【工具】360/KPI/MBO/BSC，哪种绩效考核工具效果比较好呢？

题外话：话说现如今，如果一个HR从业者或者一个企业负责人，在与人交谈的时候不说个绩效神马的，都会显得自己特无知，感觉现在企业搞绩效那就是时髦、拉风的事情，不管自己的企业适合不适合，都一股脑儿的让人资部门去实行或制定什么绩效之类的，老板们也跟风去上个什么MBA/EMBA，试问，他们没有系统的接触过人力资源，连概念都不懂，就只是听那些所谓的学者去说什么360/KPI/MBO/BSC，其实我自己做为一个半路出家的HR，从业了这几年也都还不太能搞清楚，只是能说个大概，只是希望大家不要跟风，不一定非得要用绩效考核，但是如果非得用的话，那就根据自己企业的情况去具体制定和对待。

首先，我想先大概的解释下何为360、KPI、MBO、BSC（我口语话的表述）

1、360，书本上的解释，我就不做过多的阐述了，只是想说大家也可能听过，在日常生活中会有人这样说：”我观察人可细致了，那简直是360度无死角的观察，就没有我不知道、我不了解的“试问，一个人真的可以做到对另外一个人绝对无死角的观察吧，好吧，即便可以，那他的内心也能观察到吗？同时他的观察是客观的、是公正的吗？

2、KPI，目前大家接触最多的，因为现在大多是营销类企业，所以对这个考核方式了解的更多一些，适用性也更强一些；

3、MBO，所谓的目标管理。与KPI最相近，彼得德鲁克提出的，他的目的是通过目标管理，明确其责、权、利；

4、BSC，平衡记分卡。也就是通过战略管理实现绩效指标，更多的偏向与提高组织整体的管理水平，侧重于管理！

      现在，我们回归到今天的话题当中，楼主目前的现状，究竟更适合这四种考核方式的哪种呢？就我口语化的解释看来，有两个比较适合，一个是MBO，一个是KPI，那如果非得选一个的话，那就是KPI了：

      一、企业关键绩效考核指标（KPI）可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。

      做为营销型的企业，首先要明确的是企业的战略目标，找出企业的业务重点，并确定这些关键业务领域的关键业绩指标，从而建立职能部门的KPI以及销售部门的KPI，也就是所谓的部门级别的KPI，然后设定评价的标准，并且审核各项指标的合理性以及关键性，可用5W2H七步分析法：

5W2H分析法又叫七何分析法

 （1） WHY——为什么？为什么要这么做？理由何在？原因是什么？

 （2） WHAT——是什么？目的是什么？做什么工作？

 （3） WHERE——何处？在哪里做？从哪里入手？

 （4） WHEN——何时？什么时间完成？什么时机最适宜？

 （5） WHO——谁？由谁来承担？谁来完成？谁负责？

 （6） HOW ——怎么做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？

 （7） HOW MUCH——多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？

是不是看起来很清晰明了呢。

      二、建立关键业绩指标体系一定要遵循目标导向的原则，并一定要具备可操作性；

      1、少而精：可参照2/8原则，即设置的考核指标要能考核员工80%的工作成果，而考核指标不易过多，一般十个为上限；

      2、结果导向：侧重于被考核者的工作成果；

      3、可衡量性：应当有明确的考核方法和标准；

      4、可控性：所有的指标应当是会对考核者产生重大影响的指标；

      5、一致性：个人目标与企业目标保持一致；

      6、还应坚持PDCA原则：绩效不是老板一个人说了算的，正所谓有头有尾方的圆满。

      三、最后，就是制定考核的时候一定要清楚，应先制定企业级的KPI，再是部门级的KPI，最后到员工的KPI，权责明确，才能让企业利益与个人利益达成一致，最终实现实行KPI的最大效应。

      四、当然，每种考核方式都不是十全十美的，KPI也是一样的，KPI更多的适用于那些可以量化的工作上，所以对于营销类的企业或者部门更适用一些，而一些职能部门的考核关键指标不好明确、量化的提取。

      再一个题外话：就我目前所在的企业来说，老板的思想还是比较前卫和开放，现在已经不强调我们运用绩效考核了，甚至在以后我们会摒弃掉绩效考核，我们的企业宗旨是”共同富裕“，让老板、管理人员、员工都有主人公的感觉，让大家逐渐接受我们是合作的方式，企业利润增大，那么个人的利润也会增大，是同步的关系，而不需要被动的去提高大家的从业积极性、忠诚度等等，我想这也是大势所趋。

      也就是回归到我的标题”尽信绩效，不如无绩效“，与其拿”枪“逼着人走，不如让其心甘情愿的走。      

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    看了楼主的描述，从有利于考核工作的短期和长期效果来看，个人认为还是KPI更适合楼主公司实际情况，分析原因及操作可以如下：

    KPI更适合

    不管是销售人员还是职员：考核如果用360度，开始一二个月可能感觉新鲜，有一定程度的严肃性，但时间一长，就容易陷入你好我好大家好，养成如此考核习惯再纠正就比较难，于员工个人发展和公司利益都不利；如果用MBO，可能对销售人员适合，但对于职员来讲就不太好，用两套方法，不但会加大工作量，而且容易让员工感觉不公平；如果用BSC，由于楼主工作经验并不丰富，而且需要公司在内部管理、财务制度等方面相对比较健全，虽然能够勉强实施，但容易导致空中楼阁、无法落地的现象。

    综合来讲，KPI较适合楼主公司实际，因为KPI不但可以设置3-5个关键考核指标，主要指业绩方面，而且可以设计2个左右的非关键指标，主要指定性方面的，比如团队协作、遵章守纪之类的。

    另外，就KPI考核法而言，不管是现在还是将来都用得着，不会过时，相反，更适合现实情况。根据20/80原则，能够将员工的主要方面考核就不错了，如果想面面俱到，说不定会物极必反。

    销售与职员有区别

    当然，运用KPI考核法，公司层面的考核管理办法应当是一致的，也就是在目的、职责、范围、考核流程、绩效面谈、结果运用、申诉等方面是相同的，但也应当在下面这些地方各有特点。

    销售人员，工资收入可以是“底薪+提成+绩效工资”，提成当然是另成制度，在此不谈，绩效工资的考核，就可以在“销售任务完成性、新客户拓展、货款回收率、老客户稳定性、客户满意度、投诉率、遵章守纪性”等方面来考核，当然，它们的目标、扣分规则、权重、评分人等需要根据业务流程来设定。

    职员的工资收入可以是“底薪+岗位工资+绩效工资”，底薪可以是全公司一致，岗位工资可以按岗位级别不同而设置，绩效工资应根据职员工级别不同来区别，职位越高绩效工资所占工资总额的比重越高。绩效工资的考核可以在“当期任务完成性、团结协作、临时任务完成性、投诉率”等方面来设定，同样，具体的细节需要讨论确定。

    模拟演示出初稿

    楼主说员工月平均工资在2500-3500元左右，但具体各岗位在哪个水平，都必须清楚，不管是销售人员还是职员，初步考核方案出来后，一定要模拟他们以前各月的工作成绩，倒推计算出他们可以得到的工资总额，应当不得低于平常的平均工资。如果工资要上马绩效考核，可以按照目前各自平均工资，提供每人另个10%-15%左右的绩效工资，或者公司与员工按照八二开的比例。

   总之，考核要进行工资总额控制的核算，不能失控。当然，不管哪种考核，考核后员工的平均工资应当比考核前略高，当然在公司业绩上也是比考核前有更好的业绩才对，否则，公司凭什么支付更多的工资出去，所以，考核是公司与员工双赢的事，如果亏哪一方，都无法坚持长久。

    您若有职业、人生或其他方面困惑，可与我交流

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TMSEP战略绩效工具更适合！

(原创：杨子明）

   “360/KPI/MBO/BSC，哪种绩效考核工具效果比较好呢？”

    这个问题提的比较好，这个也是许多HR做绩效时应该考虑的问题！

    我们现在就先做个比较：

   •    360度考核：它顶多只是一个评价的工具，因为它完全违背了“谁管理、谁考核”的绩效管理基本原则和理念，让管理者无法施展自己的才能，简直就是“乱弹琴”！试想一下，如果每个月的绩效考核，你作为下级也要给你的上级打分，他的绩效薪资才能发放的话，他在给你布置任务的时候，是不是要考虑到你的情绪？他在你做错事的时候，要不要给予你批评呢？批评了后果会影响到你对他考核的结果，因此，你有错误他不会给你指出来，你的成长就会非常慢！从而，他就会尽量一团和气，你好我好大家好，看似一团和气，但却是温水煮青蛙，死都不知道怎么回事！

   •    目标管理（MBO）：MBO强调指标选择的筛选标准，即以结果为导向。确实，绩效管理就要求目标管理，要用结果来说话，然后倒推寻找产生的原因。但这个也不能偏颇，结果都产生了，有时候后悔是来不及的！要知道，“过程好、结果一定好”，而“结果不好，过程一定是出问题了”，因此，应该对过程也应该进行控制，否则容易产生“白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫”的不择手段的恶性竞争态势；

   •    关键绩效指标体系（KPI）：KPI强调找指标时的具体操作和要求，注重剥茧抽丝，找到问题的关键点，是目前最实用和最有价值的绩效考核方法，这个应该是这几个绩效工具里面的优选。但是这个KPI也有不尽完善的地方，即没有建立战略基础上的系统的分类标准，不清楚那个岗位或单位到底是设置哪些指标才是最重要的；

   •    平衡计分卡（BSC）：BSC是强调分类的标准，并照顾到财务、客户、内部控制和学习成长等四个方面，其中，对应在“战略五行学说”的战略来讲，财务体现经济战略、客户体现市场战略，而内部控制和学习成长则是实现战略的过程控制手段，相当于PDCA中的D，而不是战略目标设置时应该做的P（即PLAN）。所以，BSC的提法本身理念就是混乱的，一会按横向分，一会按纵向分，让人不知所云。这也就是它“不服水土、难以落地”的主要原因。

     以上几种方法，除360度考核不靠谱之外，对于绩效体系的建设都各有侧重，比如：

    BSC解决的是从那几个方面去实现战略的问题，MBO和KPI则解决的是找哪类型指标和找什么性质指标的操作问题，都应该考虑、都不能舍弃！

   因此，本人将以上工具组合起来，结合战略五行学说，提出一种“综合性绩效管理工具”---"TMSEP"：

   毋容置疑，绩效管理就是为了实现企业战略目标才建立的过程控制体系，也就是说，绩效管理体系自身的绩效目标MBO就是实现企业战略！换句话说，一切脱离企业战略目标的任何绩效方法都是无效的、没有价值和意义的！

   因此，采用什么样的方法才能达到最好的效果，必须先研究企业的战略！

   “战略五行学说”认为：

    企业战略分为科技战略(T)、装备战略(M)、市场战略(S)、经济战略(E)和品牌战略(P)五大战略（如图），而不同行业性质的公司所侧重的战略会有所不同，因而所引起的资源倾斜度也就不同，使所涉及的技术研发、装备投入、客户VIP分类服务、资金投入方向及人才引进和培养方向也就大有不同。

    而对于你们的品牌折扣连锁店来讲，它属于纯贸易型企业，其市场战略(S)、经济战略(E)和品牌战略(P)就应该占主导，而科技战略(T)、装备战略(M)就应该比较弱。

    因此，“TMSEP”（见图）帮助大家从战略层面确立了绩效管理的分类原则，并进过简单分析评价找出你们公司的绩效管理KPI指标设置重点----就是市场客户业务开发、资金运营财务管理及品牌形象推广。

• 在进行具体指标设置时，建议公司整体KPI指标应在3个范围内进行设置：

     1、财务经济指标：

        销售利润率

        应收账款周转率

        存货周转率

        成本降低率

        营业净利额

        现金流量净额

        销售增长率

     2、市场客户指标：

       市场占有率

       客户增长率

       客户回头率

       货品交送货率

       退货率

     3、品牌建设指标：

     客户满意度（这点容易被混淆为客户指标）

     货品保修期限

     货品返修率

     宣传投入达成率

     客户反馈回应率

     媒体维护成本

     危机公关次数及成功率

•   而指标落实到各个岗位时，就要注意以下几点：

     1、不同职系工作职责任务不同，绩效指标侧重点就不同；

          2、指标设置应尽可能量化：数量、质量、时间、成本。无法量化的应细化、流程化； 

     3、岗位职责不能直接考核，但它确实指标的来源； 
     4、关键指标不应超过8项；每项指标权重应在5%~50%；
     5、表格应简单化、一纸化，易理解操作； 
     6、考核标准要合理、能计算、易操作； 
     7、考核结果要有自评、直接主管考评并签字；（不熟悉员工工作的人员不能考评，即360考评不合理、不能适用于绩效考评）； 
     8、考核目的是激励，绩效面谈为的是员工成长，目的和初衷不能忘记； 

     COME ON ! BABY!

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一、问题

1、非科班初审HR，2年工作经验，绩效模块比较模糊。

2、品牌服装折扣连锁店，100多门店，拟全员参与考核。

3、考核工具的选择疑问。

二、分析&建议

1、几种绩效工具的理解

这里着重谈一谈我对几种绩效工具的理解，理论文字我就不赘述了，度娘什么的都有，但是我相信其中有些东西没有研究和操作过绩效的同仁，确实容易弄得一头雾水。当然，这里的观点都仅代表流音桥个人观点，希望大家看过以后心里有数就行。赞同的，点个赞；不赞同的，可以发表不同的观点（人身攻击就面了）。也不要拿着这个观点到外面去说，这是“三茅流某某说的，就是这样的”，毕竟我不是专家，我的观点也有可能不正确，这里只是作个分享，帮助大家思考，纯属抛砖引玉。

（1）KPI的理解

关键绩效指标(KPI：Key PerformanceIndicator)，顾名思义，我们要寻找出每个职位的关键绩效指标，通过对这些关键绩效指标的设立、数据采集以及考核评价，从而实现对于员工业绩的考评（理论找度娘，鉴于我比较啰嗦，还有很多文字要敲，就不复制黏贴了）。而寻找关键绩效指标最重要的前提，是工作分析（职位分析），你只有把职位分析做好了，了解了不同职位分别是做什么，其中有些什么工作是比较关键的，那么你才会知道哪些才是关键绩效指标。工作分析的过程中我们会形成岗位说明书，里面关于岗位职责的描述内容可以作为提炼KPI的初始样本。KPI的提取有4个常规步骤：罗列指标、筛选指标、设置权重和修改确认。

对于很多刚开始绩效管理的公司来说，KPI是比较容易入手的绩效工具，也是当前比较普遍使用的工具。

（2）BSC及其与KPI的关系

平衡计分卡（Balanced Score Card），由哈佛商学院发明，即从“财务、顾客、内部过程、学习与创新”四个方面进行测评，四个部分分别设置具体的考核指标。

那么，BSC与KPI之间有什么关系呢？这里我讲一下我经历的一个小插曲：记得我在《人力资源管理师（二级）》证书的面试考试的时候，就被问到过这样一个问题：“KPI和BSC的区别是什么？”当时由于比较紧张，脑子里搜罗了教材上的内容，竟然没有这方面的记忆。后来我在面试考试结束后仔细翻了一下书本，发现上面确实没有这方面的文字。后来经过了一段时间的工作，才体会到了其中的关联。

相信研究BSC或者说了解使用过BSC的人都知道，BSC是一个绩效指标体系，说的通俗一点就是关键指标KPI的有机整合。所谓的BSC就是将企业中“财务、顾客、内部过程、学习与创新”四个方面的KPI进行梳理，并做整合考评。而这样的考核因其侧重于对企业/事业部整体的业绩考核，加上因为比较复杂使用成本较高，所以，往往BSC这种考核体系适用于针对对企业/事业部有直接责任的中高层管理者。那么相比之下，KPI的使用就可以倾向于基层。

（3）360度绩效考核

从自评、同事/团队互评、下属评价、上级评价等维度对被考核对象进行评估的方法叫360度绩效考核。这里可以看出，这种绩效评估方法也是针对中高层使用的。

既然谈到360度绩效考核，我们总是可以立马听到一种声音：中国的中庸文化。曾仕强就曾经在他的培训中说道，因为中国人的这种思想，360度绩效考核是难以实施的。一般来说老外比较直，喜欢有什么意见就说什么；但中国人就不同，内心对你狠得牙痒痒了，表面上还是跟你和和气气，考评意见上些的结果也是好。

虽然这是中国360度绩效考核的现实问题，但是流音桥在这里也有不一样的声音，我觉得360度绩效考核还是有他的价值的，这点我会在后面阐述。

（4）海氏三要素评估法

海氏(Hay Group)三要素评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定“知能”

的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”。按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，每个岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。

海氏三要素评估法是我目前还没有深入研究的体系，据我所致，三茅的罗（书）明老师对此有所研究，大家有兴趣的话可以找他了解。我这边后面有空的话会花一定的精力去了解一下，到时候再来和大家交流。

（5）MBO

最后谈一谈MBO。对于目标管理法（Management byObjectives，MBO），流音桥确实有点不知从何说起的感觉，好在之前有同仁找我请教过这个问题，所以当时也就做了一些这方面的功课。因为在传统的HR理论中，并没有MBO这样的绩效考核工具。后来百度了一下，发现这个源于美国管理学家彼得·德鲁克，他在1954年出版的《管理的实践》一书中，首先提出了“目标管理和自我控制的主张”，认为“企业的目的和任务必须转化为目标。

其实，从我的理解来看，MBO是一种管理方法，根本就不是一种绩效考核工具。我们都知道，绩效管理的过程中我们首先就是要明确方向（抑或说考核重点、引导趋势），而这个方向就是对目标的逐层分解和管理。说白了，就是通过MBO的驱动，加上工作分析等方法，我们才能更好地定位KPI，进而根据需要梳理成BSC或者海氏。所以，不知从哪里开始，将MBO与KPI、BSC、360等绩效工具混在一起，完全是一种不负责任的做法，当然，也有可能是研究该理论人员的观点在后面的传播过程中因断章取义或者理解偏差导致。

2、绩效工具的使用

无论何种绩效工具，都有其优劣势。我们作为使用者，要清楚几点内容：（1）单个工具都有其限制，我们可以通过组合运用的方式提高其信度和效度；（2）工具的选择和使用，前提还是考验HR对企业、职位和工具本身的了解程度，所以前面该做的功课一定不要落下；（3）想要什么样的结果，结果怎么运用，是体系、工具在实施前就要考虑好的，否则，要么绩效容易归于形式化，要么就是绩效结果不理想（这其实也是MBO）。

在这里我可以简单介绍一下我之前所在单位对于中高层干部的绩效体系。我们对于中高层干部的考核主体分为两个部分：业绩部分和个人部分。业绩部分主要通过BSC考核，而个人部分则是通过360度考核。业绩部分和个人部分的成绩分别占不同的权重，最终形成总体的考核结果。而其中BSC和360的运用，都不是完整运用，而是根据企业情况进行调整和再设计使用的。篇幅关系，我就不在这里展开讨论。

3、局部有效价值理论

哈哈，这个理论你应该百度不到，因为这是流音桥的理论（也许别人也有这种观点，只是大家没有用这样的名字）。本人经过多年的管理职能工作从业经历，加上与同事、朋友的交流探讨，归纳出这样一个理论来。也就是说，在企业管理过程中或者说先进理论的套用过程中，想要100%完美地应用几乎是不可能的，那么，是不是这就意味着这个理论/工具/方法就不适合或这说没有用呢？非也。我们用了一个工具，经历了一系列的工作，只要实现或者说部分实现了我们预期的目标，那么这个动作就是有效的。只是我们的专业程度差别在于有效的比例高还是低。只要有效或者局部有效，并且通过这些效用促使企业管理得到进步，那么就可以说这个工作就是有价值的。

我们来举一些具体的例子：

（1）招聘：我们招聘了10个人，最终虽然走了很多，但是最终还是有2-3个人留下来了，并且逐渐成长为公司的骨干。这些骨干为公司产生了多少效益，并且大于当初的招聘成本，那么我们就可以理解这次招聘是有价值的。

（2）培训：我们开展了培训工作，实施了培训课程，虽然最终有些人听完了还是老样子，但是有些员工从中获益，并且带来了绩效上的改观特别是干部带来了管理上的成就，那么就可以说这次培训是有价值的。

（3）绩效：同样回到绩效的问题上，结合之前我所说的，以比较有代表性的360度绩效考核体系举例。虽然360度绩效在中国面临中庸理论的挑战，但是我相信，随着大家管理水平的逐渐提高，以及一些德优敢言人士的话语，我们依然可以在360度的考核结果中，找到公司、干部在绩效上值得改进的方向，进而通过培训、人力资源配置等手段，推进公司发展，那么这个绩效考核就是有价值的。只是，在绩效问题的提炼和汇报过程中，我们要学会辨别提炼和对一些耿直人员的保护，注重就事论事。

（4）同样，这个理论在很多其他管理和分析工作中，这个理论都是适用的。

所以说，根据局部有效价值理论来看，我们作为HR，明确目标，会选择合适的绩效工具，并且能够从一堆考核结果中提炼出关键问题并加以解决和改善，那么，绩效管理的工作就是有价值的，而我们的作为这个专业的从业者的价值也得以体现。

4、案例中我们应该怎么做？

我们再回到案例中。案例中的企业之前只针对销售有一部分业绩考核，基础比较薄弱，且人员较散，所以，我并不建议一上来就应用BSC或者海氏等“高大上”的绩效工具，可以从KPI开始着手。能够先做好工作分析，梳理清楚岗位责任，提炼出KPI并形成实施方案，就已经是很不错的成绩了。

而且，绩效本身是需要直线部门共同参与和推进的，你难道指望他们天生都懂绩效，什么都能够跟你心灵相通？还是先从简单的、好理解的开始，慢慢让他们都参与、了解并且理解了，再一步步扩充吧。

当然，对于店长等中高层管理人员，他们的KPI可以局部套用BSC或海氏理论来挑选，还可以适当增加一些类似于360度绩效考核的内容，譬如可以在年度或者半年甚至季度的时候，做一个干部考核谈话，从其下属、同事和上级获取一些评价信息。

经过这一系列的工作，我们将考核结果进行提炼整理，就能形成一份比较不错的考核结果了。当然，这个考核结果，我们还是要明白，我们是要通过考核结果来改善的，不是弄个数字就结束了。所以，我们的考核结果要有数据，有问题，更要有解决思路，这样才是一份丰满而充实的考核结果，才是有价值的考核结果。

同时，绩效是一个持续改进的过程，也就是PDCA的不断循环，一个阶段的节点（或者说一个年度）的结束，正式下一个节点的开始，生生不息。

三、总结

1、KPI是基础绩效工具，工作分析是提炼KPI的的基础。BSC和海氏是KPI的有机组合。而MBO在我的理解是一种管理方法，个人理解不属于绩效工具范畴。

2、绩效工具均有其优劣势，组合运用、局部运用、逐步推广，而不是要一步到位、一口吃个大胖子。花钱请外部咨询公司来建体系？醒醒吧……

3、所谓局部有效价值理论，我们要客观地去提炼和评判结果，并且将结果有效运用并且带来改进，也是一种成功。不要担心做不好，没有天生的大师，记得多思考、多总结、多分析，实践出真知。

以上，个人观点，欢迎大家一起讨论。

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    一、案例情况

     1、非科班HR，对于绩效考核很模糊。

     2、公司情况，做品牌服装折扣的连锁店，主要集中在东北三省，大概有100家门店，销售人员600人，职员100人左右，月平均工资2500-3500元左右。销售人员简单通过销售业绩考核，没有进行定性考核；总部职员没有考核。

      3、目标。找到适合他们公司的考核工具。

     二、关于考评工具的使用有四个思想必须具备：

     孙子兵法云：知己知彼，百战不殆。

     要想知道，这360/KPI/MBO/BSC四种常用考核工具如何用更好，就看我们现在的工作现状需要什么。

     一是，我们想要什么工作结果，我们就考评什么；

     二是，考核工具的使用不是僵硬不变的，也不是只能非此即彼的，它们可以组合使用；

     三是，单位或公司中的不同部门、不同人群可以使用不同考核工具；

     四是，360/KPI/MBO/BSC的特点及适用范围。

     所以，在绩效工作中，我们必须有针对性，能够量体裁衣，让360/KPI/MBO/BSC各得其用。

     三、360/KPI/MBO/BSC各自特点及应用优劣势

      四、工作实际运用

      认真对比完之后，你会发现，其实这几种考核工具之间，并没有原则性的不同。绩效考核就是为了HR更好地评价单位各部门、各类人员、个人工作业绩的工具和手段。

      而且，这几种工具之间，其实是相互交叉的。比如你在做360评价，还是MBO还是BSC，实际上都存在一个KPI指标的选取和表达问题。而且，在一个企业中我们一般情况下，会至少同时使用两种及以上的考核办法。只是一般人，没有系统地分析梳理这个问题。

      1、中层干部以及高层干部的考核，一般都会采用360进行辅助评议；

      2、MBO是在销售及销售人员目标分解与业绩考核中常用的一种方法；

      3、对于部门的绩效考核方案我们常用的是KPI；

      4、但事实上，你会发现你的KPI一经梳理，就会按照BSC的四个维度进行展开，试举例如下：

      我们国内不常提BSC，是因为我们整体管理质量一般，数据、信息度不够高，而且我们不善于分类深度处理各项指标，特别是我们财务专业指标上分析、使用不足。但仔细一分析。我们在实际的绩效考核工作，肯定是按照一个准绳、一个逻辑线在做的。

      经过这来来回回的分析与拆解后，我们发现，要做好绩效考核工作，的确需要全面深刻地理解各种考核工具的工作原理和实质。当然，最重要的是不能有畏惧心理，想着做着、做着想着、做着做着，你就不会在心理上，刻意去想到底使用哪种工具了，这些工具就会成为你思维里的一部分，你似信手拈来。

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案例梳理：

1、我是一个非科班出身的HR，现在已经工作有2年了

2、公司是做品牌服装折扣的连锁店，大概有100多家门店，人员主体为销售人员和职能人员；

3、销售人员大概有600人左右，职员大概100人左右，月平均工资大概在2500-3500元左右。

4、以前，销售人员只是简单地通过销售业绩考核，没有进行定性考核；总部职员一直都没有考核。

5、现在公司要求全员参与。

问题:根据我们公司的情况，选择哪种绩效考核工具比较合适？

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    绩效考核，或者说是绩效管理，是现在多数企业企望能够挽救颓势的灵丹妙药，但我们能够从各种材料上看到失败的案例，绩效困境、绩效致死的现象屡见不鲜，而又同时我们能够从很多教科书中看到著名企业推行绩效管理的致力宏伟，作为一名HR从业者，每每看到总是激起自己在企业中推行绩效改革的决心和冲动。

      从业近十年来，不说在什么公司里面推行过什么成功的绩效改革方案，使用了什么样的绩效工具，单从反面来说，我终止了两家公司绩效考核办法，并让其持续无考核状态，最长的长达两年。今天看到这样一个分享的话题，我觉得从介绍360/KPI/MBO/BSC这些工具的角度来说，我说的一定没有百度出来的好，但从自己的使用感受来说说这些个工具的不足，同时分享一下自己对绩效管理的认识还是可以的：

一、工具使用的各种雷区

1、360绩效考核

这是一款号称考核无死角的绩效工具，能全方位了解被考核人的表现和绩效的有效工具，但事实上它的雷区明显而且容易辨别：

(1)逢人只说三分话，这句话我相信是个中国人都听说过，是至理名言，也是很多中国人信奉的原则，但360却偏偏与之相反，360绩效考核基于相互信任、相互指点、互通有无的组织环境和氛围。作为被考核人的上级、下属、同级及客户，有多少人会因为360绩效考核的表格来实实在在地指出被考核人的表现或者打分，或做老好人，或利用抨击，只不正是崇尚中庸的我们经常会选择的吗？

(2)忽视企业发展状况，企业发展总是处于初创、成长、稳定、二次创业、转型等一个或多个阶段，什么阶段适合使用360绩效考核，还是都适用，往往也是不容易让人深入思考的问题，而我认为360绩效考核更适合用于稳定发展的公司，原因在于稳定，能够代表人员、架构上的长期沉淀，而此时的360绩效考核才更加有利于人的自我参考和更正；

(3)结果的错误使用：多数公司在考核绩效考核时，往往会通过打分来体现最终的绩效等级并与薪酬奖金挂钩，导致部门或个人进行针对性的评价和应用，有损于企业良好的氛围，我就曾经见过通过360考核辞退高层的现象，但事实上….而其实360绩效考核更应该被用于员工自我提升，凸显员工职业规划和绩效修正，不能将其等同于传统的打分考核；

总之，360绩效考核应用于稳定的、开放的企业，有利于营造员工自我修正和绩效改善的文化氛围，至于高成本投入，长期的绩效辅导当然必须考虑清楚。

2、KPI关键指标考核

它近似于行为考核法，但不同的是它信奉8/2法则，认为人的80%的绩效来源于20%的行为发挥，所以在人履行岗位的各种行为中寻找关键行为指标进行考核就可以了，我本人也比较喜欢这种工具的，因为我相信人无完人，只要抓住人的部分行为和表现就足以能够让其成为组织内不可或缺的人才，但使用起来还是有一点困难的：

(1)KPI指标库简单建立，信息化时代的好处就是我们现在随时可以从网上搜索到关于某某岗位的KPI指标作参考，通过头脑风暴从一大堆指标中选择我们认为可行的指标，节省企业在建立KPI考核的前期投入。但不经风雨哪来彩虹？不经历企业战略目标的层层分解和量化，岗位KPI建立只会成为少部分人的“真知灼见”；

(2)为了量化指标而量化，在实践中，过分依赖指标量化，认为所有的指标都是可量化的，但同时对量化的度缺乏把握和适中，对后续的人为因素缺乏思考，整体考核缺乏弹性，容易导致结果应用过程中的争议和不公平现象，比如在销售人员的指标中关于业务回款上，严格缺乏弹性的数字，不能够包容如银行转账周期，相关人操作失误等客观问题，造成对销售人员的非弹性考核，我认为就是一种需要考虑的角度。

(3)盲目遵循指标导向，KPI指标建立并选择好之后，需要将指标间的钩稽关系进行延伸思考，以避免执行过程中员工为了遵循指标而执行指标，忽略其他软性要求。因为KPI关注员工20%的关键指标和行为，虽然理论上可以产生80%的绩效，但工作事故的产生往往来源于细节。

当然虽说KPI也有些应用上的困难需要突破，但与360相比，不管是导入培训还是整体成本投入，我觉得都是比较简单易行的，但还是强调一点，KPI不是适用于所有岗位的，特别是一些处于协调、中转的，相对不产生直接工作结果的岗位。

3、MBO目标管理

通过梳理企业目标建立可行的具体方案，并落实组织岗位的有效叠加的绩效管理工作，在工作中，经常使用在业务部门负责人的考核中，应该说还是简单有效的，但如果说用于全员的考核，我想其雷区和盲点将会被无限放大，慎之。

(1)目标短视，MBO一般来说以年度为单位进行指标建立，如果指标建设上对跨周期缺乏考虑的话，容易导致被考核人的短期行为。曾遭遇业务人员一味追求工程业务合同值的目标，而忽视公司内部实际的工程消化能力，造成公司合同违约责任却无法追究的问题；

(2)软性指标的忽视，在实际操作过程中，软性指标，特别是在管理、文化和氛围等方面的指标，因财务指标的可量化、可追求和高权重被忽视，短期可能不产生问题，但长期之后问题往往更加负责和难以处理；

(3)周期尾端的暴涨或停止，在目标设定和实现上，MBO一直是基于博弈过程中，考核周期尾端，因目标的达成或不达成，都可以造成被考核人的，或保留，或停滞，或部分指标暴涨，究其原因，一方面肯定有行为短视的考虑，但更多的是指标规则的设定存在钻空的空间存在。

4、BSC平衡记分卡

应该说，本人在BSC的使用上还算比较多，曾将BSC用于公司战略分解，也用于过部门职责的象限定位，当然也用过岗位绩效考核，我认为其平衡的核心还是很符合国人的中庸之道的，用起来也更加的顺手，但其也有一些不可避免的困难点：

(1)细化到岗位而非个人，BSC对战略目标的层层分解和细化，最终能够到达以岗位为核心的指标建立，但公司内同岗位的人员不是仅仅一个，BSC可以到岗位，但却无法兼顾的个人的个性和素质，往往指标上体现出“平均化”的态势；

(2)知识体系要求庞大，因为BSC涉及到公司经营的方方面面，而建立BSC的参与者，特别是高层管理者，专业深度很好，但往往思考上从所在岗位和部门出发，对战略的解析和分解上缺乏完整性，因此高度的参与和HR的专业性都不一定能够产生良好的结果，需要对经营各个方面综合性要求高的人进行总领和引导。本人能够使用也是基于自己在一个行业从业近十年，并一直有幸参与战略层面的决策；

但总的来说，我觉得BSC的核心理念完全可以被广泛使用在各个方面，有利于思路凝结的完整性和全局性把握。

其实，分析了这么多，还是在工具本身进行分享和分析，但我想说的是，其实工具仅是手段，它可以被用于绩效考核，也能作为其他用途，所以说如果一味强调工具，就会本末倒置，最后分享一句话，我觉得最能够体现我对绩效管理的认识，“万物一理，大道相通；抓住本质，大道至简”，做绩效管理还是从你想做的目的进行分析，什么样的目的，觉得什么样的导向，什么样的导向，决定什么样的问题出现，请注意是问题而非结果，我觉得可以预测问题的出现，才能预则立。

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    在我大学本科学习人力资源管理的时候，包括我刚参加工作的头几年，我一直认为绩效管理是HR六大模块里最专业的的一块，也是最能为公司创造价值的一块，以至于当初从国企离职的理由之一，就是向领导申请从培训管理部门转到绩效管理部门被拒绝。然而在我之后的几次跳槽，虽然经历的也都是集团化的正规公司管理，却发现这个模块真的很难做好，很多时候就是个鸡肋，给HR自己增加了不少工作量，却上下不讨好。我认识的一位本市的HRD前辈也在一次公开分享中说，对于国内绝大多数企业来说，绩效管理是没必要上的。当公司的企业文化不具备绩效管理的土壤，绩效管理就剩下了考核，失去了绩效改进的效果。

    回到案例本身，销售行业，销售人员占了大头，之前只有销售业绩考核，没有定性考核，而职员则没有任何考核。现在公司要求全员参与考核，那么作为HR，首先要搞清楚的是，老板做考核的目的是什么呢？如果只是为了管理规范而加绩效考核，我觉得大可不必。无论是360、KPI、MBO还是BSC，制度体系的建立、指标的设计、制度的落地培训等，都需要消耗公司大量的人力物力和精力。特别是对于文化程度普遍不高基层销售人员，遇到不理解的考核，只会认为是公司难为下面变相降工资，各级管理为了团队稳定也会阳奉阴违，最终变成一场浩大的无用功。如果只是为了将占员工少数的职员纳入考核，激励他们更高效工作，采用繁复的绩效考核工具也不见得是个好办法，反而会拖慢职员的工作效率。

    无论是360、KPI、MBO还是BSC，这些绩效考核工具都是服务于绩效管理，而绩效管理的最终目的，应该是绩效改进。所以绩效工具的选用，不应该是一成不变的，应该与公司现阶段绩效改进需要解决的问题相适应，与公司管理的精细化程度相适应。结合案例中公司的现状，我给出的建议如下：

    1、基层销售人员，业绩+奖罚。基层销售人员对工资的变化最敏感，越简单易懂的薪酬体系越能有效调动起员工的积极性。业绩提点其实也是绩效考核的一种，只要大饼够大，员工努力下够得着，就是成功的激励。至于定性考核，没必要搞那么多基层看不明白的考核指标，只要明白告诉员工哪些事是企业不允许员工做的，哪些是企业鼓励员工做的就够了。这些都可以用奖罚管理制度来实现，也可以做到员工手册里。务必要让每一名员工都记得牢，通俗易懂，知道什么是“企业高压线”，什么是“企业标兵”，奖罚分明，轻重有序。

    2、销售管理人员，业绩+MBO+360。销售管理人员，也就是带团队的负责人，他们的薪酬也应该主要和业绩挂钩。但除了业绩以外，我们也需要这些中流砥柱对领导安排任务有很强的执行力，这时我们可以考虑简单易操作的MBO，也就是重点工作目标考核。每一次管理人员会议上领导安排的工作任务，都应该列入各团队的目标看板中，团队Leader清楚确认自己的每一项重点工作目标是什么，以及应该在哪个时间点前完成。对于提前出色完成重点工作目标的，可以奖励，反之无故拖延的就要处罚了。销售管理人员的工资里，业绩工资应该占大头，岗位工资和基本工资占中间，MBO考核通常只占小头。而360度考评，主要用于管理干部的提拔和晋升中，毕竟我们需要的是一个完美的团队，对于团队管理，360度考评能完美替代民主测评，综合考察更全面。

    3、公司职员，MBO+业绩。对于职员的考核，我也建议优先考虑简单已操作的MBO。因为职员是销售团队的后勤保障，我们更多要求的就是执行力和完成速度，那么用MBO来考核是最恰当不过了。至于什么样的工作算是重点工作目标，主要由职员的主管领导和职员本人共同商定，会给下属安排工作目标绝对是主管领导应该掌握的一项重要能力。至于业绩挂钩，主要体现在年终奖和全员销售奖上，要让职员也能分享到团队销售增长的成果，虽然不会占大头，但一样对职员配合销售是有很好激励作用的。

    至于我没选择的KPI和BSC等绩效考核工具，不是工具本身不好，相反是工具太专业，太厉害了，我怕公司现在的团队一下子掌握不了。完全可以等到公司成长到更大规模，总部的管理精细化程度可以拔高的时候才考虑使用。不管白猫黑猫，现在能抓到耗子的才是好猫！我觉得以上工具对于该公司的现状已经够用了，欢迎大家补充意见。

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