如何做招聘效果评估，该从哪些方面入手？

题目分析：

1、中小型制造企业，二线城市。（劳动资源不如一线城市充足）

2、行政人事部配置2人，HRM及HR。（部门配置简单，人力资源底子较薄）

3、目前只有网络和现场招聘两种渠道。（招聘渠道较窄）

4、HRM要求HR出具一份招聘效果评估报告。（从零到有，报告需要数据，1:300的比率下目前最多能提供基础数据，不会有更详细数据。）

解答如下：

      贵司属于制造型企业，需要的一线员工及技术员工应该是最大的招聘需求。关于招聘效果评估，传统意义上来讲可以从四个方面入手：招聘成本评估、招聘过程评估、招聘周期评估、招聘质量评估。

      1、先说招聘成本的评估：

      众所周知，招聘成本不是一个单一的成本，它不仅仅包含招聘成本这个小概念，同时还包括招聘过程中需要的选拔录用成本；新员工入职之后的安置成本，培训成本；新旧人员交替之时产生的离职成本及重置成本。 这么多成本，我们如何做评估。最直接有效的就是使用招聘人均来做考核：

      招聘人均成本=招聘总成本/录用人数

      这个公式可以简单直接有效的看出企业平均招聘一个人需要的基本花费，并以此作为标线，同类别岗位可以对标，如有异动岗位则说明该岗位的招聘成本需要反思。

      2、再谈招聘过程的评估：招聘过程中要从内外两个方面来做评估。

      内部：招聘人员的工作态度、工作效率及各用人部门的满意度。要把用人部门当做客户一样去维护，也要把用人部门当做员工一样去管理（SO，HR就是个两面派啊）。在这里可以使用一个评估指标：

      招聘的录用比率=录用人数/应聘人数

      这个比值越小说明录用过程把控的好，录用的人员百里挑一，质量很高。

      外部：现有的招聘渠道的评估。根据贵司的基本情况，目前只有网络和现场招聘两个渠道。制造型企业如果订单突然增量或者产能拓展的时候，人员需求量就会非常大，时效性要求也会比较高，根据二线城市的劳动资本分布，届时难度就非常大。可以试着拓展招聘渠道，比如：内部推荐、外部设点、公司门口招聘布告、技术院校校企业合作，紧急状况可使用劳务派遣等等。在途径的选择中可以使用一个评估指标来确定是否合理：

      应聘比率=预计招聘人数/应聘总人数

      这个比值越小证明招聘信息的散播效果越好。比如你只打算招5个人，但是通过多渠道的发布消息，来了200个人来应聘，那么应聘比率就是2.5%，意思就是预计每100个人里只需求2.5个人，那么可挑选的范围就非常大。

      3、接着看招聘周期评估：

        招聘周期评估比较简单，用数据直接说话：假设普工要求7天到岗，技术人员要求15天到岗。那么：

        招聘及时率=（7天/15天内）实际到岗人数/（7天/15天内）要求到岗人数

        如果此项指标偏低，可以从岗位需求到招聘途径选择以及招聘人员工作态度等方面追溯原因进行改善。

      4、最后说招聘质量评估：

        招聘的质量，是招聘结果完成之后，到岗人员与上下级和岗位的匹配度，入职之后的工作的业绩情况，各用人部门的满意度等等。但这些都不是可量化评估的指标，需要大量的精力去收集数据，不建议采纳。可使用一个简单两个公式来考评：

      其一：试用期离职率=试用期离职人数/招聘人数。这个指标是一个主动离职的指标，可以据此来判断试用期员工的引导与追踪工作是否做的妥当。

      其二：招聘合格率=试用期实际转正人数/应转正人数，这是招聘质量最后一道关卡。表示HR招聘与部门需求最终的吻合程度。

鬼话了一大篇，其实你只需要一张表：

       自X年X月X日--X年X月X日，公司招聘总量为XX人，其中销售岗位X人，技术人员X人......

       目前公司招聘渠道有X个，分别为XX,XXX,XXXX......  

       招聘渠道与对应岗位招聘效果具体数据如图所示：

       （ 经统计，XX岗位在XX招聘渠道的效果最好，XXX岗位在X招聘途径的费用最低，综合评定X岗位使用XX途径最为恰当）

一目了然~

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    企业对招聘工作效果的评估，不仅仅是简单的评估，而是通过此来考察实际的招聘效果，真正完成企业招聘工作任务才是最终的目的。当然在具体的管理、操作过程中仍然有许多工作要做，否则就失去了其效果。现结合本人的经历就招聘效果评估的课题阐述如下观点：

    一、规范基础管理很必要

    1、作为企业实施的招聘效果评估工作，首先必须要在充分考虑到企业实际情况的基础上，编制与其相关的管理制度。

    2、既然是招聘方面的管理制度就必须在广泛征求意见的基础上，一旦脱离实际是难以实现或在实现中会缺乏说服力。

    3、具体的管理制度必须能够指导、管理、监督企业的招聘效果，同时必须经过职代会的讨论通过，否则是不合理、合法的。

    二、招聘的过程必须规范

    1、在评估过程中，首先要检查、评估企业在招聘过程中是否严格按照管理制度的规定，做好招聘的各项程序。

    2、企业中具体管理人力资源者，是否具备良好的招聘素质和能力，如果不具备或在其过程中不遵守管理制度，则其制度就形同虚设，起不到应有的招聘效果。

    3、作为人力资源的负责人，必须时刻关心、关注招聘的过程和效果，一旦下属不称职或效果不好，必须及时加以解决或调整。

    三、考察招聘整体效果如何

    1、考察招聘效果必须从招聘的计划、招聘的方式、招聘的渠道、实施的步骤等方面有重大的突破；同时需要在细节下重视和关注，其中包括招聘的年龄结构、文化程度、招聘的稳定性等，并结合自己的实际能力尽力做好这才是作为人力资源的管理者必须关注的问题。

    2、年度招聘的数量、招聘的成功率是重要的招聘效果，一旦重要指标完不成，影响到企业的整体生产管理就不行了。

    3、综合加强招聘系统管理，尤其是招聘者的培训和业务增强，专业提高、管理提升，以不断加强企业招聘效果的良方。

    四、不断反思招聘实际效果

    1、反思整个招聘管理制度是否合理，并能够指导、规范招聘的效果，否则就必须及时地更改或改进。

    2、反思招聘管理者的业务能力和主观能力性，尽管招聘市场有千变万化，但只要管理者努力去做并努力做好才是硬道理。

    3、反思企业招聘效果的综合内容，并从企业招聘的各环节、各步骤、各管理等全面考察，以便从反面引导、指导企业今后的招聘工作，为企业的招聘提供另一番天地。

    总之，招聘效果评估只是手段，最重要的目的是：通过此举更好地规范、激励、引导企业的招聘管理者慎重地做好招聘工作，为企业的最终发展尽心尽力。

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       今天是来到三茅的第1000天咧，从当初懵懂的小虾米，终于混成了现在的专业打酱油的大…虾米了！给自己鼓掌一下，围观的还没点“赞”的先点上啊！要是看完了，觉得写的一般的也不要取消啊，就当我任性一次好了！嘿嘿…

       回到正题上，这个案例最后学友向大家提出的问题是——“招聘效果评估该怎么做，该从哪些方面入手？”。粗略一看，学友似乎想问的是招聘效果评估这个报告生成的具体操作，那么我们就谈谈那些冰冷的“通过率”、“到场率”、“成本核算”以及“招聘周期”等等数据就好了。先直接到度娘上面去下载一个模板，再把数据填进去，最后美化一下文档交给经理就完成了啊！完全是“洒洒水”（华南的朋友们懂…不懂请度娘）啊！

       正准备洋洋洒洒写上个几千字的时候，以前和团队一起做课题调研和咨询分析的经验告诉我，真正的问题并不是这个！因为刚才就陷入了一个常见的误区——“跳过事情谈问题”，直接去看问题，而并没有考虑产生此问题的环境状况。所以我们重头开始看，并记录下相关的关键信息，可以得到以下几点信息——“经理跳槽进入公司”、“为了熟悉情况”、“针对…做个评估报告”。此时可以根据关键信息进行脑补以下对话：

       ——经理：XX，下周一之前，你针对自己工作内容做个报告给我。（内心：我刚来，什么情况都不知道，正好你在公司做了一段时间，快交个报告，让我了解公司和部门的实际情况，方便开展后续工作…）

       ——学友：好的，经理！（内心：怎么做啊？赶紧上论坛问一问…）

       经理是问题（需求）的发起人，最后解决问题（需求）的落脚点也就应该是满足他的真实需求。那么本案例的真正问的是——“从哪些方面入手，让经理准确了解招聘后，掌握部门工作动态”。明为问招聘，实则问全局；明为评估，实则梳理！

       为了达到最后的效果（经理以报告熟悉实际情况），提供满意的报告，我建议从四个方面进行收集数据形成评估。

       ①招聘计划及流程：

       这是最基本的一点。因为经理是跳槽而来，暂且认为其是不具有本行业经验的。因为不同行业之间的招聘计划流程，或多或少会带有一些特性化的东西，而空降兵最忌讳就是被人说能力不足，尸位素餐。那么合理的提及整体招聘计划流程可谓是一举两得，其一，梳理了日常工作，向领导展示了工作认真负责；其二，可帮助领导快速了解，从而和睦工作关系。其中可以对相关的人才引进、内部推荐激励等相关制度进行点出，并且将相关制度整理好，以待经理调阅查看。

       ②成本渠道：

       对于招聘的朋友们来说，“招得到，能留下，用得上，可培养”。这可说是在日常工作中比较满意的结果了。但是经理们并不这样认为，他们想的是，面试者的工资能不能再往下压一点？候选人是不是性价比最好的那个？而且在初面和复面后，大部分都会想这之类的事情。为什么他们会这样想？因为成本管控是他们的KPI啊！成本小，出大效果，才是他们满意的结果，成本控制得越好，越能在老总们面前体现能力。当然，这也是被其他部门说人资行政部门“抠”的原因之一了（无奈啊…）。

       对于渠道这一块，因为目前只使用了网招和现场两种形式，可结合这两种渠道谈一下适用的工种，相应的费用成本支出以及合作情况（比如：招聘套餐情况、简历份数、合同时限等等），可供经理进行评估选择渠道的优化及更换。

       ③招聘效果及人员流动趋势：

       做了相应的前期工作及准备，最后落脚到效果上了。对于效果，主要是对于招聘的成本、过程、结果及质量的评估。例如：招聘成本与去年同期相比，与上个周期（月、季度）相比，变化趋势如何？增加了还是减少了？原因在哪些方面？相关的各种数据的具体数值和百分比是多少等等（具体的数据明细直接百度吧，学会用百度也是一项技能）。对于这些数据的提供，不能简单的堆砌在报告上，而应该透过数据看原因，分析数据变动的相关因素，为改进效果提供依据和措施。

       人员流动趋势之所以和效果合在一个项目里说，是因为有了一定的人员流动，才会对应的产生招聘的需求，那么人员流动趋势就必须在报告中提出，为招聘计划的修订提供来源。每个行业除了在开年流动这种普遍大趋势以外，还会有一些比较行业化的趋势。比如：我工作过的物流快递行业，人员流动的趋势与农作物的成熟、各大电商的促销活动有着密切联系；地产和金融行业，与政策变动的走向密切相关等等，越是体力型的工种，受到季节变动的影响越大，不过周期性可循，脑力型则影响因素较多，规律性不强。所以在评估报告中，需要指出人员流动的趋势，未雨绸缪，先行规划，打有准备之仗。

       ④改进建议及看法：

       在评估报告的最后一部分写上自己对目前的招聘工作的认识和思考，并适当的提出一些小的改进建议，以及对后期部门工作开展的看法。这样做原因有三：其一，报告这种文体，主要是用于汇报工作、反映情况、提出意见或者建议的文章，而仅仅单纯的汇报工作，并不能体现出你工作的主动性。要知道第一印象是很重要的；其二，在报告中提出对招聘工作改进的建议，不但可以说明你愿意主动配合经理开展工作，而且还可以通过建议向经理寻求工作改进的支持；其三，这个部门目前只有你和经理两个人，可预见的是，后续工作中需要你独当一面的机会越来越多，与其被届时的形势逼着去做，不如主动想着如何做，借此还可以让经理指出你的不足之处，提早进行完善。

       最后来收个尾，我们需要透过问题看本质，不要将焦点仅仅局限于问题问的是什么，而应该结合起产生问题的背景来看待问题的实质。这就和做调研和咨询一样，需求发起者有时并不清晰自己需要解决什么，而作为解决建议方，我们首先做的，就是拆开问题表面的外壳，顺着其连接的各类因素，抽丝剥茧的找到“病灶”，对症下药的消灭它！

题外话：有部分学友最近私信我，指出文章语言有些口语化。感谢学友们的宝贵建议，我想可能是出于工作习惯，觉得口语化可以有效拉进双方的距离。而且我写文的初衷是想用轻快一点的语言，谈论自己的观点和想法，你笑了懂了，我的目的也就达到了，并不想过于理论和说教。另外每天用吃完饭后一个小时读案例、定题、写文，确实时间有些紧（主要是不擅长写文章，打字也不算很快），暂时还没有大神们那种短时间内组织一个故事讲道理的能耐，还请各位多多包涵，多多指点，也请多多点赞，多多推荐，谢谢！

      欢迎各位点赞、收藏、投票、加好友以及轻轻拍砖...

      觉得写的还过得去的，还请顺手点个赞（就是那个红色的大拇指），转发传播一下，拉点赞过来...

      为了文章不沉，还请各位看官多多捧场了，拜谢...

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一、向推手致敬：

    这几日南方多雨，上下班路上，大伙定淋的湿漉漉，很向来个热水藻，洗洗烦恼，洗洗灰尘，轻松一回。——顺便做下热水器广告。

    不过一回头，不能怨天公不作美，毕竟天要下雨，姑娘要嫁人。同时联想到三茅这个群里各路同学、老师的辛苦和无私分享，从一定程度上都代表了各自的经验、见解和眼光，很多同学或许会点赞，也会不点赞。或许有些文章不合大家的胃口，就如不一定每道菜都和我们的胃口，所以我们不能说厨师的问题，我想我们都应该为他们向大家的分享点赞或鼓掌，为厨师的付出加油。因为有大家的鼓励，才会更有动力，向推手致敬。

二、评估标准：

没有标准，不成方圆。人才招聘的效果的评估涉及全过程：招聘计划有效性评估，招聘渠道有效性分析，招聘人才的留岗分析，招聘的人才的价值分析、主动离职的分析。简单的说从招聘的质量、数量、周期、成本、效率等维度进行分析。企业的价值选向，一定程度上会影响招聘评估角度。有些公司重结果导向，有些公司重过程导向。

三、人才匹配度：

最好质量的产品，如果没有市场，企业也会倒下，最好的人才，如果不能和企业岗位匹配，那也是百搭。所以但从招聘的数量、时间来看也不行。没有数量就没有钱，没有质量就没有命，请问你要前还是要命？招不进来是问题，招进来是破坏性人才也是问题。

四、以终定始：

评价招聘工作的有效性，必须在时间维度和价值梯度来考虑，光说完成了招聘任务还不行，招聘，需要评价整个人才供应链的效能，而不是简单的评价招聘的本身。

五、招聘工作系统性：

一线城市，二线城市这不是问题关键，关键是招聘这项职能在公司是否成系统性工作，采购部门决定产品的采购质量，那人力资源部决定进入企业人才的质量，他们背后支持的事招聘的系统。

六、新经济时代的招聘：

共享经济的突起，更彰显出对人才的需求突破时间、空间的限制，要求招之即来，挥之即去。与其说能招聘到多少人，还不如说你能使用多少人，所以说人才的招用机制就得发生变化。共享经济中，人才往往以定向池的方式出现，更多的是以项目的方式参与。所以布局很关键，平台建设很关键。

从招手到买手，

从买手到猎手，

从猎手到推手。

今天，你露哪一手？

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    在楼主这样的行业、地区、规模的公司里，做招聘效果评估，其实不要太专业，因为要涉及到楼主要写报告，以下就综合来说下报告内容。

    开头语

    可以说一些简短的客气语，比如：根据公司经营管理工作的整体安排，行政人事部招聘工作在公司各级领导和各部门的大力支持和配合下，取得了较好的成绩，也存在需要改进的问题，现将2015年至今的招聘效果评估并报告如下。

    效果评估

    根据楼主提供的公司情况，建议做成如下的表格，加适当的文字描述。

    然后，可以根据表中的数据进行适当分析，建议主要对满意度、费用是否超预算、2015年均等重点进行分析。

    取得成绩

    对上表完成较好的月份、岗位、渠道等进行效果肯定，指出是因部门配合较好、应聘人数较多还是招聘人员努力付出等综合原因。总之，用1、2、3……的形式展示出来。

    经验创新

    对做得较差的各项目进行客观分析、评价，指出存在的问题和今后改进的方向，比如：楼主说到招聘只有网络和现场，为什么不开发内外推荐、中介等其他渠道，另外，对招聘满意率是否有收集，总之，要承认工作中的不足，也要提出楼主的建议和观点。

    结束语

    是开头语的呼应，可以是：在过去的一年多里，行政人事部招聘工作虽然取得了一定成绩，但也存在不少需要完善和改进的地方，特别需要创新，以上效果评估和建议，还请上级领导审核和斧正。

   各位卡友，看完后记得到右上角去点“赞”啊，谢谢！

   您若有任何HR或其他疑问，请移步：

https://www.hrloo.com/hrloo.php?m=consult&c=index&a=product_info&productid=1509000044

https://www.hrloo.com/hrloo.php?m=consult&c=index&a=product_info&productid=1509000042

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    招聘不是一次性就能完成的工作，它需要花费一定时间、精力、物力、财力和人力投入才能招聘到合适的人。招聘工作完成后，我们需要对整个招聘的过程进行总结和梳理，这就是招聘效果评估，那么我们如何做招聘效果评估呢?下面笔者梳理了从四个方面进行招聘效果评估：
    一、时间指标：从招聘任务完成的及时率进行评估。
    一般来说，招聘工作必然有招聘任务，而招聘的任务就是HR要招聘多少个人，多少个岗位，在多少天内招聘到人，这对于HR来说是一个不小的压力。因此做招聘效果评估，可以从招聘任务完成的及时率着手开展。不同的岗位招聘完成的时间要求是不同的，通常情况下，基层岗位的招聘工作一般需要一个月的时间就可以了，中层岗位可能需要3个月左右的时间，而高层的岗位则需要6个月甚至更长的时间。实际情况是，招聘岗位有分轻重缓急之分，有些刚给可能比较紧急且重要，所以必须排在招聘工作的第一位，所以先进行处理，而有些岗位不是特别紧急的话，可以排在后面处理。时间指标，从结果导向的角度，直接给招聘效果进行打分。
    二、数量指标：从招聘岗位的数量和难度系数进行评估。
    做过招聘工作的HR，应该知道，招聘工作中的苦只有我们自己知道，每次招聘工作开展下来，很困惑为什么我们都招不到合适的人?要么就是因为领导太挑了，要么就是招聘岗位的薪酬待遇达不到求职者的要求，要么就是招聘渠道过于单一，要么就是说好了今天有三个人过来面试结果一个都没来……如此种种，由此可见，招聘工作确实并非外界想象的那么容易。招聘工作再难，HR也要做，因为这是HR的工作。当招聘工作完成后，或完成不理想的时候，我们需要对这次招聘岗位的数量和难度系数进行一个评估，在规定的时间内，到岗人数是多少人，有多少个岗位还没有招到，这次招聘岗位的数量是多少，其中招聘岗位中最难的是哪个岗位，各招聘岗位难度系数是多少，这是做招聘效果评估需要考虑的方面。
    三、质量指标：从招聘工作的质量和录用人员素质进行评估。
    在招聘工作完成后，我们需要对招聘工作的质量进行评估，其中包括这次招聘工作简历投递和接收量是多少、多少人被邀请过来面试、实际面试人数是多少、通过初试的人是多少、进入复试的人是多少、合格录用者是多少、实际报到的录用者是多少等。这些数据可以通过日常招聘工作过程中的梳理来完成，数据的提取必须是真实的。此外，还需要评估的是这次招聘过程中，招聘各环节存在哪些需要改进的地方，其中隐性的招聘成本集中在哪些地方，招聘过程中对企业形象有什么影响。最后就是要对录用人员的素质进行一个评估，其中包括岗位胜任力模型的符合程度、录用人员的职业道德水平、背景调查的情况、录用人员实际工作表现如何等。
    四、经济指标：从招聘的成本和重复招聘率进行评估。
    经济指标，评估的是这次招聘工作所花费的开销是多少，即招聘的成本。招聘成本包括直接成本和间接成本两部分，直接成本包括招聘网站的套餐费用、招聘广告的费用、招聘会的费用、下载或获取简历的平均费用、招聘岗位的薪酬支付费用等，间接成本包括招聘工作中多少人参与其中、花费了多少时间、占用多少人的工作时间等。在招聘成本中，重复招聘是不得忽视的一个方面，因为如果合格录用者在试用期内离职，无论是什么原因，这对于企业来说是一笔不小损失，一方面是因为这样的人员往往创造不出什么价值，另一方面企业因其离职必然要重新招聘，导致前面的招聘工作白做了。

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疯子、傻子、骗子：招聘效果的另类评估

    向“行远”、“承诺太假”，尤其是“三爷太丑”，表示深深的感谢！感谢你们友情点醒梦中人，我决定关了上帝模式，回到陆地来，好好说话，绝不带脏！请问：你们还欢迎我回来吗？以上。

    以下：亲爱的提问题的卡卡，以后遇到任何懵逼的问题，不要怕，你完全可以谦虚的、诚惶诚恐的、直接的问经理，好的，我会按时交给您的，想问问您，我从哪几个维度和指标分析比较合适？

    在上司提出指令的时候，礼貌的与之确认问题重点，是一种工作方式。因为你以为的一定不是你以为的，先和领导确定他想要的，双方高兴。职场小妙招，免费附送，点赞！

    招聘效果评估我给你一点提示，从三个维度去做。如果你只想直接要到一个评估方法，直接看到四。

一、招聘好手皆疯子

    所谓疯子，可没有贬义哦，Hebe田馥甄唱道：尽管叫我疯子，不准叫我傻子，把太硬的脾气抽掉，会不会比较被明了，你可以重重把我给打倒，但是想都别想我求饶。

    招聘效果评估的疯子维度，是评估招聘工作的硬气和百折不挠精神，可以有的指标是：

    1、人才获取周期（从发布职位，到offer发放，用了多久？以前是多久？领导给你规定是多久？你完成的是多久？领导并没有规定？那你觉得应该多久，而你用了多久呢？）

    2、到岗率（offer是发了，可有几个准时到岗了呢？）

    3、报到周期（到岗是到了，可多久到的呢？）

    4、试用期留存率（这个月到岗了5个，可一个月后，一个没留下，个个跑路，也不能证明你招聘工作有效果。）

二、招聘精兵均傻子

    林宥嘉唱道：何必那么的慌张，有时清醒，才是错误的开始，我不需要，也不重要，做一个傻子多么好 ，没什么紧要，只需要你轻轻一个拥抱。

    招聘说到底，是为了人才和业务部门做服务的，我这么说，可能很多人不同意。招聘难道不是为了企业寻访人才吗？为了企业发展吗？当然是，但招聘工作还有更多的意义。招聘，是企业对外的窗口，做招聘的你，就是公司的脸，你有脸，公司才有脸，你傻子似的把服务做好了，公司的口碑就传出去了。做招聘的你，又是人力资源部的脸，你把部门服务做好了，人力资源部的口碑也传出去了。

傻子指标有：

    1、每周或每月提供给各部门的简历数；

    2、招聘安排工作的满意度（能不让候选人跑两次的，就协调好，一次把几个老总见完；能不让候选人等的，就把面试时间间隔尽量合理化；入职手续办理时提前通知行政准备工位、电脑等。关于这个指标，可以简单的做一个员工报到表，入职办完，下面三个选项：满意，一般，不满意，让相关配合部门以及报到员工勾选。）

    唯恐各位卡卡说我虚啊，写得具体到如此啰嗦、细节，我也是醉了，赶忙喝口82年的可乐压个惊。

三、招聘良将是骗子

    有个叫黄舒骏的老人家唱：你很虚伪，但的确完美，大骗子情圣，百年难得一见，你令人迷醉 也令人心碎，如果你能骗我一生，不也是一种真诚。

    做骗子不容易，是至高的指标！是一种挑战自我的精神，不建议大家使用骗子指标，这些指标有系统性和长期性，你了解就好。

骗子指标有：

    1、人才的胜任度（招聘人才与职位是否匹配，是否完胜工作?)

    2、人才的留存率（在合同期内，都不离职？）

    3、人才的增值性（你招的人，后来高升了）

    4、人才的传递性（你招的人，他培养了一批人，为公司人才战做出卓越贡献）

四、常用的基础招聘效果评估指标：

    面试人数、面试通过率、推荐简历合格率、招聘成本等，一般经理、总监要的也就这些指标，他们也只看到这个层面。不好意思，我是不是上帝模式又萌动了？我错了，我改，上句改成：一般情况下，基础招聘效果评估指标即能满足工作需要。举例：

五、以下废话部分，选择性阅读：

    你看看今天的打卡，各种牛人提供的评估指标一定是不一样的吧（写此文时，大家的打卡都没贴出来，我能猜到百花齐放）

    你再回忆下昨天、前天、大前天的打卡，有观点一致的时候吗？说明什么？说明每个人对相同问题，都有不同看法，我也不知道你的领导想看到什么样的评估报告。

    如果你拿了某个牛人的观点，就以为得到了最高指示，企图去说服领导，或在心里质疑领导，其实不妥，你懂我的意思吗？任何观点仅供参考，你还是要结合自己的情况给加工的，买衣服都要选个尺码，上谁身就都合适，那是淘宝卖家秀。

    北大出疯子，清华出傻子，人大出骗子，我们那个年代，就是一顺口溜，请卡卡们不要以为我在开启什么模式。我是善良的，我是低调的，我是一心为你们血泪泣书的红玫瑰，都血泪了，一个赞，都不给我？

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千万别让评估指标捆住了HR部门自己的手脚

    哈哈，今天这个案例比较考验我们做HR的智慧了。为什么这么讲，定指标容易啊，SMART原则讲得很清楚，具体、可度量、可达到、可观测、时限性。从这五点出发，你可以找出非常多个指标进行业绩或效果、工作评估。工作到今天，真的是盐吃得也多了，就象有一次听岳云鹏、孙越的相声：

    岳云鹏：世界上什么东西最贵？

    孙越：什么东西最贵？

    岳云鹏：对。

    孙越：我觉得是齁。

    岳云鹏：先别鼓掌，我没明白，什么叫齁啊？

    孙越：不都说了嘛，齁贵齁贵的。

    所以，盐吃多，自然就“齁”贵了。经验值钱呢，贵。

   我对于招聘工作的规范性下了些力气做工作，编制了招聘管理标准（办法），其中设计了以下几个指标：

    11.招聘效果评估
    招聘效果可以做出简单评估，以便于积累经验不断做好往后的招聘工作。可考虑从以下几个指标中选择2个指标使用。
    11.1 招聘数量完成率。招聘数量完成率=实际招聘人数/应招聘人数*100%
    11.2 录用比率 。实际招聘人数/投递简历应聘人数*100%。通过该指标，基本上可以反映出招聘渠道、方式、广告、招聘推广的效果如何。
    11.3 人均招聘成本。人均招聘成本=所花销全部招聘费用/实际招聘人数
    11.4 试用期通过率。试用期通过率=转正人数/实际招聘人数*100%。试用期通过率可以间接反映入院人员的变动原因，是因为个人不符合单位工作要求还是对单位不够满意，对于判断我院相关管理制度的吸引力等有辅助作用。试用期为一月。对于通过试用期人员的离职不在计算之列。

    初看没什么，指标数量也合适，似乎也讲得过去。可自去年年底知道了一个消息后，我才发现，自己在管理工作中差点给自己埋了个坑。问题出在哪里了？就出在第一个指标上，很难想象吧。看起来没什么呀？呵呵，我再告诉你一个条件你就知道有什么没什么了。去年招聘来临时，集团明确告知，在没有通知前不允许开展任何招聘活动。那就意味着，我们前期在设计指标时，只考虑到了一种情况，就是永远有招聘人才的需求。其实，我们现在不但不招人，还减员。但那那意味着什么，你前期的招聘计划征集、招聘计划编制工作、招聘公告编制、招聘策划已经全部完成了。你能说你的招聘工作就是0 吗？惨了，好在文件在正式发布之前立刻意识这个问题，直接在文中又补充了一条，特殊情况发生时，可不按该标准（办法）执行。

   凡是分享总是为楼主排忧解难的，不是我们为了自己指点江山而用的。结合这个案例楼主的具体情况分析，建议如下：

  300多人的公司， 行政人事部只有两人，楼主和经理。经理让楼主做招聘效果评估报告。效果评估报告难免与评估指标相关联。建议从简单开始，逐步向指标的深刻化、专业化上前进，这样便于别自己设计的指标把自己套进去了。

    简单怎么评估？

    计划招聘多少、实际招聘多少，完成率多少？基本满足各部门用人需求。

    招聘成本计划是多少？实际是多少？

    原来招聘的生员的学历、学校情况，现在是什么学历、什么学校等。

    就是一个理念，将概念化与数据化指标糅合使用。

    千万别让数据成为捆住自己、甚至是HR部门的脚镣。何况，今天楼主300人的公司，行政加人事，总共2人。所以，想让工作进展起来就好。万不可制度框架缩小行政人事前进的空间。

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