薪酬体系设计方案

在一家企业工作，薪酬一般为职场人最为关注的点，狭义的薪酬指货币或者可以直接转化为货币的报酬。而广义的薪酬则指各种货币和实物报酬的总和，包括工资、福利和社会保险、企业补充保险等各种直接或间接的报酬。表现形式有精神的与物质的，有形的和无形的，货币的与非货币的。

从上图我们可以看出薪酬的外延是非常广泛的，不仅仅包括每个月发到工资卡的货币，大到公司提供的就业平台，小到使用的办公设备、桌椅都可以囊括在薪酬这个概念之中。而薪酬设计也不仅仅是薪酬制度、计算工资、调薪那么简单。而是需要贴合企业战略，从战略层面、制度层面以及操作层面来考虑。下面我讲简单阐述如何设计薪酬体系方案。

一、确定目标

做任何事情都要先确定目标，做薪酬体系设计也是如此。在考虑做薪酬体系设计之前，我们要先考虑为什么要做薪酬体系设计？做这个工作需要达到什么效果。先确定好目标，我们才能去寻找达到目标的路径。有些公司是之前没有薪酬标准，给薪酬是按照老板意愿看着感觉给的，初创型公司比较适用，但是随着公司不断壮大，人员不断增多，就很难做到内部公平，也不利于做好成本控制。还有的公司则是已因为公司效益不好，员工缺乏动力，旱涝保收、一潭死水，此时也可调整薪酬体系激发员工积极性。总之，在设计薪酬体系前，一定要先明确目标。

举例说明1：

B公司属于研产销一体的企业，每年经营状态也比较良好，各职能分配相对明确。公司的发展阶段为成熟性企业。公司人员分为员工和管理人员。员工实行底薪+加班费+绩效奖金的模式。管理人员实行岗位工资制。其中研发人员实行项目奖金制，销售人员实行销售提成制，其他管理人员会根据当年经营利润发放年终奖金。公司实行大小周工作制，提供食宿。目前存在的主要问题为：

（1）管理人员实行的岗位工资制是2012年实施的，在当时薪酬并不低，但经过四五年的发展，已经明显不能再适应当前的市场行情。

（2）岗位级差设定比较小，每年调薪一级加薪在两百左右，激励性不足。

（3）基层管理人员薪酬偏低，技术人员薪酬还不如车间员工工资高，公司内部人员对薪酬抱怨比较多，所以公司基层管理人员流动频繁。

（4）整个薪酬体系工资水平偏低，虽然公司人员岗位工资加上奖金后的综合年收入与社会平均水平基本持平，但每年奖金发放时间不定，另外岗位薪酬较低，对求职者没有吸引力，所以招聘效果不理想，为了招聘到人员，有时会打破薪酬体系，新员工和老员工薪酬倒挂比较严重。

（5）岗位等级内设定的薪酬等级数目较少，人员经过一两次调薪后，就达到了该岗位等级的最高薪级，导致后续加薪已不再完全按照岗位等级制度，随意性比较大。

针对以上问题，公司很有必要改革薪酬体系，并且2016年公司股份改组，公司上层提出了更长远的规划，经营目标需要两年翻倍，5年达到上市条件，属于急速扩张期，因此设计符合公司发展方向的薪酬体系势在必行。

通过以前分析，本次调整薪酬体系，主要解决两个问题：1.提升公司整体薪酬水平，解决对内公平性，以及激发员工积极性；2.设计适宜公司发展战略的薪酬体系。

二、岗位分析与薪酬调研

岗位分析与评价作为人力资源工作的基础性工作，在薪酬体系设计的过程中，主要为我们提供基础依据。岗位分析是对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析与研究，并由此制订岗位规范、工作说明书等人力资源管理文件的过程。

岗位分析一般可以通过访谈法、工作日志法、观察法和关键事件法等，这些方法各有利弊，我们可根据公司实际情况进行选择。

而薪酬调研一般分为内部调研和外部调研。对内，主要进行薪酬满意度调查，了解公司员工对现有薪酬福利结构、薪酬福利水平、薪酬的期望值等。对外，主要进行市场薪酬水平调查，包括同行同岗位、其它行业相似岗位等的薪酬水平。外部薪酬数据一般可通过人力资源网站的薪酬数据、向同行打听、招聘工作中的数据统计等方式来获取。在获取薪酬数据时，我们不止要了解岗位的现金工资，还需了解企业提供的福利待遇、激励方式等，以方便我们做出更恰当的薪酬体系。

举例说明2

通过对B公司内部的岗位分析和薪酬调研发现：

1.公司因有很多在公司工作一二十年的老员工，有些员工已经临近退休，而研发是相对年轻的团队，对老员工来说，一直在公司工作，对岗位比较熟悉，但相应的缺乏创造性和积极性，工资相对偏低，有加薪的诉求，但是已经习惯公司的氛围，处于比较被动的状态。但对像研发团队这样的年轻人来说，一方面有薪酬诉求，另一方面还有对职位和成长的诉求，也更看中公司的福利和团队建设方面。

2.公司通过招投标的方式进行销售，市场部虽然有7名营销人员，承担市场公关、拓展和跟单的工作，但是在实际工作中，公司的市场关系公关和拓展主要是由企业高层在做，公司大部分营销经理主要承担跟单工作。这也导致了公司营销经理薪酬非常难以招聘、并且招聘进来后也难以留住。

3.通过对外部薪酬的数据分析，公司人员的工资在加上企业经营激励的情况下，与平均水平是持平的，但是企业经营激励往往很久才兑现。与其他公司对比，员工主要不满意的点在公司实行大小周工作制，但过年无年会也不聚餐，无年终奖、基本无员工活动。

三、根据公司战略制定薪酬策略

人力资源的所有工作都是为了企业战略服务，薪酬体系设计也不例外。薪酬策略从性质上分，一般分为高弹性类（以绩效为导向的薪酬结构）、高稳定类（薪酬取决于企业整体经营状况）、折中类（以能力为导向和以岗位为导向的薪酬结构等）。另外还需考虑企业效益与成本的投入来决定公司将采取何种薪酬策略。

举例说明3：

结合B公司的情况，公司实行年薪制和岗位绩效工资制两种不同的薪酬方式，企业经营领导层主要适用于年薪制，其他管理人员实行岗位绩效工资制。

四、设计岗位体系

根据前面的岗位分析，需要将公司岗位按岗位性质分类，之后按照岗位评价划分等级。

举例说明4：

以B公司为例，公司因管理人员比较少，为了方便管理，将岗位大致分为两类：管理岗位和技术岗位。又根据岗位评价结果将公司岗位分为九个岗级。如下表所示（表格有些简化）：

五、设计薪酬结构

薪酬结构可大致分为三个类别：

（1）固定薪酬类：这部分工资一般包括基本工资、岗位工资等，此部分工资相对固定，为员工提供基本的生活保障，也体现岗位价值。在制定公司固定工资类别时，如果设置比例过高，则容易让员工感觉过分安逸，而设置比例过低，则在招聘市场上不容易招到人。

（2）浮动薪酬类：如绩效奖金、销售提成、年终奖、公司分红以及其它。这部分薪酬一般以员工绩效或者组织绩效结果来结算。体现多劳多得。

（3）福利类薪酬：福利类薪酬一般包括国家强制要求的五险一金，以及公司提供的个性化福利，比如包食宿、过节费用、免费班车、员工活动、旅游等，在现金薪酬相差不大的情况下，往往福利越多的企业越容易吸引到优秀的员工。

一般薪酬结构组合有：（1）低固定+高浮动；（2）高固定+低浮动；（3）高固定+高浮动；（4）高固定+低浮动+高福利；（5）低固定+低浮动+高福利。（备注：涉及到的高和低是相对而言）

举例说明5：

之前B公司采取的是低固定+高浮动的模式，但是浮动工资这块往往兑现比较慢，对人才吸引力不足。结合公司情况，公司经营管理高层的薪酬与经营业绩挂钩，采取年薪制，并按照低固定+高浮动的模式设置薪酬。固定薪酬占30%，年度绩效奖金占50%，任期奖金占20%，完成经营利润目标的分红。

而对中层以下人员则采取高固定+低浮动+高福利的模式。固定薪酬占60%，月底绩效薪酬占20%，同时年度绩效薪酬占20%。并辅以恰当的福利。比如增加租房补贴、举办员工活动（拓展、爬山、聚餐等）、在节假日发放津贴等。

而对市场人员，调整人员结构，划分工作职能，将市场公关和跟单职能分开。公关团队采取高薪+高提成的模式，跟单团队则采取固定薪酬+一般提成的模式。

六、确定各种薪资标准

在确定后薪酬结构后，就需要确定每个岗级的具体薪酬，根据市场调查结果以及内部岗位等级，每个薪酬等级需先确定一个中位值。此中位值参照市场平均水平，并且要考虑后续薪酬的适用性。

最后确定每个岗位的级差，基层岗位到高层岗位的级差呈递增，意思是基层岗位的级差设置比较小，而越到高层岗位级差越大。

举例说明6：

根据薪酬调查结果，在相同规模企业，一岗岗位的薪酬市场中位值在5500左右，一个岗位等级内分为9个薪酬等级，设定薪酬级差为200元。则该岗位一岗5等月薪为5500元，根据之前设定的比例，基本工资：月度绩效工资：年度绩效工资=6:2:2。最终设计的一岗5等薪酬设计如下表（数据只为举例说明）：

七、编制薪资体系相关文件

在确定了薪酬各事项后，则就要起草编制完整的薪资体系制度与操作流程了。将薪酬设计系列标准流程进行规范下来，内容很多，包括不限于以下内容：

（1）薪酬体系的目标与原则

（2）薪酬体系的适用范围

（3）薪酬结构的组成与定义

（4）加班的认定与加班工资的计算方式

（5）岗位薪酬核定

（6）薪酬调整

（7）薪酬结算等

以及附件表格：

（1）岗位等级表

（2）薪资等级表

（3）薪资套算指引等。