如何平衡一二线部门管理人员的绩效考核结果？

我们公司属于酒店服务行业，现在对于管理人员的考核是这样的：每个月由他们自己制定下个月的目标，下个月底的时候进行打分。一线部门因为有任务指标，如果完不成或者有客人投诉等等，得分会比较低；而二线部门的工作相对比较固定，比如财务部、工程部等等，这些部门的评分就会比较高。这样每次评比，排在前面的都是财务部、工程部的人员，反而前台、客房、餐饮的管理人员都排在后面，甚至出现扣钱的现象。严重影响内部团结和一线管理人员的工作斗志。 请问，面对这样的情况，人事部门应该如何来平衡？

    说绩效考核就一个字——难。HR是绩效管理专家，绩效真的有那么难吗？我倒觉得也没有那么难吧，任何工作都会存在问题，有问题，我们只要顺藤摸瓜或是顺瓜摸藤的方法去找到问题的原因，从而解决这些存在的问题。

    楼主所提供到一线与二线的考核，其实是需要将标准进行定位，根据案例中的描述，基本上是一套方案就搞定所有部门的考核，其实这样是很不公平的，一线部门工作性质不同，他们的工作并不能由自己完全控制，很多的时候都是根据服务的客人及碰到的问题决定的。工作中存在外面因素问题，那财务部门就不一样了，他们的工作完全可以自己控制，只要保证自己有足够的责任心，就会将出错率降至更低。那餐厅的服务员就不一了，厨房出菜迟或是出错菜都是他们要承担客人的抱怨与投诉，这他能控制多少分？

    那整个酒店的生意全靠这些服务员来维持，他们天天与人打交道，什么样的人都有可能会碰上，客房也是如此。客户住得不开心，同样是找个服务员出出气，在工作上就受了气，而在每个月的绩效考核时还要被扣分扣工资的现象，这样的环境下，他们没有报怨、不离职才有问题呢。HR在推行绩效考核制度前就须考虑这些因素，尽量有目的的去推。我们推行绩效的目的就是想让员工更好的工作，更加努力的工作，激发他们的潜能，结果因为绩效方案没有选好，导致员工报怨连天，得不偿失。

    1） 相同的考核方案，不同的考核标准；一线的工作人员工作性质不同，所以可以允许员工将标准订得稍微低点，如客户投诉次数大于等于2次/月，超得则扣分。而财务部、工程部等他们的工作是靠自身所控，而且财务的工作就是要求零出错率，而且这种职能部门的工作量也比较稳定，不会在一线员工与管理会因为淡旺季度的不同，而增减工作量。绩效考核就是要平衡企业内部各部门之间的不平衡状态，如果总是让职能部门拿到第一名，其他部门的也就没有什么奋斗的方向了。

    2） 按相同性质的部门进行统一标准考核；比如将一线服务部门与一线的操作部门进行同一套考核标准，职能部门独立出来，这样就两极分化，避免一线与二级部门之间的差异。从企业的架构上分析，相对而言，二线部门在薪酬福利上会比一线的要好，劳动强度也弱些。而一线是直接给企业带来收益的，而且也是在企业职级权限较低的一群人员，如果在绩效考核方面对他们没有优势，就会带来负面的影响。

    3） 交叉考核；由关联部门进行交叉考核，比如厨房的员工绩效由餐饮部进行考核，当然这需要占考核指标一定的比例。相互的监督与交流有助部门之间的沟通，有助于工作的合作，加深各部门之间的工作认识。绩效考核没有更好的方法，适合的企业本身的方法就是好方法。 

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      题目中“如何平衡XXXX考核结果”的表述，个人认为是不妥当的。理想中的考核结果应该是公平公正，不受人恶意主观控制的数据；并不会因为人事部门觉得哪个部门的成绩低了，就给加点，这就叫平衡，显然是不对的。公平公正客观详实的考核结果不需要平衡，需要的是分析和改进。

      我们知道，绩效管理的目的不在于考核员工，而是通过一种较为系统、科学的方式来记录与分析员工在某段工作时间的表现，以及工作进度状况，通过主管领导和人事部门评估和反馈来提升员工工作表现，一方面挖掘员工发展潜力，一方面让员工的潜力更好的服务与企业发展。

一、案例问题归总

1、  考核目标设定责任人合理吗？

      案例中描述，每个月由他们自己定目标，“他们”是指各部门，还是每个员工个人？

2、  一线部门任务指标设置合理吗？

      不管是部门制定目标还是个人制定目标，他们的目标是经过从酒店整体经营目标分解下来的吗？人事部门有对他们设定的目标检查核对过吗？

3、  二线部门工作固定就没有考核指标吗？

      二线部门工作稳定，都是哪些工作，每个月的工作能量化吗？能正常考核吗？这些都加入到他们的考核指标中吗？

4、  一二线部门适用同一套评分标准吗？

      既然都是自己给自己设定考核指标，那么他们适合用同一套考核标准码？

5、  不同部门，不同服务对象，不同考核指标放在一起排名合理吗？

      看到每月会进行评比，没有相同的考核指标没有指定的考核人，他们评比出来的结果可信性强吗？

二、案例问题解答

      酒店行业没有接触过，应该绩效考核的基本内容应该都是通用的，建议从以下几个方面完善。

1、  建立完善绩效考核制度。

      这点略过。

2、  组织部门主管召开绩效专题会议。

      会议可由更高级领导如老板或者总经理发起，人事部门组织，让各主管积极发言，坦言部门绩效考核存在的问题，以及建议和意见。

3、  组织员工代表召开座谈会。

      员工在绩效考核实施过程中有哪些问题，可能主管也不一定知道。可邀请员工代表，积极发言自己在工作中都遇到过哪些考核问题，觉得哪里不合理，有什么好的意见和建议。

4、  分析员工岗位情况和工作情况。

      绩效考核是针对工作岗位内容展开的，人事部门应该协助各部门主管对员工的岗位情况和工作内容作出分析，制定出合理客观的考核指标。而不是有各部门任意而为，使得考核名存实亡，不具本质意义。

5、  一二线考核指标和评分体系区分对待。

      一线目前是由定量的考核指标的，相对容易评分，结果也会相对准确，评分标准根据酒店实际情况制定，但不应跟二线部门一个评分标准；二线部门每天的工作是什么？全部列出来，拿财务部门来说，某月部门各员工的出勤情况、有没有违反规章制度的行为，多少次？工资有没有按时发放（当然由于公司财务状况导致的推后可以理解）？员工报销账款是否在规定时间内报销到位？公司的资金回收有没有在规定时间完成，完成的百分比是多少？本月较之上月的成本控制成效如何，比率是多少？等等，这些都是可以量化的。用数字说话，显然比只说“好坏”更加让人信服。

6、  对考核人和被考核人进行绩效培训。

      重新制定的绩效考核制度和考核指标，必须进行全员培训，只有了解流程，才能更好的参与，才能得到更好的绩效结果。

7、  对于考核过程的反馈和观察。

      人事部门和各部门主管应该在日常的考核中多多观察，收集考核当中的问题，收集员工的建议和意见，提高自己的观察技能，从而反作用于绩效考核流程。

      只有绩效考核体系相对科学客观的建立起来，考核者相对公平的实施，那么绩效考核的结果是会让大家信服的，不管扣钱还是多发，虽然大家有怨言，但是规章制度白纸黑字，部门数据，考核结果完整清晰的摆在眼前，这应该就是事实胜于雄辩的意思吧。

三、人事部门我来说

      题干中，或许人事部门的出现仅仅是“打酱油的”。但实际上，我们人事部门在公司发挥的用武之地还是很大的，就考核来说，对于个人，绩效考核的目的不是为了罚款，而是为了满足员工的职业发展需要，不断完善个人能力，让员工的考核中获得满足感，从而更好的工作；对于酒店，考核是为了完成业绩，就必须要制定科学可行的考核目标，以此来提高员工的积极性。考核中，人事部门应该负责开发绩效考核系统，为评估者和被评估者提供培训，监督和评价该系统的实施，并积极参与到员工发展规划的活动中来。

      绩效是员工对企业的贡献；员工希望企业能够客观公正的评判其工作成果，从而获得相对满意的薪酬，企业通过考核来完成对员工工作效果的评估，那么考核方法与过程的适用性、合理性等，就直接影响到员工的绩效成绩与劳动报酬。那么，我们该怎么做呢？

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前言：

      去年至今日，商贸领域与酒店行业都在提畅日本稻盛和夫创立的阿米巴理论，旨在用细分化的方式引导员工人人都是经营者、上下齐心共同经营。今年四月，在浙江杭州也举办了一次酒店餐饮业的盛会，会上九江国际的总经理提出了模块化绩效理论的概念。对于酒店行业，服务与培训是其重要环节，在管理人员管理层次提升的基础上，实施与酒店行业规模地理特性相适应的激励绩效薪酬措施，是需要不断试水与创新的。

阅读本案：

    一、酒店行业，管理人员的考核，自己制定下个月的目标，下个月底的时候进行打分。

    二、一线部门有任务指标，有客人投诉等等，得分会比较低；而二线部门的工作相对比较固定，比如财务部、工程部等等，这些部门的评分就会比较高。

    三、排在前面的都是财务部、工程部的人员，反而前台、客房、餐饮的管理人员都排在后面，甚至出现扣钱的现象。严重影响内部团结和一线管理人员的工作斗志。

    疑问：

    指标谁来定，考核谁来考，具体与工资如何挂钩，看来这些问题都出来绩效考核实质性制度的设计问题上，同时涉及流程与指标的提取方法及考核方法上。

因为所处行业不同，咨询了酒店服务行业的朋友，现将他们的考核方式粗略说明一下：

    1、通过岗位价值，后勤与一线管理的同级别人员的工资标准不同，绩效考核方式不同，绩效工资占比亦不同。后勤绩效工资占比全工资30%，一线管理绩效占比40%，但普通员工占比是20%。后勤的绩效薪酬中50%参与公司当月整体效益目标考核，另外50%是个人工作行为指标考核。

    2、考核方式是各部门互不比较，按市场行情每年做一次市场薪酬调查，各部门保持行业中等偏上水平。

    3、对待一线管理人员，年终发放一笔奖金，由总经理红包形式发放，平衡各家店的综合因素。总经理一个个发放谈话，大家皆大欢喜。

    4、平时数据的传递，先由一线上报行为绩效与效益完成率，再汇总财务核实计算总平均效益完成率，最终把比率传递给人力部进行工资挂钩核算。

    5、下月的指标，先由年初财务出具整体考核指标，再到具体月份根据实际情况开指标效益会进行微调，促销当月高出财务指标，装修的店高出年初制定指标，遇门口道路障碍市政维修本店指标不变或者本月下调10%下月上涨10%等等。指标的制定，一线经理参与很重要，但是涨可以，想下调就得先想好如何保持当月财务指标的各种方法，江郎才尽时考虑如何下月完成补足任务。

    平时淡季，有可能会出现一线管理没有后勤保障管理人员的工资高，但是有促销活动和秋冬旺季，一线经理的工资会比后勤高出一截。最终年结算来讲，一线比后勤拿得高。

一点浅见：

     一、酒店一线部门与后勤支持部门各管理岗位的岗位价值不同，岗位工资不同，这点应该在公司形成共识。因此，岗位工资没有横向比较的价值。

    二、酒店注重服务、营销、绩效、监督管理与培训几个体系，这几个体系的考核指标分部门与管理人员挂钩。

    三、分析市场客源与情势发展的需要，对管理人员进行趋势引导。比如说在2013年，随着政府的三公经费政策，酒店面临着很大的危机，客源市场发生了非常大的变化。以前只要把政府这样的20%的客户照顾好，但是会产生80%的收益。但是在2013年1月份以后，一下子客户消失不见了，销售找不到目标，酒店下一步怎么去做，怎么去转型?这些是老总该考虑的问题，是不是管理者人人该思考的问题呢？这些创新思想有没有和绩效挂钩呢？各部门遇到管理与运营方式转型，在改革中应当充当什么样的角色呢？

    四、现如今的酒店餐饮行业，面对的是大众个体消费，则考虑如何将酒店的管理模块与大众个体的需求进行挂钩。在管理与运营上，大家参与提供更好的方法，再将之成型并与绩效挂钩。

    我始终认为，酒店餐饮行业是一个基层服务人员代表企业形象的行业，管理人员的目标则应聚焦在服务、标准培训、监督执行上面，管理大于绩效，绩效永远是管理的工具。创新一个有效的管理运营模式比想着法去比较部门间的工资更有效。

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本周的话题都是绩效考核，绩效考核作为企业的核心管理体系之一，只要适合企业基本情况，能起到激励的作用，完成企业的利润目标，就能实现绩效考核的目的。案例中的企业作为服务行业，在实行绩效考核过程中出现一些问题，也很正常，绩效管理体系建设过程，就是一个边实践推行、边调整修正的过程。绩效工作的本质是要为实现企业盈利目标和管理目标服务的，绩效考核工作要紧紧围绕着这个本质中心来进行。

一、合理设置考核指标。案例中公司的考核指标由部门自己制定，指标制定的依据和来源是什么，一定要清晰。各级部门制定的指标，是在公司年度经营指标进行分解后，依据各自部门的实际情况和盈利预期进行合理制定的。指标的制定需要反复的审核和论证，制定出的指标既要保证公司总体目标的完成，又要有一定的挑战性，属于“跳起来能够得到的苹果”；如果考核结果反映出的问题无法解决和考核成绩无关痛痒情况，就要及时修正和调整考核指标；

二、根据岗位要求不同，对考核标准进行细化。绩效考核要和岗位职责和岗位标准要求紧密结合在一起的，实行差异化管理。对于一线和二线部门，不能一套考核标准笼统衡量。要根据各自实际情况，进行细分。对于二线部门，不直接和客户打交道很少出现投诉情况的，可以在公司制度的执行情况、计划工作完成数量和质量、管理费用成本控制、财务差错率、工程维修合格率、专业工作能力等级等方面进行量化指标考核；

三、激励重心适当向一线部门倾斜，适当增加一线部门的考核奖励。作为服务行业，客户就是利润价值来源。客户对于公司服务水平和品牌认知直接来源于一线员工，一线员工的服务能力和综合素质，对企业的经营水平和利润实现起着至关重要的作用。在对一线员工进行考核时，除了盈利目标任务外，服务水平也是主要指标。考核客户投诉率，要合理区分有效投诉和无效投诉。从促进员工工作积极性和主动配合绩效工作的角度考虑，建议对一线员工的考核重点从差错处罚，向无过错鼓励和有成绩奖励的方向调整，适当加大对一线员工的绩效倾斜政策，调动一线员工的工作积极性；

四、一线二线部门挂钩，实行交叉考核。作为服务行业，二线部门要为一线部门提供有力的保障和后续支持，对于一些关联一二线部门的经济指标，在一二线部门实行挂钩考核，根据部门的岗位职责，做好相关指标权重比例的分配。对一二线部门管理权限和工作职责重合关联的，可以进行交叉考核。实现部门间的相互监督和平衡制约；

五、取消不合实际的评比排名。公司对各个部门的考核成绩进行排队评比，缺乏科学性和客观性。每个部门的工作职责和工作重点不同，考核指标的设定也不同，拉在一起排名没有任何意义，反而加剧部门间的矛盾。不如实行各部门同期的横向和纵向指标对比，即该部门去年同期考核情况和上月绩效考核情况，与本年度同期考核情况和本月绩效考核情况的对比分析，更能起到科学查找部门工作问题和工作激励的作用；

六、人力资源部门对考核过程进行指导和监督，及时沟通，做好绩效跟进工作。

题后话：

绩效体系作为公司的重要管理制度，都是为实现企业经营管理目标服务的，为实现利润目标服务的。绩效工作不能脱离企业实际和管理需要。不是弄几个漂亮的方案、画几个前程似锦的大饼就能实现，需要在过程中不断摸索、调整、实践，结合实际，为企业服务。适合自己的永远是最好的，“鞋子是否合适只有脚知道”，绩效考核是否有效，要靠最终经营管理目标的达成情况说话。

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     看到这个案例，我很无语，本末倒置会害死自己的。所以一开始写了两笔，就不想写了，结果昨天有茅友发信息来，说还等看我的文章呢，怎么没了呢？万分抱歉，所以赶紧修改了今天这篇总结，希望能带个大家些许思考。

    先有个问题，“现在对于管理人员的考核是这样的，每个月有他们自己制定下个月的指标”，是从绩效考核开始一直这样？还是以前不这样，领导要求这样的？如果是领导要求变成的，作为HR，应该明白了，这是领导对你和绩效都不满了。

     问一个简单且重要的问题，前台、客房、餐饮的管理成绩都在后面，甚至出现扣钱的问题，HR管理的重心为什么不从这里出发，而是从平衡一二线考核那出发呢？

     再问，你在这里，学习到了一个合理的绩效考核方式，是一线部门再也不扣钱了吗？人力做好了这个绩效考核方案，企业的服务质量和业绩一定就上升了吗？如果你延续这个思路，老板看不到绩效考核成绩，一定会认为，绩效考核除了让我发奖金，给我带不来任何利益，其他部门会认为，除了找麻烦，没任何帮助，这个是我们实施绩效考核的初衷吗？

     我们中也有这么想的，业绩是一线部门的事情，客房餐饮做不好，是他们管理的问题，我们HR想用力但使不出劲啊，我接受这种想法，但不能认同，我们HR的价值就是通过专业管理方式提升企业效益，而不是出了一个方案，就没有人力的事情了，绩效考核在企业中的目标，是向老板证明，绩效考核是有效的，那才是咱们HR的最终成绩。

    上面全部是HR应该持有的管理思想是什么？只有正确的思想，才能保证你实施策略的有效，明确事物的本质，我们才能有的放矢，而不是大家到三茅这里，就是为了找一个新的方案去试验。那样老板没耐心，员工也不耐烦，我们就会迅速沉沦为手续部门。

     我们企业也出现过不平衡，一线部门怨声载道的问题，人力错误识别这个问题，被老板那说了一顿，经理例会上，老板很明确的表示，这个不是绩效的问题，是管理的问题，一线部门应该反思，目标设置合理情况下，你们的工作是不是在应该改进工作方式，提高完成目标的能力上？（请你们来是要把事做好的，做不好想辙了吗？）人力部门也应该反思，这样的绩效考核方式，为什么不能提高一线的能力？（人力就是解决抱怨的吗？我要的是业绩。）二线部门反思，自己的工作和公司的业绩有什么影响？（哪些工作和业绩相关，这些工作做好了吗？）然后让部门经理各自提出建议，汇总到人力资源部，要求设定方案整改，下面分享我们汇总的分析结果

1.      缺失的工作分析，一线目标和二线目标的相互影响及作用程度，没有清楚的识别。

2.      只把绩效当成了发奖金的工具，忽略对企业目标的作用。

3.      二线部门只根据现有岗位能力设定指标，没有对一线部门产生支持。

4.      有些岗位可以不进行绩效考核。应将考核的精力放在业务提升上。

5.      没有公平的反馈机制，有些目标就是自己设定自己考评，结果和目标严重脱离。

6.      一线部门没有对目标的影响因素进行评估，经验性管理造成问题不定时的发生。

整改方案挑几个和案例相关的分享给大家，

1.      对于对整体目标影响甚微的岗位（给奖金也没什么提高余地的岗位，市场很容易招到这类岗位），进行同行业了解，同行业的工作标准和薪资奖金水平是怎样的，原则上，这些岗位和同行业岗位薪酬奖金加起来一致即可，最后结果，这些岗位每季度考核，年终按照平均分拿一个月的工资。和市场水平一致。（即便产生不公平的声音，影响也是很小，不乐意做可以离职的）

2.      对于二线部门的工作，对一线影响较大的工作，由一线部门提供考核项目和结果反馈。公司下达考核标准。（因为这个由资源投入，要评估最优的质量和成本关系），这类部门实施季度考核，年度奖励。（这个思想是，保证持续满足目标的能力）

3.      对于一线部门，业务指标先从增长率推算出来，由数据部和审稽部提供重要考核项目的标准，由人力资源部设定访客制度，对门店服务进行评估。（评估的合理性和公平性）

4.      一线部门设立培训专员，针对本部门的工作内容，细化sop并进行本部门各岗位的培训，培训考核由人力资源部负责，作为一线部门的的考核指标。一线的工作检查由审稽部执行，将结果汇总报给董事长及总经理。（通过培训考核，强化一线部门内部管理能力）

5.      优化管理流程，不同的岗位实施不同的管理方式，把精力放在各岗位的主要职责上。删减不必要的工作或者汇报。（专注目标的实现，而不是无关紧要制度的遵守，比如店长，实施的弹性工作制，你可以上不足工时，但前提是必须完成考核。）

6.      因为一线部门遇到的不确定因素多，对个人特质及其能力的要求比较高，所以一线部门实施和二线部门不同的奖励政策，总奖励额是二线部门的3倍。一线基础管理岗位，每季度奖励，一线中高层管理岗位，每半年奖励一次。（及时肯定成绩的思路。）

7．绩效实施的前期，应该以改进为主，重点分析解决考核目标无法完成的。前期不设奖罚，待成熟后，再实施奖罚（事实上，我们就是白给了一年的奖励，目的就是让员工理解，改进才是工作的重心）。每季度的质量分析必须执行的。无法改进的报到管理层，由管理层确定是否继续整改，还是保持现有能力。（这一点是要重新评估考核项和目标之间的关系，有些目标达不到100%也是可以的）

      绩效考核说到底，就是为企业经营服务的，不是给企业找麻烦的。从管理出发，从公司业绩出发，才能让绩效考核师出有名，有的放矢，老板才能接收这种改进思想，你推行绩效才能获得支持，如果为了考核，忽略更重要的东西，老板不会支持、员工也不会支持。你的考核方案多平衡也没有用。这个案例，是我们HR普遍存在的思想问题。只看眼前矛盾，忽略老板和企业想要的目标。都说绩效考核实施难，难在哪里？难在HR思路不清晰，运作和老板目标一致的绩效目标，首先要想到从实际业务出发。借力化解、平衡问题和矛盾。

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案例解读：

1、酒店服务行业

2、一线部门因任务指标或投诉导致考核分经常较低，二线部门因工作固定，考核分一般较高

3、评比的时候一线部门落后于二线部门，导致公司内部不团结

目的：如何平衡部门之间的考核差异

案例解析：

    看到案例的时候我就想起去年年底的时候，公司举行分公司人事的培训工作，把分公司的人事集中起来进行培训。培训间隙的时候，一位分公司的人资问我：XXX，我们人资在分公司一点地位也没有，老是被人呼来喝去，尤其是业务人员，他们根本不把我们当回事，老说我们不做事！此话一出，分公司人资纷纷附和，大家都有同一个烦恼：分公司不重视人资，大家都觉得人资工作轻松，没有什么事情可做！

    我问大家：那你们确实没有什么事情可以做吗？

    没有，我们很忙的，天天做不完的事情！大家开始抱怨自己的工作辛苦，不仅仅要做好本职工作，还老是兼做业务部门的工作，领导也认为她们比较闲，经常安排她们做其它工作。还有一位人资说：今年我们评优秀员工，我有幸被选上了，在表彰大会上，业务部门拿出自己的工作业绩展示给大家，我连个可以展示数据的PPT也没有，上去说了两句感谢的话就下来了，自己也觉得很尴尬。

    这种事情相信很多公司有会有，尤其人资部门自己都不知道自己可以展示的工作业绩是什么？每次评比都是看着别人拿奖，看着业务部门展示自己的业绩，人资一边恭喜别人，一边暗自流泪，因为这些奖励，什么优秀员工跟自己都没有关系。

案例中的公司刚好相反，直接根据考核分来评比，这样导致业务部门意见较大，我辛辛苦苦工作，反而比不上那些拿死工资的人，我们承担工作压力，承担业绩压力，考核还不如那些后勤部门。

    为解决上述问题，建议如下：

一、分部门评比

     每个部门都有每个部门的特点，分工不同，工作内容也不同，为什么要一起评比呢？可以根据公司负责业务的不同，按照部门来划分评比的对象，尤其是月度考核这种情况，直接内部评比就可以，为什么要在全公司范围内评比？

    如果是为了评选月度优秀员工和年度优秀员工，可以按照部门及部门人数来评选，举个例子：部门人数5人及5人以下的，可以推举一名优秀员工候选人，部门人数在5人以上的可以推选2名候选人。

     候选人推举出来以后，统一评选优秀员工的标准，不仅仅要按照业绩指标来衡量，还要综合考虑其他因素：

1、工作业绩----目标管理指标达成率100%  

2、工作质量----出色、准确无任何差错完成上级布置的任务 工作技能----具有极丰富的专业技能，能充分完成本身职责 工作态度----工作努力、主动，能较好完成分内工作

3、团队合作意识----有较强的团队合作意识，积极配合他人完成任务并分享自己的经验技术

4、 工作纪律----全月无迟到早退的情况

                本月没有请过事假 服装无违规现象 物品摆放符合规定

5、学习意识----优秀的自我学习意识，乐于接受公司安排的各种培训，提高自身的综合能力

6、创新能力----工作中锐意求新，经常提出新想法、新措施与新的工作方法

7、责任感----有积极责任心，能彻底达成任务，可以放心交付工作

8、沟通协调----善于上下沟通、平衡协调，能自动自发与人合作

二、让大家明白自己的岗位职责

    很多服务人员觉得自己是因为被客户投诉才导致自己的考核分比较低，不然怎么会比不过财务部人事部的哪些人呢？

    处于什么岗位就要做什么样子的事情，服务员不是觉得自己比较累吗？觉得自己经常被客户投诉吗？薪资放在这里的，能力也放在这里的。你如果有能力可以去做财务的工作，不用做服务员，你是服务员就要做好服务工作，你服务工作不到位，肯定被客户投诉。而且薪资不同，一个人资专员在武汉也才2000多元的工资，而一个服务员起码也有三千，你拿着这份工资就要对得起自己的工作岗位。

三、让业务人员了解后勤人员的工作

    开头我说过，分公司的人资自己也觉得自己没有什么业绩可以拿出手，被评选为优秀员工，站在台上不知道自己的业绩是什么？觉得自己有点羞愧！

    有什么好羞愧的！不，的确羞愧，作为人资，你居然不知道自己的业绩是什么！

    好吧，我来告诉你哪些方面可以显示你的业绩：

1、本年度招聘人数为XX人，为公司多少个部门补充多少人员。把每个部门的招聘人数都详细列举出来。为了招聘这些人员，你浏览了多少简历，打过多少邀约电话，面试多少人次，参加多少次招聘会。

2、本年度举办多少次员工培训，每次培训的目的，达到的效果，参与人数，解决多少问题，参训人员因此在工作岗位上创造多少业绩。

3、组织多少次企业文化活动，每次活动自己的工作量，每次活动的满意度。

4、薪资。每个月制作工资花费多少时间，每个工资表有多少数据，每个数据的来源，为了得到这些数据，你做了哪些工资，协调过多少个部门？跟多少位领导打过交道？

5、员工关系。公司发生了哪些不好的事情，你为了处理这些事情做出哪些努力？例如：XXX发生工伤，你为了帮助他拿到工伤补贴，你做了哪些工作，去政府办理哪些事情？

6、社保，年度办理新增、续保、减员多少次，外出的天数，排队等待的辛苦等待。

7、其它工作

    当我说完这些话，分公司的人资都不说话了，他们才发现原来自己的不是没有业绩，只是自己没有总结，自己没有把自己工作当做是业绩，自己从心里看不起自己的工作。以后的工作中他们会注意总结，会做好相关记录，再被评选为优秀员工的时候会自豪的展示自己的工作成果。

   案例中公司也可以如此操作，让大家知道他们习以为常的事情，后勤人员为之付出了哪些努力，他们为了业务人员能安心工作，又做出了哪些贡献。

    好的，今天的分享又结束了。祝福大家：周末愉快！

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管理本身就是平衡的艺术。

绩效考核管理的难点之一就在于考核对象的千差万别，适用的考核方法、指标设置、评分标准与考核结果都各不相同。一线部门、业务部门、核心部门因为涉及工作内容和性质的原因，很多时候是多做多错。而一些职能部门由于工作难以量化，加上考核指标与考核方式的设置不细致不合理，或是考核人员的尺度把握不准，往往会体现不出差异。本案例中描述的现象是极具典型性的。久而久之，绩效管理的优势没有体现出来，负面的影响却越来越大。

那么，怎么办？如何应对。我觉得以下几点是我们需要注意的：

一、绩效管理本来就是差异化的

差异，是绩效管理本身的性质决定的。要做好绩效平衡首先要认识到这种差异性。这种差异的产生，前文已经作了分析。事实上，在任何一个企业，不同的企业和行业，每个岗位的地位和价值是不同的。在营销类的企业，销售岗位会处于企业岗位的核心；制造类的企业，生产部门的地位更加突出；技术型的企业，研发部门的价值要略高。也就是说，一个公司内的各个部门，在业务价值上是不对等的。我习惯称之为“业务价值位阶”。

我们知道，各个部门的目标是对企业目标的分解。对各个部门的绩效考核，是基于企业整体目标与愿景而设置的。围绕企业总体目标，每个部门提供业务或职能上的支撑。有一些部门或岗位处于核心，而另一些部门或岗位则属于辅助支持。

具体到酒店行业，客房、前台与餐饮等直接面对服务对象的服务岗位，应当成为公司的核心岗位。这些部门或岗位也理应处于“业务价值位阶”的上层。在制定考核指标、考核标准时，应当重点考虑。因为他们绩效的好坏，更大程度上决定着酒店的服务质量、形象与口碑，影响着酒店的业务发展。

所以，这里有两个结论：第一，基于一线部门的重要性，其绩效结果的考评幅度更大，更加细致和直接，是有其天然的合理性的；第二，在绩效考评指标的设置等手段上，适当地对上述岗位予以倾斜。所谓平衡，并非是一刀切，吃大锅饭。

二、绩效考核方法上的平衡

部门与岗位工作内容与性质上的差异是客观存在的，但在选择绩效考核方法上，却可以进行一定的选择，以达到平衡的目的。

绩效考核的方法举不胜举，常见的BSC、KPI、Mbo以及360等。这里不一一赘述。我提醒大家关注的是，不同的考评方法，有一些是能反映工作内容的差异的，有一些是可以平衡结果的。MBO、KPI更接近于前者，而强制分步法是能够平衡不同部门之间员工的绩效结果的（当然，问题是不能反映部门之间的绩效差异）。根据不同的需要，选取合适的方法是我们应当把握的。

三、修正系数——我们的实证应用

我个人并不在酒店行业从业，但我们公司的做法或许有一定的借鉴价值。

绩效管理工作，一个大的原则是要将企业的整体目标、部门的绩效与个人的绩效相结合。部门绩效的差异，或者说员工对于绩效结果的不平衡感，其实更多的时候是来自于个人绩效奖惩的差异。综合运用部门绩效结果与员工个人的绩效结果，通过运用修正系数的方式，可以达到平衡的目的。

具体来说，我们按照目标管理法和KPI对部门和个人绩效进行考核，再按照强制分布法对员工和部门进行排列，并设置相应的系数。最终通过部门绩效系数与员工绩效系数相乘的方式进行平衡。举例来说，假设部门绩效排名第一赋值1.2，部门第二赋值1.1，个人绩效按照排名第3赋值1.0，第4赋值0.9.那么，部门排名第2个人排名第3的员工的绩效系数为1.1*1.0=1.1，部门排名第1个人排名第4的员工的绩效系数为1.2*0.9=0.98。通过部门系数与个人系数修正，达到平衡的目的。

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