薪酬HR，为什么不能去小公司找？

要问人力界有什么是能难倒一个企业或者HR的，那一定是「薪酬绩效」。

前些日子，在一个业内交流会上时，和一些HR朋友们进行交流，大家聊起这个话题，都有感而发。

其中一位HR小H,新入职了一家公司，终于接触到她梦寐以求的薪酬绩效模块。但在和上一任交接工作时，对方的话让她瞬间感觉“天塌了”，理想和现实的差距不是一点点：

公司的绩效考核就是在认认真真走形式；
绩效考核就是为了扣工资，算不上有什么激励；
有些优秀员工就是被绩效考核逼走的；
公司那套薪酬体系，老板已经提了几次要调整了，至今没落地....

还有位在杭州某互联网创业公司做HR的莉莉分享，她做HR这么久，觉得今年求职市场真的太卷了，起因是公司年中招聘一位薪酬主管，3天收到几百份简历，面试了40多人，最终才定人选。

几番分享下来，我发现，小H所在公司处于初创阶段，人力、财力有限，所以每个人干得都很杂，薪酬绩效工作很难进行施展；莉莉所在的公司则处在高速发展期，对该岗位饱含更多期待，所以招人方面也就提出了更高的要求...”

其实，关于“薪酬HR，为什么不能去小公司找”的问题也不乏讨论，而排名靠前的回复几乎都是提倡去大公司的：

“创业公司太不稳定，薪酬绩效压根就是老板说了算”
“有机会去大公司，资源多更有机会，谁愿意去小公司啊？”

莉莉也表示，公司这次招聘在初筛阶段就把小公司的候选人淘汰掉了大半，这个状态残酷且真实。

因为小公司的制度体系着实不完善，再加上HR如果不系统学习，几乎算是连做薪酬绩效的门路都没摸到，所以要想薪酬绩效之路走的长远，一定要找机会去发展型公司锻炼！

放眼市场，企业在经历发展沉淀后，应对突发事件方面已经学会提前布局，不管是减员增效，还是通过薪酬调整逆袭增效，都需要更为专业的人策划、实施、落地，这也是薪酬绩效更有市场竞争力的原因！

但即便双方都有这样的认知，现在市场有很多企业和HR都看好薪酬绩效，也最终流向“二八定律”：

1、80%的HR背靠小公司，做简单薪酬计算，考勤统计等入门工作——面临薪酬难度高技能不足的情况；

2、20%的HR留在快速发展型公司或大公司，资源丰富，落地机会多——面临理论和实操脱离的厉害不知道从何下手的局面。

这些情况都是HR需要面对的现实问题，因为创业公司发展刚起步，如若背后没有完整体系的支撑，很难说HR能在薪酬绩效上有所斩获，毕竟这时候的公司首要做的是哪里业务需要就往哪里倾斜资源，即便这些创业公司的老板也挺喜欢“东施效颦”，学大厂通过薪酬调整逆袭增效。

作为HR，如果你要上进你不是一定要做绩效薪酬，尤其是你所在的公司还很小很弱的时候，因为在小公司，HR的晋升通常是没有专家路线的，你无法靠出台一套绩效薪酬制度改变你的处境；

如果你要上进，这时候你应该思考的是，你要不要去大中型公司发展，这个志愿才是你“绩效薪酬”方面变得专业的价值载体。

曾有个创业公司的老板来找三茅做咨询，说公司缺一个薪酬经理，怎么样都招不来想要的人。我让他给我看了一下招聘信息，上面描述俨然是一个大集团公司的岗位，但实际上这是个还不到50人的互联网创业团队，工作职责显然完全不同。

他还告诉我，把这个信息发出去之后，来过一个经验非常丰富的人，但两周不到就离职了。

我想原因就是他们对这个岗位没有清晰的认知，对于HR来说也是如此，如果你一直待在小公司，一套薪酬体系一直被沿用，你做的工作仅仅是施行，那么就要考虑是否具备岗位所需要的经验和能力，以免试错成本太高。

在这个时代，小公司的HR们诚然面临着“薪酬绩效难”的现实困境，但换个角度想，其实也是时候该重新考虑高价值岗位配备的问题了：

1薪酬管理是企业管理的核心内容，不少公司的老板都会直接参与薪酬制度的制定，这个工作与企业战略是高度统一的。

2随着公司的发展，薪酬管理也需要不断调整和改变，目的也是为了激励员工，达到企业战略目标。

3薪酬管理建立在“定岗”基础上，即先要对企业的组织架构、岗位职责、岗位价值等梳理后，才能制定合理的薪酬制度。所以薪酬管理人员是需要非常了解企业的定岗标准的。

因为你所期待的大公司会非常重视HR的薪酬绩效能力，对该岗位也提出了更高的要求：不仅需要HR能诊断当前企业的现状，优化改进现有绩效管理体系，还能设计更契合企业发展的绩效方案。

所以对于中小企业0-5年的HR来说，无论你现在是在什么岗位，尤其是中高层岗，我们需要做的是主动让自己变得更专业、具备管理者的技能，用专业人力方案去说服老板。

而不是那个通常只能负责日常薪酬绩效制度的维护，对掌握薪酬绩效变革能力一无所知的HR。

按照商业惯例，每100人需要配备一位HR管理者，如果是在一家500~1000人的公司，这时候，一个10人左右的HR部门，会绩效薪酬的人可能就那么一两个，这时候，懂绩效薪酬可能就会变成你的核心竞争力。

其实HR不怕有短板，就怕没有形成自己的知识体系，没有体系就没有办法把那些“知道”的东西用来实操。

否则，自身的专业能力素质完全支撑不起高薪岗位的要求，就算侥幸通过面试，在后续的实操中，能力不足也会暴露无遗。

特别是绩效管理，HR从绩效问题的诊断到绩效目标的确定、绩效指标的提取、绩效方法的确定等方向均要熟练掌握，才能胜任待遇丰厚的薪酬绩效经理一职。

据我们观察，大部分HR都是非科班出身，往往一个人摸着石头过河，没有系统化学习薪酬绩效知识，落地薪酬绩效的时候，往往会遇到以下问题：

为什么绩效管理流于形式?
年底薪酬体系如何诊断?
如何解决绩效流于形式？
如何确保薪酬设计落地？

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