【职场指路】职位形同虚设，HR应该怎么办？

　　在回答本期话题前，先对地方政府投融资平台做个简单了解：

　　所谓地方政府投融资平台，是指各级地方政府成立的以融资为主要经营目的的公司，是政府给予划拨土地、股权、归费等资产，包装出一个从资产和现金流上可以达到融资标准的公司，以实现融资目的，把资金运用于市政建设、公共事业等项目。

　　“地方融资平台由地方政府设立，虽然有独立法人，并设有董事会、监事会等机构，但其高层大部分都是由政府官员担任，与政府有着很深的渊源，融资平台的业绩与考核实质上就是官员任期的政绩考核，在投资项目选择、效益分析、风险评估上很难做到“有所为、有所不为”，决策要更多在地方政府常委会、党政联席会，而不是企业董事会。企业的“自主经营、自负盈亏”名存实亡。

　　他的存在使债务风险加大，导致资产不实等情况。

　　所以地方政府融资平台转型是必然，在模式上设立国有独资或控股的企业集团，引进专业的管理团队，聘用资本动作的专业型、管理型人才，各层领导按公司章程履职，并严格遵守企业管理制度，奖惩分明，建立现代企业的决策、执行、考核机制，用“企业业绩”考核执行者，从而坚持在市场运行中完成政府宏观的投资计划，并使集团利益最大化。”

　　以上这两段话是引用何玲的《地方政府融资平台转型发展浅析》一文，对定义有了初步了解，我们首先要考虑的是现在的企业是否已脱离政府控股，如已脱离，我们就要根据今天的话题展开分析，试着解答笔者的疑虑：

一、流程梳理

　　公司领导未将方案及时审批，什么原因造成的？为此我们不防将流程进行梳理。

　　对新转型的公司，作为ＨＲ，领导虽然安排了绩效考核方案的设计，但我们应该在设计方案前将被考核的对象进行明确。

　　1、如题，部门的分工有些乱，既然分工不明确，考核又该如何着手，所以应先将各部门的职责进行合理分工，进行明确；（合理分工，明确考核对象）

　　2、明确了各部门职能后，不要急于制定绩效考核方案，应对转型前各阶层人员收入情况进行了解（特别是领导层），再结合转型后企业的市场前景及现有市场任务份额，之后通过领导对公司的资金流做了解，再后结合公司下一步的发展预期目标，要实现的收益，最后认真听取领导的建议，在听取建议的过程中适时将你了解到的转型前各阶层员工收入情况、市场同行业薪酬情况、目前资金状况及公司任务饱满度向领导汇报，有了这些，领导会跟着你的思路一点点儿的去划线，最终做出决定，这就像一个故事：“张三和李四同时受雇于一家店铺，拿同样的薪水。一段时间后，张三青云直上，李四却原地踏步。李四想不通，老板为何厚此薄彼？老板于是说：“李四，你现在到集市上去一下，看看今天早上有卖土豆的吗？”一会儿，李四回来汇报：“只有一个农民拉了一车土豆在卖。”“有多少？”老板又问。李四没有问过，于是赶紧又跑到集上，然后回来告诉老板：“一共40袋土豆。”“价格呢？”“您没有叫我打听价格。”李四委屈地申明。    老板又把张三叫来：“张三，你现在到集市上去一下，看看今天早上有卖土豆的吗？”  张三也很快就从集市上回来了，他一口气向老板汇报说：“今天集市上只有一个农民卖土豆，一共40袋，价格是两毛五分钱一斤。我看了一下，这些土豆的质量不错，价格也便宜，于是顺便带回来一个让您看看”张三边说边从提包里拿出土豆，“我想这么便宜的土豆一定可以挣钱，根据我们以往的销量，40袋土豆在一个星期左右就可以全部卖掉。而且，咱们全部买下还可以在适当优惠。所以，我把那个农民也带来了，他现在正在外面等您回话呢......”从这个故事应该读懂了一个道理。所以，只要我们有了详细的分析，薪酬的定位也就准确了，而有了薪酬标准，对应的绩效考核方案也就顺理成章形成了。只要我们结合企业实际，方案一般会很快批复下来，但有一条建议，在方案形成后，一定要对领导说：“根据公司目前薪资情况，结合领导前几天的分析与安排，我现将绩效考核方案初步完成，请领导审核把关”，然后将稿交给领导，注意一点，为了让领导尽快批复，可以在稿件首页写上“请领导斧正”。

二、信心

　　对于一个刚转型不久的企业，各部门的分工有所不同，所以工作任务也有所不同，对于人力资源部不管领导是否安排，都要主动出击，先梳理企业规章制度，明确岗位职责，分析员工结构，制定培训计划，落实考核方案等等，所以，信心是我们自己给的，对于这样的企业只要我们留下来，那就是元老。只要主动去规范企业的各项管理制度，向领导多请示多汇报多沟通，我认为，利大于弊。

三、领导

　　“领导从一堆资料中翻出绩效考核方案”。我先不说方案如何，而把话题转移，“一堆资料”，什么概念，说明领导的事务烦多，他不但要根据政府的规定使公司平稳过渡，还要考虑下一步公司的发展及任务形势等，他并不是不重视，而是有些事可能还需要理顺，如果重要事务都处理完毕，公司走向了正规，就算安排你拿出方案，你没有及时拿出来，他是不是也会天天追着你要。

　　对于目前公司状况应心存大局意识，多考虑公司目前有哪些工作我们人力资源部能帮上忙的，领导成立了不少部门，说明领导有转型大干一场的姿态，所以，我们可以主动与各部门进行沟通，来规范企业的管理，为企业平稳过渡谏言谏策。

　　不用说，你的积极主动，领导不会无动于衷，如果公司转型顺利，你的好日子在后面等着呢……

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事业单位的改制，形形色色林林总总。无论是什么单位，事业也好、企业也好，一般人最终图的是工资福利是否有保障、退休是否参公享受。所以，对事业单位性质的国企转型，根本问题是人员的身份转型，尤其是一把手身份的转型，责权利的明确。

政府的投融资平台，兴于2008年，目的是进行进行基础设施和城市建设方面的融资。但是，由于法人治理结构不完善，责任主体不清晰，操作程序不规范，同时，地方政府往往通过多个融资平台公司从多家银行获得信贷资金，形成多头举债，而银行对地方政府的总体负债和担保承诺情况根本不清楚，甚至地方政府对自己的融资平台的负债情况都不清楚，一旦投融资平台的项目投资收益不能覆盖成本，这些“隐性债务”就必然显性化，给地方政府的财政造成巨大压力，甚至最后不得不由中央财政和商业银行买单。

从我们民营企业看地方政府的这种行为，认为是有背市场化运作的不合理行为。但是，这种企业的法人，他有自己对企业的投资风险吗？他有企业资不抵债后的责任承担吗？政府担保，银行贷款，债务不清，政府买单！这是企业不按正规管理运作的根本所在！

认清这一点，我们HR从业者你要明白你现在在公司图什么：一是有事业编制享受事业级别甚至高于同级单位的工资福利，图清闲享乐家庭好全力照顾；二是无事业编制的合同工，但是工资待遇目前很好，无压力无动力；三是人还年轻，不愿被当前的环境所腐蚀，失去挑战自我的勇气与动力。

说白了，有编制可能会框住你；无编制又年轻，你则要考虑离开！去与留，你可以根据自己的编制状况、家庭现状与年龄状况、性格特点与现有知识结构而定。

既然留下来的成分居多，我建议这位HR从业者也不要轻易随波逐流。社会的改革总是在向前，只是对于行政事业改革的步伐是螺旋式上升的一个漫长过程。谁说我们有编人的利益就一定是终身制的呢？一个国家的兴旺最终要在基础产业链上的人兴旺中体现。我们所幸在这样一个企业部门工作，负责的是HR管理。我想，对于改制过来的你，对于这个部门的工作没有一个全方位的了解与认知，什么是组织结构，什么是岗位职责描述，薪酬绩效体系如何建设，对你是一个全新的挑战。老总不知，企业中的他人更不知，对你反而是一个机遇。抓住机遇，建全基础结构，提升自我，迎接挑战。

你要做的工作：

１、组织结构明确，岗位结构清晰；

２、建立岗位职责表系，呈报老总，然后与单位人员确认；

３、拟定工作流程，与各部门沟通确认；流程中的核心环节需要抽取关键指标。

４、参照事业部门薪资体系，总结目前公司的薪资结构，为今后薪酬福利改革奠定基础。

５、建立绩效方案，递交老总审阅。这一工作，触动各方利益，老总不一定立即实施，但也锻炼了自己的一方能力。等时变势变之时，有可能必将实施。实施时遵循PDCA循环理念，沟通为先。

现在总结想来，这个平台其实挺不错，请不要轻易放弃。在这里，你可以收获HR系统知识，你可以积累政府、银行等一定人脉，了解贷款流程，风险控制，理财产品，关键你还有可能拿到高薪，何乐不为呢？系统化自己的知识，基础化你的体系，实战化你的能力，前瞻化你的未来。加油，朋友，你的明天很精彩！

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案例解读：

1、公司性质是地方政府投融资平台

2、刚刚完成事业单位性质向国企转型

3、改制后新成立很多部门

4、领导说重视绩效，结果一直不看绩效方案

5、工作职责划分也有问题

6、工作很冷清

目的：改变冷清的工作现状

案例解析：

一、哪些事业单位要改制成国企？

    根据部署，大部分经营服务类和一些可按市场化方式组织生产和供应的公共服务类事业单位，将撤销事业建制，收回事业编制并转为国有企业。具体地讲包括三种情况：一是直接面向市场从事竞争性生产经营活动的经营开发类单位；二是利用专业知识和技能，直接为市场主体经济活动提供中介服务的事业单位；三是市场发育比较成熟或社会力量可以生产、政府通过采购提供的公共服务。

    以上来自新闻报道，简单来说，案例中的公司是投融资平台，就是一个提供中介服务的事业单位，属于必须改制的事业单位。

二、改制企业有哪些工作重点？

     作为刚刚改制的企业，作为新成立的人力资源部，竟然觉得自己工作很冷清，很清闲，不知道要做什么？我很郁闷，企业改制刚刚完成，很多东西要做善后工作，而且大部分都是要人力资源协助完成的。我们来看看有哪些工作：

1、劳动合同

    事业单位改为国有企业后，职工由改企后的国有企业接收。自改企之日起，实行劳动合同制度。签订劳动合同时，工作年限满10年以上的或距国家法定正常退休年龄不足10年的人员，本人提出订立无固定期限劳动合同，单位应与其签订。

     改企单位要安置好富余人员，不得将职工推向社会。　　

     职工进入国有企业后，在原单位的工作年限合并计算为该企业的工作年限，今后企业与职工解除劳动合同时，按规定一并计发经济补偿金。职工本人不愿意进入国有企业的，按事业单位辞职有关规定辞去公职，领取一次性辞职补助金。

    这么多事情怎么会没有工作可以做呢？难道职工从事业单位编制变成一个普通企业员工，心里都是没有情绪的？都这么乖乖的接受了？

2、社会保险

     事业单位的员工的不缴纳社保的，现在改为企业了，要缴纳社保，之前的工龄怎么办？以后退休怎么办？这些都是工作啊！

    自改为国有企业基准日起，纳入企业职工养老保险社会统筹，建立职工基本养老保险个人账户，工龄连续计算，退休时按企业的办法计发基本养老金。改企前未启动事业单位基本养老保险社会统筹的，职工按规定计算的连续工龄，视同缴费年限。

    改制后，按规定参加企业的工伤保险和基本医疗保险、生育保险、失业保险，享受有关待遇。其中，事业单位在改制前应缴清失业保险费，改制前后的缴费年限合并计算。改企基准日前按规定认定为工伤的职工，享受原工伤保险待遇，由改企后的单位负责管理和支付；到达退休年龄时，按企业办法计发基本养老金，停发工伤待遇，基本养老保险待遇低于原工伤待遇的，由改企单位补足差额。　

3、离退休人员的待遇问题

    国家是有相关规定，一涉及到具体事情，还不是人资来处理，而且类型多，较为复杂，都是老同志，岁数较大，很不好处理。

   相关规定：事业单位改为国有企业前按规定享受省直公费医疗和保健待遇的离退休（退养）人员，继续享受原待遇，资金按原渠道解决。改为国有企业前未享受省直公费医疗和保健待遇的离退休（退养）人员，纳入省直公费医疗管理，所需医疗费用，由改企后的单位负担。省直基本医疗保险制度启动后纳入省直基本医疗保险管理。改企前事业单位负担的供养直系亲属生活补助费和精简退职人员生活困难补助费，改企后按事业单位有关政策执行。截止2006年12月31日，工作年限满30年或距国家法定正常退休年龄5年以内且工作年限满20年的经营开发服务类事业单位工作人员（不含合同制人员），本人申请按管理权限批准后，可以按照事业单位退休人员待遇办理内部退养。内部退养人员按退休人员对待。内部退养人员内退期间生活待遇所需资金，由单位改企时一次性交社会保险经办机构。

4、岗位薪资的问题

    之前事业单位岗位一般分为管理类岗位、专业技术类岗位和工勤服务类岗位，每类岗位按等级层次进行划分。

    现在改为国有企业了，岗位肯定有变化，薪资体系也是有变化的。

    涉及到薪资，人资还有时间冷清？

5、招聘问题

     以前是事业单位，要通过考试的，现在是国企，招聘的方式首先就改变了，以前是事业单位，招人不困难，现在是国企，待遇就不一样，招聘就难一些。

人资清闲的时候可以多考虑招聘渠道。

6、绩效考核

    一般事业单位改制成国企的，国家省市都会要求实现绩效改革，所以领导说的重视绩效改革是真实的。

三、如何处理冷清问题？

    上面说了一堆工作重点，如果还觉得自己冷清，没有事情做，那么就是人资个人的问题了。关于考勤和卫生管理的划归问题：

1、考勤由综合部管理无可厚非

    其实很多公司考勤都是由综合部管理的，我们公司考勤就有行政专员负责，考勤提交给人资做工资就可以了。

2、卫生管理

   人力资源做的事情杂了，小小的卫生管理算的了什么啊！

   大不了接手过来，不要纠结这些细节。

    如果真的觉得有问题，在实际操作中不方便，可以找领导谈话协商，更改过来。改制企业就是在慢慢摸索中成长的。

    任何事情都要主动争取，不要纠结一些小的事情，很多大的事情都还没有处理呢！部门冷清不是领导不重视，是自己没有找到工作重点。

    好的，分享结束。最近天气干燥，容易上火脾气暴躁，大家注意多喝水。

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一、分析

1、公司情况——地方政府融资平台，刚从事业单位性质转向国企型的20多人企业，很多部门都是刚刚设置，我人力资源部也是。

2、部门情况——公司领导在开会时总说推行绩效考核体系与绩效薪资结构，但并非如此。

3、交际感受

    ——雷声大，雨点小。绩效方案几个上报几个星期得不到回应

    ——按耐不住捺不住，去找领导，领导从一堆资料里翻出来说忘了看

    ——无法忍受。居然张冠李戴，把职责、归属部门都搞错了

4、个人感觉——部门被冷落，形同虚设~

二、引子

1、4月20日，终于以主人翁的态度入职该公司。来到了公司安排的办公室，看着公司给我准备的齐全的办公用品，看着未来努力的工作的场所，突然又有了毕业时的激情。然两个博士学位的海归老板一句话，让我感觉到无语！

“小王啊，未来的后勤部要你好好的管理了。”

人力资源怎么到这里就变成了后勤部了？带着疑问，展开了我工作的另一个转折点。

2、5月20日，来到公司已经一个月了。除了老板从理念上认可人力资源部的相关工作，其他部门甚至连同保安、保洁都认为我们只是后勤部。当然，一个月下来也做了不少后勤相关的工作，比如宿舍整顿、食堂的调整、保安与安全的保障工作和企业公共区域的保洁工作。但部门还是一直被认为是后勤部。

3、可能大家会认为，人事、行政、后勤甚至人力资源只是一个名字而已，不要太在乎了。但事实并非如此，就如同案例所说的，公司有需求，所以我们才来。但来了，如分析中的“交际感受”给自己产生的潜意识的压力会影响到我们定位、认可度与状态。

这是不能忽视的一部份，但事实已经出现在我们的面前，如何来体现自己的价值与得到公司的重视、认可与信任是至关重要的，或者抛开无意义的烦恼一句：“此处不留我，自有留爷处！”的豪言，去寻求得到认可的他乡~

三、见解

1、雷声大，雨点小的原因

私企、民企、外企甚至国企在发展的过程中，或多或少都会出现雷声大，雨点小的情况。这种情况，作为企业HR部门的我们有时真不能望风逐流。在公司的决策问题里，一定要三思而后行。

记得有一年年底，总经理突然下达很惊人的决定——公司要执行民主选举，重新选任总经理。候选人为现总经理本人、现副总经理（总经理的弟弟）与业务部经理（总经理的堂弟）。搞得为了我部门为了重选总经理的相关事宜整整做了四个感觉完善的方案。正当我拿的选案来到总经理办公室门口，生产副总出来了问我有什么事？我不好告诉生产副总。副总笑嘻嘻道：“是不是关于选总经理的方案。”我答“是的。”副总经理把我拉到他的办公室，问了我几个问题：

问题一：公司出资最大者是谁？——当然是总经理。

问题二：总经理要重新选总经理的目的是什么？——我一下子无语了。

问题三：总经理要设这个选总经理想要的结果又是什么？——我傻了。

愣愣的回到自己的办公室，回想了三个问题。最终我把那四个方案丢进了垃圾筒里了……

来到总经理的办公室，总经理问：方案如何了？

我回复：总经理，我认为没有必要做这样的方案。

总经理：哦，行了，你出去吧！

……

2、企业里，我了解多少

案例中提到“按耐不住捺不住，去找领导，领导从一堆资料里翻出来说忘了看”。可以一分为二来说明：

其一，领导真的太忙了，没有时间看这份文件；

这表明，领导在忙些什么事情，要么我没有能力知道；要么我不关注领导的重点工作在哪里。作为HR的我们都没有能力知道领导的目标或不关注领导的工作重点在哪里，是不是有些失职？

其二、企业的阶段目标并不在这“堆资料”中。

案例中提到公司为地方政府投融资平台，从事业单位性质向国企转型，不少部门都是新设置的。面对着“不少”新设置部门，我人力资源部只是其中之一。这堆资料里的十分之一甚至二十分之一。值得我们深思，不要去报烦太多。是否可以多了解些，多提供些帮助给领导呢？

3、张冠李戴，企业知多少

还那案例中的“公司为地方政府投融资平台，从事业单位性质向国企转型，不少部门都是新设置的。”进行说明，很明确新设置的部门都还有达到成熟甚至被企业认可。作为部门主管或者部门负责人的我们，是否在本职责岗位上建立起自己的体系、规章制度、规章流程等给予尽量的完善，让领导认知、认可我部门存在的意义与能够承担的责任并进一步来推动会议上一直说明的“绩效考核体系与绩效工资”方案的执行。

四、总结

所谓旁观者清，当局者迷，又所谓柳暗花明又一村。天究竟有多大，海究竟有多深？只有认清自己，真实的告诉自己我的未来不是梦！才能走得远。不要徘徊于是或不是梦。

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哇塞，事业单位改国企，听起来还是不错的呦。通常来讲，改制后应该是有很多工作机会和更大的平台去发挥能力的。看案例中的表述，主要涉及到三个问题：

一是绩效考核推行相关事宜；

二是设置多部门但是形同虚设；

三是各部门之间职责混乱。

看似这三个问题可以由高情商高智商的职业经理人处理好，但是别忘记我们的大背景——事业单位改制成国企。

政府部门我没有实际经验，听来的关于他们的消息也是绝然不同于民营企业的，针对案例，那就说点题外话吧。

一、       立足之本是要专业

不管在什么单位上班，没有专业能力都是不能长久混下去了。虽说国企关系胜过能力，但是如果关系和能力你都有，肯定会更好立足的。所以说，不管大环境怎么样，我们HR总要先努力完善自己，丰富自己，即使在很多人眼里国企要靠关系走后门，但是你自己还是有选择出路的权利的，只要自己专业强悍，不怕离了国企走不动。

二、       考虑长远要观察

国企不是私企，人员流动性低，升迁慢，能力很多时候得不到体现，工作没有成效，很多制度流于形式……既然现在在这个平台上，那就要在自己的职位上，静观其变。刚改制，部门虽然架构起来了，但是业务还没有正常开展，这是正常现象；领导说了要绩效考核，说不定就是随口提提，事后又忘记了。能忘记至少说明这件事目前没有他能记起来的事情重要，所以也就不那么紧急了。我不知道案例提问者是原事业单位过来的人还是改制后外聘的人，不管怎么样，在这个关系错综复杂的环境中，仔细观察，分清事情的轻重缓急，要懂得请示和询问，说白了，就是把眼力劲练好再说。

三、       单位改制新变化

刚改制过来，那么肯定是存在很多问题，这是不可避免的。与其在抱怨单位种种不是，还不如想想如果你是领导，会先做哪些事情，为什么？结合单位的实际情况，找出问题，自己偷偷记下来，模拟一下处理问题的能力，也不失为提高解决问题能力的一种途径。如有些部门形同虚设，可能是因为领导将现在的内部关系还没有理顺，或者说领导只是先搭建出来一个平台，随着业务的拓展会慢慢完善部门工作内容，让部门正常运转。

四、       职责混乱放一放

不止一次的说道企业背景问题，那么领导就不知道考勤、卫生分别是谁负责的吗？领导这么安排至少反映出潜在信息：一是人事部门目前的工作暂不饱和，甚至说很轻松，先做卫生，服务大家；二是重要的考勤管理交给综合部说明了综合部应该是有领导需要重点照顾的关系在里面；其三，人事部门的人员没有综合部门的人重要；当然也是有一定可能领导只是随手一拨就这么决定了……所以，对于这种部门职责混乱个人认为还是先缓一缓，再仔细观察一下单位的内部关系，对楼主肯定是有益处的。

五、       没有信心怎么办？

我笃定，楼主是很想做出一番成绩的。但是现在外在环境给你设置了很多障碍，你的信心收到了打击。楼主此时就要考虑好：自己的职业追求还有生活追求到底是什么？安逸？紧迫？适中？国企、外资、民企？我认为，你信心的建立首先是要有一个基础的，那就是你的职业规划。好好想想。

我非常抱歉的说一句，楼主看不透单位现状，或者说太以自我为中心。工作这件事，没来就是天时地利人和的事。尤其还在国企，凡事都要看透、看透、透~~~~~~~

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问题分析

1、公司20多人，刚从事业单位性质向国企转型，不少部门都是新设置的。

2、领导总说应推行绩效工资，但实际并不重视。

3、部门职责划分有些混乱。

4、人资部门不受重视，缺乏信心

首先我觉得你要清楚一个现实：事业单位向国企转型，这个过程必然会有很多的问题，前期也可能会出现混乱的现象。你要调整还心态，找到自己工作的方向，梳理公司的工作，创造部门的价值，这样才能得到领导的重视。忧虑是没有意义的，你可以做的事情很多，让自己强大起来才是关键。本人对事业单位和国企了解不多，在此只是谈谈自己的想法，有不对的地方请大家见谅。

解决建议

接受现实

公司刚从事业单位性质向国企转型，这个过程难免会出现很多的问题，比如领导和员工思维方式和习惯的转变，各部门职能的转变等，公司目前才20多人，部门却不少，而且职能划分有点乱。你能发现问题是好事，而解决这些问题才是你们部门价值所在。

了解公司发展的需求

我们HR开展工作要以公司的发展需求为依据，不同时段我们的工作重点是不一样的。公司刚转型，我觉得前期的工作重点应该是公司制度的完善，职能、流程的梳理，以及人资的日常事务。制度化和流程化才能促进企业良性发展。另外建议多于领导沟通，了解他的一些实际需求，这也是你可以努力的方向，从点滴做起，逐步凸显你们的价值。

你们可以做的很多

1、完善公司的各项规章制度

公司刚转型，性质发生转变，原有的各项规章制度肯定很多都不再适用，因此你要根据实际需求尽快建立和完善各项制度，比如考勤制度、薪酬福利制度、奖惩管理制度、培训制度、财务制度等等。

2、梳理职能和流程

公司目前人员较少，梳理起来比较容易，建议多于各部门沟通，编定岗位说明书，制定标准的作业流程，这些对大家的工作有很好的指导意义，同时也为今后考核提供依据。

3、人资日常工作的开展

a、将本部门工作流程化、规范化，比如招聘、入离职管理，制度执行等。

b、员工培训的开展：公司文化制度的宣导，心态思维引导，岗位技能提升等

c、员工福利、社保的完善

d、招募渠道开发，做好人才储备，为公司后续发展储备好人力。

勤沟通勤汇报

我们hr要做好领导的助手，帮助领导去解决公司发展的各种问题。要敢于提出自己的想法，与领导达成共识你才不会偏离工作的方向，工作过程中要勤汇报，让领导知道你的工作进度和成果，另外提报的案子要跟进，尽快得到结果，而不是等待。这个过程也是建立信任的过程，领导信任你了，自然也就重视你了。

与各部门搞好关系

无论是事业单位还是国企，人际关系很重要，熟话说：多个朋友多条路，多个敌人多堵墙。因此平时注意维护好与各部门的关系。具体方式因人而异。

自身的强大是关键

“八小时之内决定温饱，八小时之外决定未来”，我觉得的这句话很有道理，人生是一个不断修炼的过程，贵在坚持。要想得到重视和认可，首要的是让自己强大起来，首先是心理的强大，好的心态就成功了一半。然后是制定自己的目标，努力达成的过程中不断提升自己的综合技能，价值自然产生。

总结

HR的成长道路是不可能一帆风顺的，我们开展工作时候会受限于思维方式、专业能力、经验，因此通过不断学习让自己强大是关键，能力到了，很多难题自然迎刃而解。刚开始的时候不要着急，要从简单做起，先易后难，稳扎稳打，企业在发展，你也在成长，你的价值也在不断的提升，关键时候拼一下，自然会得到重视，因为产出是关键。

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一、解析

1、人力资源部新设置，领导对职责划分模糊。

2、规定工作难推行（绩效考核/绩效工资）。

3、部门冷清，感觉形同虚设，未来前景黯淡。

二、建议

1、工欲善其事，必先利其器

新设的部门，不代表就是新人。工作的开展和推进，不能只等着领导下命令。一定程度下要学会自己找事情做，譬如某些细节工作的完善等等。但是不可随意越权和制造麻烦。

要说人无完人，领导也不是神，很多HR方面的东西，其专业性不亚于一些技术岗位，作为HR部门，如何协助领导推进和改进，如何主动建议并形成领导有力的支持，都不是一件简单的事情。而如何发现问题、如何提出改进建议，则需要非常高的专业基础支持。

所以，趁着当前这个冷清的机会，花点精力在HR专业知识的学习和提高上，是非常必要的。

2、制定的方案，要接地气、可行

领导开会时总是提，至少是已经想到的事情。但是方案一直不重视，那么就要先找找问题症结。为什么老板没有看，太忙？还是方案太复杂？还是方案不可行，又估计到HR面子不直说？甚至是一些部门的抵触，领导权衡之下使用“拖”字诀？

只有摸清了问题，我们才能有对策。

（1）领导口头说说，只是官场的话。那么我们姑且做着，并且不断适时完善，并且备在哪里，哪天领导需要了，可以立马拿出来。

（2）方案可行性有问题。那么我们更要在制定和完善的过程中，多方面听取意见，并且考虑到部门的特殊情况，必要时对方案进行修正。

    领导通常要决策的事情太多，一份方案过于复杂，不适合领导快速决策。所以，我们要学会写摘要，将方案的主题精神和核心摘录浓缩，尽可能在一页到两页中，方便领导快速领会并作出决策。记住，领导一般抓大头，细节是你自己的事情，汇报不必面面俱到。

（3）部门过于抵触。那么我们要了解部门抵触的原因，在方案制定和推进过程中尽可能消除或者弱化这些因素。

（4）领导太忙。做任何事，我们都要学会等待。但是切记等待不是盲等，而是我们把领导可能需要的东西都准备好，待领导需要的时候即时拿出，领导才会对你刮目相看。甚至于有些领导忘记，但是再拖下去可能会产生麻烦和风险的，我们要主动去提醒领导。

3、对于职责划分的事情，我们要坦然处之。

职责划分是领导的事情，即便划分的有问题、被划分的部门可能也有意见，但是我们不能不遵从领导的意思，更不能明着和领导对着来。而是要跟其他部门协调好，适当地聊聊天，互相达成一致意见，并且在工作中努力做到互相给予方便，尽最大努力做好。

同时，在某些机会下，旁敲侧击地暗示领导调整。

三、总结

有时候，形同虚设可能是领导的失误，但更重要的是自己的态度。

一方面，只有足够专业、并且把领导交办的任务办漂亮了，才能赢得领导的信任，才会逐步分配更多、更重要的任务。很多人都觉得领导不重视自己，自己可以做得更多。态度上这是好事，但是，实际过程中，我们更需要实力。有时候，空闲未尝不是坏事，可以利用来自我学习和提高。不积跬步何以行千里？

另一方面，隐忍和等待也是一种品质和能力。俗话说，酒香不怕巷子深，机会是迟早会给有准备的人。看看非洲大草原上狮子狩猎时的等待，失败后的再次努力；看看猫捉老鼠时在洞穴门口的静候。我们都要学会等待（但要区分不是空等、傻等哦）。

永远记住一点：部门是公司的部门、职责是公司的职责、人是公司的人，划分只是相对的，对公司层来说目标是统一、不分部门的。我们要站在高视野看待问题，圆满完成任务，而对于划分、功劳我们要淡然处之。

因为企业、领导的问题，我们可以自己寻求改变，但若消极以对，那则是对自己不负责，与企业双输。

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