【分享】薪酬结构设计的"九大指标"

身为职场人，我们不得不谈的一个重要话题就是——薪资。

那么，作为企业内部薪酬体系的“掌舵人”HR们，如何才能做到“一碗水端平”，确保员工都能拿到满意的薪水和奖金，从而留住人才呢?没错，答案就是：制定合理的薪酬体系！

一家公司的薪酬体系如何，不仅关系着公司能否正常运行，更是对HR硬实力的考验。

曾经在江湖上流传着这样一句话：企业员工离职的原因就是“钱没给到位”。那么，对于员工来说什么才叫“到位”呢?其实在这个背后并不是一个HR能够决定的，而是企业薪酬体系的缺失导致的。

那么薪酬改如何设计呢？今天就和大家分享一下薪酬绩效的九大指标：

01.薪酬绩效是一个双赢的设计

薪酬绩效是整个人力资源的核心项目。开一家公司最核心的目的就是赚钱，怎么才能赚钱?人力是一个很大的成本，要实现持续盈利的目标，不断去超越公司的过去，不断形成新的标杆作出新的目标，这就是绩效管理要做的事情。

从员工层面来说，大部分来上班都是求财，但为什么挖好公司的员工很难，因为他在公司有股票，因为他和公司的水平都很强，好的公司应该做到双赢，员工能挣到钱，公司也能够持续增长，这些公司运营“黄金手铐原则”，让员工对企业的忠诚捆绑的思思的，从而这样的薪酬绩效机制才是有效的。

每个HR要树立一个意识，薪酬绩效是双赢的设计，而不是对赌。

02.控制人力成本是HR的第一指标

企业各岗位序列（也称职位族）工资构成的固浮比，应是差异化的设计。有些企业因为怕产生不稳，对所有岗位序列的工资固浮比一刀切，不区分岗位序列和职级等。这个做法看似一视同仁公平了，实则是不科学的、缺乏激励性的。

市场序列和管理支持序列（行政人事财务等）所面临的工作风险和压力显然是不同的，企业对这些岗位的贡献期许显然也是有差别的。对市场序列，需要他大力开拓市场，并许以高回报，体现“高风险高收入”的原则，反映在薪酬固浮比上，就是浮动部分（绩效工资及业绩提成）较大。反之，后勤行政岗位，以处理行政事务为主要职责，需要面临的风险压力相对较小，该类岗位以稳定履职为主，反映在薪酬构成上固定部分（基本工资）应占较高比例。

薪酬固浮比，同样体现一个组织的薪酬理念，即企业为什么而付薪。不同岗位序列的薪酬策略应差异化。

如果都考虑“一碗水端平”，搞一刀切，就是和稀泥了。企业是自负盈亏的经济体，不是福利机构，不能违背经济规律做管理，否则，心寒的是努力者、牺牲的的是企业的未来。

03.薪酬绩效的核心

如何去控制人力成本?我是不是把大家的福利、工资降低就控制了?

做人力薪酬并不是为了省钱，而是要把花出去的钱，起到激励性的作用。同时做得好的公司是把收入做上去，这是人力资源要做的核心工作。

所以真正的薪酬设计是围绕着如何去激活牛人，让牛人玩命干，这样才能做出来超越历史业绩、能不断做出来新的业绩指标。一切以“激活牛人”为核心，这是薪酬激励设计的根本。

04.深入剖析员工薪酬结构和逻辑

如何来落地?

在公司里你首先要有一个薪酬绩效的整体方案：要明确现在绩效状况，预期目标是什么，中心思想是控制多少成本，其次预估人均产值提高多少，这是薪酬绩效的目标。

再往下是要对整个公司现有薪酬和绩效进行对接：首先是薪酬部分，要把个人的收入部分搞明白，薪酬的逻辑第一个是固定工资，这部分做不好，员工就跑了，HR要想保证招聘有足够的效果，固定部分一定要设计到位，这是第一个动作。

05.固定工资设计

关于固定工资部分，有很多公司会找顾问公司做岗位价值评估，我觉得意义不大，因为做完效果并不是特别好。我们讨论的重点是，固定工资部分的几个核心问题： 

固定工资要跟市场对接

固定工资要按级别来设定

HR需要有以下几个动作：

1、需要把人按公司的岗位序列理出来，基于岗位序列把岗位等级做出来，每一等级要跟市场薪酬进行对接，设定完等级之后要有一个基本定义，看看对标的公司，他们的薪酬多少钱(市场上是40万，我给不到40万就招不到人)。

2、最后你要去写岗位等级标准，我们一般不建议用胜任能力模型做。一个公司的任职资格体系怎么搭，里面核心的点是基于岗位等级对应的标准是什么，什么情况下可以评为助理、专员、高级专员，基于什么样的条件和工作结果来认定，这是任职资格里做的事情。

06.薪酬调查与岗位等级标准

固定工资里，最重要的动作一个是薪酬调查，一个是任职资格。薪酬调查的核心思想其实就是要跟市场上的薪酬数据做对接，有以下几种办法：

1、在市场上找一个调查报告，看看同行业公司给多少钱。

2、第二种方法是自己调查，真正对岗位薪酬比较了解的人是公司招聘负责人，招聘的人天天招聘对行情会比较清楚，做薪酬的HR要跟他们在一起，这是薪酬设计的基本思想。

3、还有一种办法是组织行业内的人自己调查。把各类数据输入进去大家一起做一个调研，这种报告就非常有价值。

07.激活个体

基于岗位激励的奖金与绩效设计

浮动工资很复杂，既要基于岗位完成时效，还要基于项目来激励设计，都要跟绩效挂钩。

比如，经理们年薪30万，月度工资1.5万，年底考核在什么情况下，可以由1.5万变成1.8万，要把这个规则写清楚。员工的个人绩效奖金：比如，一个员工月薪5000元，HR拿3000元出来作为激励，这里需要设定一个目标，比如员工要完成什么事，达到什么效果，这样才能给多发3000元，哪些情况下发1000元，哪些情况下发2000元都要有，而且要做得简单。部门经理有三个指标比较合适，员工的只有一个指标，基于这样的指标给他定一个激励方案，干得好就给激励。

至于公司的核心岗位怎么做，这个指标的设定是另外一个层面，指标设计也比较简单：一句话说明岗位和部门存在的价值。

比如人力资源的招聘，在公司里满足业绩需要给公司招合适的员工，考核指标就是找牛人。设定一个奖金，招到某一个量给相应的钱;培训就是培养出来多少牛人。换句话说，HR要明白这个岗位最终输出的是什么，拿到什么结果才是牛的，基于这个结果写KPI，再去给员工设定一个激励方案。

HR实际操作时，需要把岗位KPI梳理和奖励方案做出来，这里面包括管理层的梳理和员工梳理。

08.激活团队项目制激励

基于项目的激励模式，里面有两种方案，基于短期的项目比较简单，完成一个项目达到某种效果给相应激励。模式就是基于某个结果给多少钱，这个是核心。操作中要把项目的逻辑出来，判断什么样的项目才是可以被激励的(对公司未来业绩有支撑的，而且需要大家玩命干的项目)可以设定一个项目奖，完成之后给奖励，完不成也可以定一些处罚规则，比如说可以做俯卧撑、平板支撑等。

然后是针对长期的项目，公司有一个研发项目，项目周期特别长，可以考虑允许员工入股，比如项目里的20%是由员工出资的，是风险投资，大家一起来共担，前期是这个项目收益是可以共享的。像地产公司的项目就很好做，一个楼卖多少钱是有算法的，如果收益模糊不清就不建议这么做。

总结下来，项目制与前面是基于岗位的核心关键点不同。项目制是以关键产出为核心的，基于关键产出来定绩效，这样做出来的绩效设计才是比较有意义的。

无论是项目还是岗位，最最核心的是关注产出：产出什么就对应什么激励，绩效管理最核心的思想不是只做一个考核，最核心的点是关注“关键产出”。

09.绩效薪酬的核心在于牛人得到充分激励

一般情况下技术驱动型的公司，往往对人的依赖性比较强，就是靠人为中心来做。留住牛人有一个好的方法，就是给他一个难以拒绝的薪酬，这个薪酬足够诱惑他，而且对其他公司具有免疫力。

但是前提是针对：创业型或者是高技术型企业，或者是达到一定规模的公司，适合做类似的长期激励。这里有一个很大的挑战：老板愿意不愿意给。

对于很多成长型的公司来说，想招一些牛人进来，吸引牛人的一个是固定工资，这个力度不是特别大，奖金力度也不是特别大，股票增值是最OK的。整个的薪酬设计就是让业绩前1/3的人固定工资涨上去，让他们的奖金多拿，而且能拿到公司的股票;相反之下业绩做得不好的人，固定工资也不涨，奖金也拿不到，最后他可能会离开公司。

写到最后：

薪酬对员工来说，本质上还是一种激励手段，因为工资能极大的影响员工的行为。因此，设计与管理薪酬体系是不仅是HR的任务，更牵扯到企业管理。

如果建立了有效的薪酬制度，组织就会进入良性循环，不断激励向上发展，留住优秀人才!

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