如何做好培训宣传，营造浓厚培训氛围？

一、问题

1、培训氛围不够浓，大部分员工不知道培训是做什么。

2、时间久了，大家开始越来越不重视培训。

3、上级建议加强培训宣传力度。

二、分析&建议

1、培训氛围的浓厚是靠培训基础工作

培训制度建立、培训流程优化、课程开发、讲师挑选，对于一个企业来说，这些工作已经做得相对比较到位了，为什么大家还是会越来越不重视呢？

鉴于看不到具体制度、流程、课程和讲师情况，那么只能作一个思路指向分析。

（1）培训的PDCA动作

P（Plan）：培训计划的制定，依托于培训需求，培训需求通常来源于需求调研、公司战略、绩效考核中存在的问题等等。同时还要预先考虑到培训课程的目的、积极参加者与消极抵触者的区别对待后果、效果如何评估等问题。

D（Do）：培训课程的实施，应当考虑公司的工作布置、讲师的安排、部门和员工的工作计划、对课程的评估表发放统计等等，在培训前尽量将培训时间、地点、对象、讲师、课程、形式、评估表项目等内容明确化。员工可以一目了然地知道这次培训是什么主题，我是不是必须参加，参加或不参加对自己有什么影响，课程大纲、时间地点，最终要填什么表格是否有考试等等。

C（Check）：通过培训课程的现场观察（包括员工到场情况、注意力是否集中、讲师表现出的亮点和需要改进之处等等）和培训结束后的问卷调查、对培训本身的评估等，发现培训中需要/值得改进的问题。

A（Action）：针对C过程中发现的问题，提出改进措施，包括培训需求针对性提高、现场安排和布置、培训形式的多样化、时间挑选的斟酌、培训流程评估的优化等等。反正就是对员工反应不好的、领导觉得不满的以及自己觉得哪里做得不好的，在预算费用等条件允许的情况下，尽量往好了改。

上面PDCA动作，只是做个大概的描述，各位可以根据这个思路，去分析自己的培训工作做的如何。

同时，PDCA是一个持续的过程，通过一个一个PDCA的周而复始，使工作不断提高。

总之，不管领导之前重没重视、现在重没重视、将来重没重视，作为负责培训的你，一定要不断地坚持，甚至以此提醒领导、影响领导。

（2）PDCA的制度固化

上述PDCA的动作，其输入、处理、输出的要求是什么，互相间的影响如何？对其他方面如何影响？这些都是需要制度去固化的。

因为你的动作固化成制度了，员工才可以通过制度清楚地了解到培训是怎样一回事，包括要求怎样、好处哪里、不参加坏处是啥等等。

只有清楚了怎么回事，才会有认真考虑和选择的可能性。很多员工一边不参加培训，一边抱怨没培训，HR做了很多工作却很冤枉，就是因为有些环节缺失，他们看不到你做了啥。

而且制度固化了，任何一个涉及到其中环节的人也会有一个明确的操作方向，很多动作也不会因为思考和决策问题而耽搁，甚至扯皮。

对于制度不合理的地方，同样反过来通过几次的PDCA来分析改进。

（3）培训形式的多样化

制度明确了，不断PDCA的改进，并且抓住了培训需求、培训实施和培训评估几个关键点，那么可以在培训形式上进行拓展。除了传统的授课培训以外，还可以挖掘各种培训方法，包括但不限于：我做你看实践法，沙龙、模拟游戏、角色扮演、主题讨论甚至外部拓展训练等等（这里提到一点，招聘的评价中心中有些技术是可以作为培训来实施的）。还是那句话，基于实际情况发挥创造力，必要时可以引入外脑——培训机构（慎重选择和使用，切莫轻易被花言巧语勾去了）

2、学习型组织的建立

“学习型组织”是当前越来越热门的词汇。所谓学习型组织，简单地理解就是一个能够自发学习和成长，更好地适应外部环境竞争和变化，进而为公司不断创造价值的组织。

学习型组织包括五项要素，我们称之为“五项修炼”的基本原则，即：建立愿景、团队学习、改变心智、自我超越、系统思考。

这些概念网上找一下度娘即可，篇幅关系我在这里不赘述。

其实，对所谓学习型组织的理解，我个人认为我们更应当将其看成一个想要实现的目标，而实现这一目标的手段，还是靠两点：（1）不断的PDCA；（2）制度的冻结、解冻改进、再冻结。把2点做好了，慢慢地引导上下同心自觉前进，那就是学习型组织了。

3、成果展示——以实例宣传

培训搞了那么多，钱扔下去有没有水花？通过培训的评估，我们要尽量将培训效果数字化、实质化。这虽然很难，但是一定要尝试去做，而且有些培训的效果可能在远期体现，那更要我们从现在做起，不断关注培训效果。就好比科学家拍纪录片十年如一日的录制，一样的道理。

评估的方法有很多种，最典型的是柯式四级评估法：

反应评估(Reaction)——评估被培训者的满意程度；

学习评估(Learning)——测定被培训者的学习获得程度；

行为评估(Behavior)——考察被培训者的知识运用程度；

成果评估(Result)——计算培训创出的经济效益。

（具体应用因为不适合此次主题，不作展开，大家有兴趣的可以自行到网上学习，资料很多的。）

成果展示不仅告诉老板，钱花哪儿去了，有没有白花，可以以此向老板争取更多的支持；另一方面，也是给员工信心，你们通过培训获得了怎样的成长，职位和薪酬等实质性反馈有没有等等。正如王婆卖瓜，吹得再好，不如尝一口。只有尝到了实实在在的甜头，他们才会继续跟随你、配合你。

4、临门一脚的培训宣传

其实，上面的工作做到位了，不断地坚持和完善了，培训的宣传就是临门一脚。员工一直明白你在做什么，他们要参加的培训是怎么回事有什么作用，那本身就是一种宣传，而且，相信每次培训，我们都会有个开场，培训结束，我们都会有个总结，这些都是无形之中的非正式宣传——即广义的培训宣传。而临门一脚的宣传，无非就是一个正式的官方动员动作——狭义的培训宣传。

这个动作可以放在年初员工大会上，由公司最具有影响力的人——总经理or书记，甚至董事长发言，明确公司对培训的态度，希望员工参加培训的要求，以及对待培训工作的支持等等。

当然，在文案上，如果是高层演讲，那么按照公文写作为主导，必要时可以引入一些实事新潮元素，可以拉近与员工的距离。如果是HR人员动员宣传，那么可以从换位思考的角度，站在员工角度去撰写客户体验式文案。

无论如何，尽量避免“自嗨型”文案。如何避免自嗨型文案，网上大家可以搜一下一篇名叫《李叫兽教你如何避免写自嗨型文案》的帖子（我给个传送门，大家也可以自己百度https://www.tooopen.com/copy/view/38692.html）

三、总结

1、综上可见，培训宣传其实是基于培训工作的。好比酒香不怕巷子深，只需稍稍一吆喝，牧童都知道遥指杏花村。

2、一次两次的宣传，可以提高员工士气和关注度，但是如果没有实质性的动作，那么就跟那些打鸡血的培训没什么区别，当场热血沸腾，事后发现都没啥值得留念的。只有实实在在的工作和成果，才能获得老板认可、树立员工信心。相信这也是广义的、实质性的宣传。

3、不断持续的PDCA很重要，一方面常抓不懈、越做越好，另一方面，老板员工都知道培训工作有人在做，自然也就重视你。

4、宣传工作是临门一脚，效果关键但不能是空中花园，除了培训的一些制度和基本要素支持，文案上可以考虑创新，但要尽量避免自嗨型文案，以免员工审美疲劳。

以上，个人观点，欢迎大家一起讨论。

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答：培训是企业发展过程中不可缺少的环节，所以，培训重要，但是员工参与度不高，导致培训和学习氛围不足，是否仅仅通过宣传就能够促进培训的氛围，似乎联系不是很直接。

      应该说，每个人都对学习和培训有着一定的兴趣和向往，可是在具体实施过程中，导致参与度不够，这里到底存在哪些落差呢？既有认知方面的，也有课程设置方面的，还有领导的重视以及培训形式方面的。而氛围的打造和形成，主要还是在企业方面。

      首先是企高层尤其是老板的重视程度。没有建立有效的培训机制和激励机制，甚至根本不关心不过问，只凭下面的HR部门，即使扯着嗓子喊破天，也是于事无补。高层的参与和指导乃至亲自参课和授课，会起到重视和带头的作用，也是一种信号的传递，会使得下面的部门领导和员工不敢也不会轻视培训。

      第二，中层的参与和带动。只有高层还不够，员工的直接上级也是关键所在。高层相对员工层来讲可能离得远一些，而部门领导身体力行则会直接影响和带动员工的参与度，即使是被动的，也能保证人数，氛围就会营造起来。

      第三，培训的参与度要有制度上的要求和考核。仅仅依靠带动还不够，更主要的还是在员工中形成学习的氛围，就依靠制度的约束和考核的激励。从新员工入职时就强调企业对于培训的重视和要求，要在今后长期持久地开展下去，做好“入模子”的引导和要求。日常的培训尽量形成固定的时间段，一是便于个人工作的提前安排，二是可以将课程要点提前分享保证培训时的效果，辅以培训纪律相应的奖惩。

      第四，要及时听取员工对于培训方面的建议，从员工需求上进行结合，并与当下企业的要求相联系。有的放矢比“闭门造车”，课程内容和培训形式就会丰富起来，提升了员工对于培训的参与感和受尊重的感觉。

      第五，将大型培训的次数控制在一定的频次（毕竟与费用相关），但每次大型培训之前的宣传很重要，无论在公示墙还是在内部群或者微信群等，尽量多做宣传。而日常培训，就要你仅仅依靠部门内部的实战和讨论型的培训和学习，也要建立制度，固定下来，而一般员工对于与自己岗位直接相关的培训关注度和参与感会更强。

      第六，造势或者宣传方面。只有做好内功，才可以通过宣传来加强和强化氛围。毕竟形式是为内容服务的，不可喧宾夺主，雷声大雨点小。这里宣传重要，宣传就是提要求，而课程的实用性更重要。

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有专门的培训负责人、有制度、流程、课程和讲师，看上去似乎是一个比较健全的培训体系，但是却不被员工和决策层关注和理解，这明明就是闭门造车导致的结果，做没有实际意义的事情，做的再多又有何用？

对于大部分人力资源管理氛围不够的企业来说，人力资源工作者的工作重点不能仅仅是如何建立制度和优化流程，而是要考虑如何将人力资源工作落实到企业每一条价值链当中去，这也是某种意义上的HRBP，培训效果不好。不是没有培训负责人来管，不是没有制度、流程、课程和讲师，最关键之处，在于“不接地气”。那要怎样做才好呢？

一、论立于此，有的放矢

无论是培训工作者还是各部门负责人，甚至是领导，都要明确培训为什么要培训。不是靠一时兴起就去无脑的做，做到最后没有什么好的结果，白白浪费了精力。

那么，为什么要培训呢？培训不是万能的，也就是说培训不能解决任何问题，比如绩效不高、流程不合理，这都不是培训能够完全解决的。培训的目的是为了解决企业、老板、管理者和员工的需求，这个需求可能是提高员工自我发展意识，可能是管理者缺乏管理知识，可能是老板需要一个凝聚力的氛围，也可能是企业需要制度的宣讲。但是有人问了，培训需求那么多，你怎么知道哪个才是真正的需求呢？方法就是从企业战略目标和岗位入手，看看哪些知识和技能是必要的，比如市场人员就要掌握市场拓展知识和客户打交道的方法。而且，既然我们说到老板、管理者和员工，那么培训需求也要从他们身上去挖掘，因为他们自己在干哪些事，就对哪些事更了解，这不是人力资源部门自己想出来的。不盲目，是做事的根本。

二、农村包围城市

在一个没有培训管理基础的情况下，把培训落地最好的方式就是从某个关键部门入手，加强与该部门负责人的沟通，了解该部门的业务流程和价值点，真正的去把握其确切需求，还要学会“造势”。比如对这个部门的培训活动在公司论坛、公告栏去宣传，打造一个好的培训氛围，比如最佳学员的获得者，最佳分享知识点，学员培训活动中有意思的小游戏，学员感受、通过这个部门的活动，来带动其他部门的好奇心，直到哪天其他部门的负责人来找你说，我们这边看看能不能也搞个培训？

三、盲目的热情有害无益

我有个朋友，是几家金店的老板，她最喜欢干的事就是让她的店员看着视频做操，美名其曰做操可以开发大脑，看着她的店员每天早上机械的做操，还开发大脑呢，开发僵尸还差不多。

培训不是只要气氛热烈，学员热情高，就相当于培训成功了，培训的时候激动万分，培训结束激情耗尽，以后还有什么新鲜感，今天这个培训，明天那个培训，培训到最后什么都没记得。

培训不能只是一味的热情，不是什么都是培训，真正可以对实践起作用的才行。

众所周知，培训的最后环节是“评估”，或者很多也没有评估，培训有没有真正的起到相应的价值，没人管。所以，培训评估是必要的，可以是一场考试（可以和绩效挂钩），可以是一个总结讨论，可以是一个心得，帮助其部门负责人去检查培训的内容有没有落实。比如执行力这样的培训，就要协助其部门负责人去检查员工有没有时间观念和效率意识，有没有合理安排工作进度，是否能分清轻重缓急等。协助学员在培训之后消化、消化之后强化，强化之后分享，也是培训的关键。

总之，无论是培训也好，还是做其他的工作也好，都要透过现象去抓本质，万山磅礴必有主峰，如何一览众山小，就看你站在哪个山头。

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       做一个大家认可的培训，涉及的面比较广，第一是培训需求调查，第二是组织培训，组织培训第一要务是宣传，宣传什么，如何宣传，第二要务是培训形式，第三要务是培训内容。在此简单的谈一点。

本次案例，从最开始培训制度的建立、流程优化，到课程开发、讲师挑选等逐步开展。现在遇到的主要问题是，培训氛围不够浓厚，大部分员工不知道培训是做些什么，误意为培训就是讲课、走个流程，甚至连老板都不知我们每天开展了哪些工作。时间久了，大家开始越来越不重视培训。

主要解决的问题，如何让大家知道了解我们是如何培训、培训的形式有哪些、培训什么内容。

那么这主要做的是宣传，如何宣传才能到位，如何宣传才能让大家快速的知道培训形式、主讲老师、主讲课题、培训内容，培训收益。

一、宣传自什么时候开始

宣传自培训需求调查开始，需求调查的时候，要明确大家希望学习什么内容，参与什么的形式、希望什么样的老师，经过培训有什么收获。这样有针对性的调查就是一种宣传。很多时候我们会把培训的各阶段截然分开，孤立的信为片段，孤立的为做一件事情而做一件事情。宣传自培训需求调查开始，认真对待这个初始环节。

二、如何宣传

一般我们发一个例行通知，或者贴一张公告，这就是宣传。事实上宣传我们可以这样做。一是走入基层，听听他们的需求、了解了解他们的时间，观察观察他们的环境，和他们聊聊如果开展这个培训，他们最想获得什么，我们准备什么时候开课，课的形式是什么，主讲老师是什么。这样我们不只是征求了意见，也宣传了我们的培训。

二是了解我们培训对象的主管对此培训的建议和想法，基层的主管和领导他们更知道员工需要培训什么，如何培训，谁来培训更有吸引力。一定要让主管领导了解知道我们在培训什么，培训的内容与工作紧密相关，培训的内容可以解决工作中的实际问题。这一环节就是对领导的宣传，获得领导的认同与支持，培训的工作就好做了。

三是听听我们培训师的想法，每门课的培训师会有几个备选，合适的才是最好的，合适一是讲课内容、二是培训对象。

经过这样多层次的深入宣传，会把我们的培训宣传到每个需要的角落。

三、宣传什么

当一切准备好后，拟写培训通知，培训通知的内容包括，主题、主讲者、地点、开课时间、时长、人数限制、培训次数，培训后的目标、培训后的效果评估形式，如何获取培训课件、如何获取培训资料、如何交纳作业、如何考试。

也就是当我们还没有正式讲课，但所有需要的都是有计划的进行。这样的宣传内容，才能是准备参加培训的人员有备而来，充分的准备是培训成功的第一步。

总之无论是什么样的宣传，一定离不开实在需要的内容，培训的内容一定是大家实践在的所缺，或是攻克某项关键问题的所在，培训不一定均是在课堂上，他可以是在现场，也可以在机器旁边，总之在最能让培训内容吸收最大化的地方。培训内容是培训的核心，培训的形式是培训内容吸收的最恰当的体现。

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前言：这个话题本来不在个人想总结的范围，毕竟培训也并非文主特别擅长的模块，三茅有特别多培训大神老师。不巧最近两天看了一些关于品牌营销及心理学的书籍，转念一想，作为企业的HR，辛苦加班、策划梳理、撰写开发、协调沟通，做了一系列关于企业培训的准备及过程跟进工作，最后却没有很好的认可，实在很可惜。有感，我们做培训工作就像是在做品牌，如何做好品牌宣传，向员工成功推广，值得我们借鉴心理学和营销方面的知识。我们一起来探讨。

一、利用好“有帮助”的宣传人，助你一臂之力。

任何宣传的过程都需要固定的要素，比如：目标、宣传机构/人、受众范围、内容、形式，媒介，等等。在我们做培训宣传的时候，这些要素也是必不可少的。这里我们拿“宣传人”来说，首先想到的便是我们HR自己，大家可以回忆一下自己工作中涉及到的培训宣传是如何做的，我相信大部分企业都是由HR自己直接宣传，有的甚至可以名为“邮件/海报通知下达”，有的属于“通知下达”外加部门领导再行“提醒”员工，当然也有HR是费心费神地挨个沟通、动员。结果如何？相信很大程度上演变成了今天案例中描述的状况。

应用社会心理学有一门新兴分支学科叫宣传心理学。应用心理学有两个效应，一个叫名片效应，一个叫自己人效应，两者都是关于“相似性”的效应。这两个效应在宣传心理学中主要体现在宣传人的“威望”对“相似性”及“认同接受度”的影响。把它们放在培训宣传上，我们可以做以下理解。

（一）名片效应；人们希望从“威望者”那里接收到可靠且令人信服的信息，并且毫无批判的接受。因此，培训宣传前弄清楚企业中哪些人是企业中真正的威望者，技术、学术、技能权威……这些人很大程度上不是企业的领导、不是HR，却极有可能是分散在企业各个层级的技术能手、标杆，培训首先得到他们的认可与宣传帮助对我们的宣传将有极大的推动力，我们集合他们形成“宣传机构”，这可以被称为搭起了各层级培训宣传的“架构”。

（二）自己人效应：相似性会使人产生一种“同体观”倾向，让更接地气的宣传人吸引他们的“同体”，发挥好连带作用。因此，我们要学会让培训对象的“同体观”人来参与甚至主打宣传。名片效应让我们发挥了“威望者”的作用，搭起了宣传的“架子”，接下来我们需要的就是拎起一些积极的“点”，让他们去扩展、散开，帮助把各层级宣传铺开“面”。这些人可以是部门领导、小组长、项目经理、HR自己，等等。

综合来说，在培训宣传中，人力资源需要懂得找到关键点，着重精力去把握这些具有“威信”、“同体观”的人，让他们成为宣传使者，才能事半功倍。（图一：人力资源在培训宣传中的转变）

（图一）

二、营销的思维，提高资源获取门槛，宣传抓住“资源的有限性”。

任何东西一旦趋于可无限制被供应并且获取，那就意味着其被珍惜度及重视度的下降，无论源于人心的有意或者无意。注重及抓住培训资源的有限性，一方面是为了增强被重视程度，促进宣传的效果；另外一方面对于培训体系建立初期或有待完善的公司来说，提高资源获取门槛也是为了提高培训本身的成熟度和完善度，正如，设立“试验田”、“试点”一样，论证培训课题普遍推广的可行性。

三、真正且持久的吸引力来自于课程质量及需求契合度本身。宣传核心放在“你的需求，我来优质供给”。

无论是前面所述的是一或是二，要想有人帮你宣传、要想别人希望成为“试点”，都离不开培训内容本身质量，它是真正且持久的吸引力的来源。在此不再讨论如何提高培训质量，更想说明的是，在做前期宣传架构搭建及点面铺开的时候，我们都要把宣传核心放在“你的需求，我来优质供给”的观点及推进上，贯穿其中。

培训宣传是一个积累的过程，有技巧但更重质量。培训氛围属于企业文化的一部分，这需要我们HR结合企业本身情况作出相应的养成计划。

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    楼主关心的是培训宣传创新，其目的就是营造培训氛围，针对楼主公司实际，可以从以下几方面来着手：

    普及培训知识

    楼主公司不少员工认为“培训就是讲课”，这是非常肤浅的认识，停留在学校“填鸭式”阶段，所以，楼主有必要对公司全体员工从上到下进行“什么是培训”的基础知识大普及，可以包括：培训的概念、目的、意义、方式、作用、手段、效果等，并且多列名人名言、成功案例，特别是指出培训对员工本人综合能力提升和公司整体效益增加的作用。

    而且可以针对楼主公司培训的一些现象进行分析，做得较好的进行肯定，不好的方面要指出对策，必要时，可请外部有一定名气的培训师来给大家进行梳理，让员工知道外面的培训都发展到什么阶段和水平，这样的培训，最好同时进行录音录相，在各种会议或讲话中进行播放，在宣传栏、内网上展示，要求各级领导在每次讲话时都要引用或学习，通过普及后，可以对各级人员进行必要的测试，包括理论考试、口头问答等。

    丰富宣传手段

    对培训知识、方法、效果或公司近期将进行哪些培训等宣传，内网、会议、讲话、宣传栏等都是让员工被动接受培训宣传，激发员工培训兴趣、营造培训氛围的效果不一定有多好。还应当让员工主动参与到培训氛围营造中来，比如：搞一些类似“我想怎么参加培训”“我培训我受益”“培训效果之我见”的演讲、征文等，或者组织员工“共读一本书”“比做一个产品”等活动，当然，由于这些活动有一定的物质或精神奖励，对培训氛围的打造会起到较好的作用。

    但是，奖励一定要控制好一个度，开始时不能设置过高的奖品，否则，今后的奖品将难以设置，公司也将难以满足员工日益增长的“味口”。

    形成培训文件

    培训氛围不能只针对一般员工来营造，还应当紧紧抓住老板的心，楼主说“连老板都不知我们每天开展了哪些工作”，这不能不说楼主工作有失重点，连老板都不知道的事，老板怎么来支持工作呢？老板怎么了解培训支出和起到的作用呢？任何时候，老板没有支持的工作要做好是不太容易的。

    所以，楼主还应当对老板进行专项的培训宣传，包括培训制度流程等经过老板批准后实施，培训基础知识也要通过工作汇报等形式简明扼要点点滴滴灌输给老板，特别是培训将对公司人才培养和效益提升的作用，这是老板最为关心的东西。

    当然，培训年月计划、课程内容、培训方式、主要参训人员、大致支出等情况一定要与老板进行讨论后确定，让老板参与并决策，其实就是最好的培训宣传；另外，让老板参与行业或其他公司的人才培养经验交流也是非常好的方式。

    所以以上内容，包括公司进行的各种培训画面、培训总结等，都可以形成文件，不用几年，就可以积累成符合公司和员工要求的培训体系，这个体系就是对老板和全体员工最好的宣传材料，因为这是他们亲自参与的全部内容，他们要么肯定，要么对不满意的地方进行反省和总结提高。

    不培训的后果

    如果只激励或表扬培训，特别是激励培训出色的员工，而对不培训或培训不积极甚至违反培训规定的行为视而不见，更不制订相应的处罚规定，那么，营造起来的培训氛围也一定会慢慢被这种歪风邪气所侵蚀和破坏。所以，扬善惩恶历来就是成对出现。

    学习如逆水行舟不进则退的道理谁都明白，只讲道理不制订处罚措施是吓不到员工的，只有措施而不进行具体的处罚执行更是无法服众的，所以，进行培训的正面宣传时，还应进行一定比例的负面比较，包括一些天才由于没有积极学习而渐渐沦为常人甚至比常人还差的例子（伤仲永就是最好的案例）。

    培训是最好的福利

    授人以鱼不如授人以渔，不管员工有多年轻或者多老，不管是新员工或者骨干专家，都一定有自己未知的东西，在公司不断增长的岗位要求面前都一定有自己的不足之处，只有永远不满足，保持谦虚好学的心态，才能尽量装更多的知识与技能，才可能能让自己拥有比别人更丰富的综合能力，自己在世间才有更好的个人前景。

    类似的看法或认识一定要不断深入到每一个员工心中，并且真正成为他们内心对培训的渴求并转化成实际行动，要让大家认识到“工资是暂时的，很快就会花光”，而只有“能力才是带来财富的不竭源泉”。当然，公司的任何一个培训不能“因培训而培训”，一定要“注意其必要性、充分性、效益性”，否则，宁愿不培训，也不可拍脑袋想当然搞培训。

    领导骨干参与

    说一千句不如行动一次，如果领导或管理人员只会夸夸其谈，而不落实到行动或执行中，那么，员工不会永远相信你，只会认为你是骗子。所以，任何一次培训都应当有一定级别的领导参与，重要场次还应当让老板参与，做重要讲话或分享培训心得等，有领导或骨干员工的带头示范作用，比其他宣传手段的效果都会更好。

    当然，不但领导参与培训实施中来，还应当承担培训宣传的主力军角色，做培训制度的坚强捍卫者，一旦违反相关规定，应当一视同仁或者罪加一级才能服众，加之培训内容的有的放矢，如此宣传还怕培训氛围营造不起来吗。

    如有任何HR或企业管理疑问，可发邮件至我邮箱：304155404@qq.com ，请将疑问阐述清楚，定将提供二个或二个以上的解决方法。

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