人才供应链学习与心得（三）做好人力资源规划的五项重点工作

作者董小北更新于：2023-11-08 18:05 453

重点一：深入理解企业经营战略

多方沟通，明确以下事宜：

1.公司未来2-5年内的主要目标是什么？

2.为了达到这些目标，公司的业务单元面临的障碍有哪些？

3.怎样知道公司的业务单元是否成功？怎样衡量？

4.促进或者打断公司业务单元的核心因素有哪些？

5.将成功因素至于风险的重要因素有哪些？

6.在成长上面，当前和未来的影响是什么？

7.与竞争对手相比，公司业务单元的优势、劣势是什么？

8.公司的这一业务单元是如何帮助公司获得更大竞争优势的？

9.公司的主要弱项是什么？

10.公司目前面临的最大挑战是什么？

11.组织员工最近或者预计近期最重要的变化是什么？

12.当前企业面临着组织战略方面的风险有哪些？

重点二：识别战略落地的组织能力

第一步是重点向领导阐述动态短期的人才规划给公司带来的具体实惠，谋求高层的高度支持（实惠：更好的进行人才决策、发现短期人事决策的长期意义，更好的提前选才，获得更高质量的员工、留住组织的核心员工、今早识别不需要的员工或技能，并通过培训，调岗等措施提前应对，避免未来过程而减员）

第二步梳理核心战略，并基于核心战略梳理所需的每一种能力，重点分析什么样的能力可以推动长期竞争优势和收入增加，什么样的能力是业务必须的，但能够低成本获得，什么样的能力是组织独一无二的，并且能为客户提供产品和核心服务，什么样的能力不再与组织的战略方向一致，进而绘制出能力检视表。

能力检视表

分数说明：2=需要赢：能力需要超越竞争者，1=需要发挥，需要行业相关的能力；

重点三：全面诊断和评估落地战略可能存在的人才风险

第一步需要诊断内部人才差距和冗余，识别与现在战略存在明显人才错位的业务领域，明确哪些领域人才非常关键，但是存在严重的缺口，哪些领域人员为非核心人才，但供给过剩，存在严重冗余。可以通过人才盘点，对人才进行四分格划分。

战略型人才	必备人才
推动长期竞争优势和收入增长. 特点：特殊的专业技能或知识，在内外部的优势显而易见，直接影响收入或业务表现	业务需要的，但是可以低成本获得的。特点：无专业技能或知识，对业务的影响有限，无外部客户接触点。
核心人才	非核心人才
是组织独一无二的，并能为客户提供产品和服务的核心人员。特点：对战略或流程的执行是必要的，不能直接转移到其他组织，对于收入的直接影响有限	能力不在与组织的战略方向一致。特点：战略升级后变成冗余人员，有限的公司内部或外部接触点。

第二步：利用人才流失分析矩阵，评估关键人才的流失风险。

人才流失重点关注四个指标：外部市场薪酬支付情况、未来组织内外部的职业机会、个人能力展现的情况、直接上级的评估反馈。

重点四：制定解决风险及差距的人才策略

核心是在上述三个重点的基础上，进一步明确资源投入的优先级别，并针对优先解决的问题制定详细的人力资源策略，同时，对相关策略可能存在的潜在障碍进行识别和管理。需要逐项制定工作计划与风险分析及解决措施。

重点五：建立组织保障和指标监控体系，追踪计划实施情况

一是要团结一切可以团结的力量，确保从上到下，从高层，到部门、到人力资源部、到具体业务部门的协同努力，各负其责。

二是构建人才发展中的动态指标检测体系，结合集战略与实际需要，构建起独特的指标体系，常用指标如下：

主题	核心指标	计算公式
提高人均效能	人均创收	营业收/全体人员
	人均利润	利润/全体人员
	人均成本效能	营业收入/薪酬福利总成本
	人均服务效能	创收队伍人数/部门人数
完善核心人才供应体系，提升队伍技能发展及培训的质量和数量	核心人才培养计划完成率	实际培养完成情/培养计划
	员工轮岗计划完成率	实际轮岗人员/计划轮岗人员
	任职资格达标率	达标人数/总人数
	人均培训时间	培训时间/【（年初员工人数+年末员工人数）/2】
	年度培训计划达标率	实际培训时长/计划培训时长
	员工培训考核通过率	通过考核人数/参与考核总人数*100%
提高员工的忠诚度和满意度，激发管理人员核心人才的培养	员工满意度	第三方调研
	员工敬业度	第三方调研
	核心人才比例	核心人才/员工总数
	核心岗位人员能到位率	核心岗位期末人数/核心岗位总编制数*100%
	核心员工流失率	核心员工离职人数/核心员工总人数*100%