以确定该级别的薪酬范围。同样的人力资源专业，便出现了不同的岗位级别及岗位间的交叉情况。

    当然，上例中的浮动比例是40%还是20%是由人力资源管理者自己确定。在设计这个浮动比较时应该充分考虑到上下岗位的联系。为了与上面的说法一致，我们也可以把人力资源高级、一级、二级、三级调整为人力资源部经理、人事主管、人事主办和人事专员。这是对一类岗位的设计。如果我们把众多的岗位分别按此设计，就可以解决岗位等级的问题。

    话说到这里并没有完。一位岗位的薪酬不是一个数，而是一个范围，比如人事主管是从8400到15600元。那我们应该给他确定在哪一个级别是合理的？是8400还是12000，还是9000元？而这个9000元是怎么定的？是拍脑袋吗？

    管理者解决这个问题，通常使用薪点表。

    薪点表中，不同薪等薪级的薪点是不同的，而不同岗位的不同级别的人员，在这个薪点表中应该划入哪一等哪一级，则是根据上面的例子进入的。例如人力资源一级（人事主管），是进入四等到六等的。如果这个表中，1个数字代表1元的话，就是四等3级到六等6级之间。薪点表的设计在同一薪等不同级薪之间一般是一个等差数列，在不同薪等同一薪级之间，一般是一个等差或等比数列。不同员工进入不同的等级，也就可以解决薪酬等级的问题，同时，同一岗位的员工随着能力的增长，即使岗位没有调整，也可以根据考核、任职资格评定等情况，进行薪级的调整，以确保激励与能力增长同步。

    薪酬等级制度是专业性比较强的，具体要多测算和练习，一个简单的打卡只能说到这里。不过讲到这里，有人就发现了，其实问题中，老板拍脑袋的方法也有其合理性，当公司员工岗位具有相似性，比如都是快递员吧。也就相当于在同一薪等下的晋级，每提高一级加500元，变得也有其合理性了。所以文初我说这次的问题并没有交待这是一家怎样的公司，便不能直接判断。

    看到这里，如果你能理解我这句话，便使我今天的打卡变得更有意义。

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薪酬之——薪酬等级与岗位价值、能岗匹配相关

编外语：

说到薪酬我就想起以前在部队干部股时帮着做档案的时候，看到有的参谋、干事的工资是按正连几档，或按正营几档等。因为在常识里，部队就是军师旅团营连排士兵等九个级别的干部，当然在上面还有更高的军区司令、国级干部等。我就不懂那的的“按”是什么意思。

那时就觉得奇怪。当时的干部股长告诉那，那也是一个工资的档次。其实结合现在的薪酬制度来看，其实就是专业与管理两条线而已。在各条线上因为管辖范围、职责内容的不同而出现工资的级档之间的差距。

回话题：

在企业的薪酬设计中，同样会因为管理层级、岗位职责等不同形成不同的薪酬线，同时必须呈现出不同的薪酬差距才能体现不同员工的不同价值。以此实现对不同人才、不同贡献的不同价值。

在薪酬等级设计中，一般包含纵横两条线：

纵线——是岗位层级之间的差距。就如上述的军师旅团营连排士兵。在企业就是从总裁到员工的等级设计了。

横线——是同岗位之间的差距。就象在部队各级干部、参谋、干事等，也就是企业的副总、部长、专业、职员等，在同级之间，由于工作性质或能力大小、工作贡献的价值大小等不同而必须体现的差距。

一、影响薪酬等级设计的基础因素

影响设计的因素在我看来就两个：岗位价值因素与能力贡献因素。

前者需要进行岗位价值评估。

在今年5月的一次有关人力资源基础管理的分享中，我就岗位价值评估的应用有过阐述（《人力基础——岗位价值评估及应用》）。

在其中，我曾提到岗位价值的评估结果的使用：

“一是可根据贡献价值比确定薪酬等级，奖金分配。对使用工资打包，奖金总包分配等薪酬福利就有较好的评估依据。

二是体现酬劳的匹配性。通过公正、客观的重要性与价值贡献比，也能较为公正的体现劳动贡献与薪酬获得的匹配性。以体现多劳多得，高能多得的为能绩付薪的政策方向”

这样的价值评估可以帮助我们在薪酬等级设计中纵线的等级差距，我们称之为级差。以各岗位的价值区别来确定等级的高低。

后者需要进行能岗匹配。

薪酬的能岗匹配是对岗位的胜任模型基础上进行的一个能岗匹配度的层级划分。可依据岗位情况进行设置。一般情况针对岗位都可分为低配、标配与优配，而每个区间，也可设置二到三个档次。既可使用到同类岗位，也可在不同岗位之间进行区别使用。

如，一般企业的专员，但财务的专员会相对行政办的专员会高一级，而技研类的工程师一般等同于专员，但其又比财务专业的高一级。

如何进行能岗评估可参照我以前有关“不同岗位员工晋级标准怎么定？”的分享《依职能需要定标准》进行设计。（在该文中只是对技能工人的技能标准如何匹配进行分享。但在管理层级的匹配也可参照实行。当然也可在后续的分享中，再行文分享“如何进行能力评估、人岗匹配”）。

当我们有了参照胜任模型的能岗匹配标准时，我们就能知道，该岗位在优配时该在何档，在标准、低配时又在何级。这样就形成了我们薪酬图谱的横线，横线上的差距，为档差。

当将纵横两条线进行组合，就可形成我们的薪酬模型图了。如图所示（只作图示）。

二、如何确定薪酬的级差与档差。

要设置薪酬的等级制度，有一个很重要的参考数据。那就是起薪点（参考点）。一般在薪酬的设计时会设置一个限高，但有的企业也会设计成薪酬无止境，只看能力高低。

而起薪点的设计同样依赖于两个方面。

第一、搞清楚薪酬等级设计参考点的影响因素。

一是企业现执行薪酬情况。二是同行业薪酬情况。

在企业的现行薪酬执行情况，好办就在企业内部可以进行谈话、访谈等情况进行了解。而要使企业薪酬能在人才市场上具有吸引力，我们必须让薪酬立在一个中上的基准，才能具有基本的人才凝聚幅度。

而通过薪酬调查才能让我们找到具有通常意义的市场基准薪酬，以此设定我们的薪酬等差与级差。

在2017年3月我在有关员工不满意薪酬调整的话题分享中在《没有完整的薪酬基础，如何做好调薪工作？》一文中就如何进行薪酬调查、如何进行现有人员的薪酬分析有过阐述。在此不再多讲。

第二、确定薪酬等级制度的起薪点与参考点。

1、起薪点确定。

在薪酬等级设计中，我们一般确定当地的最低薪酬标准为起最低薪酬起薪点。在企业的经营管理中，总会有一些情况需要我们用薪酬调整作为武器来应对一些我们不想要的人。在通过合法的程序下，如果能将薪酬调整到起薪点，往往会达到管理的目的。

2、参考薪酬点（基准级）的确定。

在参考点的设计确定中，我们一般参照中等骨干的市场水平做为基准。在我们企业中将其定义为管理层级为部长级，业务技能类为主管师这个级。在拥有这个级及以上的人员情况下，就能基本维持企业的正常运转。

3、薪酬等级差距的设置。

设计等级差距的时候，我们可以采取等比、等额等方法。

在纵线——即职级之间的级差。一般需要依据市场的行情结合企业实情进行确定。这个级差越往职级高的向上，级差将越大。可以不成比例，但一定要符合市场行情。在设计时，一般我们是确定上中下三个点时，再来考虑中间的职级差。既要考虑市场情况，也要考虑人的感受情况。如，企业一等区间为1700~4000元，最高为总经理区间为20000~50000元，中间部长区间为5000~10000元。我们在分为三个部分就容易进行级差的确定了。

在横线——即同岗之间的档差。需要考虑岗位贡献的情况下，依据上下两个等级之间的中间数据进行确定参考点，但对于档差，却可以使用同比或等额的方法进行档差的确定。毕竟是做同类型工作，只是由于能力大小、责任心、工作态度等的不同导致的档级不同。

在中等职位的情况下，我们将这样的档差定在级尾与级首相差约1000元较为合适，不至于会引起同等员工之间的太大落差。但在等级越高的职级，薪酬档差应越来越大。

三、薪酬等级差的设置应注意的几点。

1、薪酬策略要考虑长远的适用性。要在企业的盈利规划内，确定企业在未来较长时间内，各职级工资可能的最高值和最低值。并参考薪酬调查情况，对薪酬的规划尽量宽带化，便于发挥薪酬的激励作用。

2、薪酬的等级差距即薪酬的调整策略。要将同级差距-档差的比率设置在3%～6%左右。只有能在员工有贡献的时候能随时实现薪酬的增长，可以很好的激励员工去创造晋薪的机会。从而能不断的发挥主观能动性。同时不至于使薪酬成本一下变得太高。因此可能需要设置较多的薪级。

3、在薪级等级差距的基准点进行上下填充时，必须考虑不同职级应有一定的重合度。这个重合度定在20%～50%较为合适。即，低一级的薪酬，也许会由于他的薪酬档级高，而与上一级的薪酬可能相同，有重合性。如，我只是专员，但我是优配，也许薪酬就与你是部长的低配相同，甚至高于上一级低配。就如部队的参谋可能是两杠二星，而你股长可能只有一杠三星一样。这样的薪酬定然会因为星多、杠多，与职位因素等形成差距减小。

4、在对专业技能高的岗位必须要进行专业通道的设置。并考虑其资格的设置。其薪酬由于其专业技能的重要性与贡献度可能要高于行政管理干部。如专业技能有主任师、首席师可能会高于部长、总监等职位。

小结，要设置薪酬的等级制度，必须有岗位价值评估与能岗匹配的基础，才能让等级之差距具有激励性，同时满足人员的思想认同性，不至于因落差而影响工作的积极性。同时要注意设置不同的晋升通道才能有效满足不同员工的晋升需求，发挥薪酬的激励性。

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