招聘HR必学的面试方法和技巧

作者 zhgj梦 2016-08-25 18:06 663

招聘HR必学的面试方法和技巧

　　作者:欧诗特

　　一、如何灵活运用面试题目

　　1.面试中的尴尬局面

　　目前，考官在面试中正经历着一种越来越尴尬的局面，即应聘者的反测试能力越来越强。追本溯源，是面试题目类型的高度模式化和统一评价标准的缺失使然。

　　所谓高度模式化，是指不同企业的人力资源部门经常向应聘者提相同或相似的问题。其中的典型是，"你为什么愿意来我们企业来工作？"应聘者对此早有准备："贵企业太好了！贵企业发展前途光明！贵企业……"此类题目通常在网上能找到数种"标准答案"，仅依招聘岗位的不同有微弱变化。

　　统一评价标准的缺失：

　　尽管不同企业的招聘人员资质有差异，水平有高低，却往往都会煞费苦心地设置一套标准化表格，涵盖了面试中要参照的各项指标、提问的所有题目、对应聘者的评分表等。但事实上，面试者在评分时，基本上依然各自行事，业务部门主管进行面试时尤为明显。

　　从表面上看，是因为招聘人员可采用的面试方法太少；但探究深层原因，是统一评价标准的缺失所致，即招聘人员在面试过程中无法准确地把握评价点的所在。由于缺乏相关专业化训练，通常在给应聘者评分时会基于个人经验而行。

　　2.面试题目的常见类型

　　根据题目设计的角度，招聘人员可将传统面试中常见的问题分为六种类型：

　　导入性问题

　　所谓导入性问题，是指考官在面试开始之前，以闲聊的方式向应聘者提问。例如，"你叫什么名字？""你是哪个学校毕业的？""你家住哪儿？"等等。对于这种类型的问题，应聘者往往可以不经思考就给予应答。

　　导入性问题的设计初衷是创造比较融洽的面试氛围，消除应聘者的紧张情绪。由于时代的迅速发展，已经难以发挥其应有作用，相反，应聘者似乎已经不是很紧张，考官却陷入忧虑：如果对应聘者判断不准确怎么办？

　　在新的环境下，考官应当赋予导入性问题新的功能，抓住它们使应聘者消除心理防范的特点，一招制敌，彰显考官水平的高下。

　　(1)【案例】

　　"简单问题"不简单

　　某化工企业要招聘一名市场总监，对应聘者的要求是：在该行业有五年以上工作经验，并有三年以上市场总监经验。最关键是要有比较成熟的客户群，最好掌握大量外地客户资源。岗位年薪是60万-70万，因而吸引了大量应聘者。最后，企业选取某猎头公司推荐的一名应聘者进行面试。

　　考官首先从导入性问题入手，与应聘者闲聊。通过简短的提问，他得知应聘者的基本情况：家住得较远，坐了两小时地铁前来面试，其爱人是护士，有个一岁半的孩子，父母都在老家。考官做出如下判断：对于一个在该行业浸染多年，年薪能达到60万-70万，有固定客户群的高管来说，首先，居住地不应该在离市区偏远的地区；其次，有高管经历的人到其他单位面试应当非常正式，即使不开车也要打车，否则其职业素养值得怀疑。

　　考官建议企业重新对应聘者进行背景调查。果然，尽管该应聘者确实担任过某企业的市场总监，但上任才一年，渠道尚未建立，并且原来主要做技术方面的工作，后来涉足市场部门，实际上远未达到招聘要求。正是通过几个看似简单的导入性问题，这位专业性很强的考官就看出了应聘者的深浅。

　　简单问题看优势　　中国移动曾在某高校招聘客户经理，要求应聘者应变能力突出。考官在对众多应聘者目测后发现，有个小伙子尽管穿着不太得体，但双目炯炯有神，骨子里透着精明，便决定对他进行考验，要求其用一分钟时间做简单的自我介绍。

　　在对方介绍到一半时，考官突然打断，让他以"1、2、3"为题重新介绍。小伙子马上回答道，他在校期间曾获得一项国家级奖励，参加过两次较大的社会实践，交到三个非常好的朋友。足见其反应之快，考官又是通过一道简单的导入性问题，发现了应聘者的真正优势。

　　由上述案例可见，面试技术本身是"一把刀"，放在初学者手里，它就是一把"笨刀"，对于"武林高手"来说，"手中无刀，心中有刀"。看似简单的问题并不是没有利用价值，反而具有很深的潜力，关键要看考官能否将其发掘出来，管中窥豹，透析应聘者的本质。

　　行为性问题

　　行为性问题也称行为面试，是为考官和应聘者普遍接受的一种方式。其特点是通过考察应聘者在以往经历中的表现，对其能力进行判断，并预测其未来绩效。

　　常见的问题有："你在过去某个特定的情况下表现如何？""你最成功的案例是什么？为什么？"等。

　　情景性问题

　　情景性问题的特点是，题干部分往往是不曾发生过的"假如"、"如果"等假设性的情景。

　　常见的问题有："如果你是该企业的市场部经理，你会怎么做？""如果你在陕西的市场始终打不开局面，会采取怎样的措施？"等。

　　智能性问题

　　智能性问题主要考察应聘者的逻辑性和综合分析能力，设计这类问题的企业往往对应聘者的智商要求比较高。

　　典型的问题是：在三间房间外面，有两个开关控制房间的三盏灯，你只能进去一间房间一次，那么将如何判别哪个开关控制哪个灯？

　　意愿性问题

　　意愿性问题主要考察应聘者关于应聘岗位和企业的真实意愿，简单来说，就是"你想怎么样？""你愿意怎么样？"等。

　　常见的问题有："你愿意在一个什么样的企业中工作？""你喜欢与什么样的人打交道？"这类问题的效度通常很低，应聘者可以事先准备好非常理想的答复。比如，针对第二个问题，应聘者可以回答："我本人有双面性格，既喜欢开朗的人，也喜欢内向的人……"

　　招聘人员在设计意愿性问题时，一定要从反方向出发，将难题抛给应聘者。例如，当企业对要招聘的市场经理不设底薪时，可以向其提问："你是否能接受没有底薪的工作？"

　　应变性问题

　　应变性问题主要考察应聘者的情绪稳定性和应变能力，也是在面试中被普遍采用的一类问题。

　　常见的问题有："当领导在讲话的时候出现错误，你该怎么办？"等。

　　3.面试题目的灵活应用

　　在常见的六类问题中，效果相对较好的是行为性问题和情景性问题。

　　通过情景性问题分析应聘者过去的行为，是对其他未来绩效最好的预测，通过情景性问题考察应聘者在特定情景下，如何完成任务能彰显其综合能力。这两类题目既可以单独使用，也可以混合使用。

　　对于应聘者的团队合作能力，如果用行为性问题考察，可以问对方："你曾带领自己的团队完成最好的一件任务是什么？请给出详细的介绍。"紧接着便可以根据其回答进行深度追问。如果用情景性问题考察，可以问对方："假如你是某企业一家分公司的经理，所带团队的成员都很年轻，素质也很高，但业绩一直上不去，调查证明，不是该地区的市场需求不大，而是团队内部存在矛盾，你将如何带领团队走出困境？"

　　对于面试题目中，行为性问题和情景性问题的使用，值得注意两方面问题：

　　有效地选择问题

　　对于有工作经验的应聘者，要尽可能地多用行为性问题，了解他们的经历；没有工作经验的应聘者，要尽可能多用情景性问题，以此发现其具备的潜力和素质。

　　高效地运用问题

　　招聘者应该尽量在使用行为性问题无效的情况下，再用情景性问题。在面试过程中，尤其是有管理经验的应聘者思维跳跃性比较大，即使考官再进行深度的追问，往往无法得到完整地答案。此时可以判定行为性问题失效，招聘者应当考虑尝试情景性问题。

　　(2)【案例】

　　救急的备用问题

　　某银行的一次招聘会上，考官在考察一位应聘者的的执行力。

　　考官问道："在你过去的工作经历当中，你带领自己的团队执行得最好的一个项目是什么？"应聘者马上开始陈述，时间跨度很大，一会儿2009年，一会儿2006年，一会儿又2005年，把几件事搀和在一起，不知所云。

　　考官强压怒火，打断对方，换了一道问题："假如西南某省又发生了地震，你们银行接到命令，要对当地一家分行定向救援。当地的抢险人员不知道应当最先抢救银行的哪些东西，你需要带领一个5人的团队，在24小时内进入灾区对分行施行援助，你会如何完成这项任务？"

　　紧接着，考官又设计出几个假设性的情景。例如，"当地的交通已经完全中断，你已经不能在预定时间内进入灾区，会通过什么样的手段达到目的？又将如何向领导汇报工作进展？"通过几个典型的情景性问题，考官把应聘者的思路拉了回来。

　　因此，考官在面试之前都要至少准备两道问题，当其中一道无法有效发挥作用时，可以采取备用问题，使面试工作顺利进展下去。

　　二、如何进行面试题目设计

　　在传统的面试中，考官提问的普遍流程是：首先，设计概括性的问题考察应聘者。例如，在考察应聘者计划能力时，提问"你是如何制定人力资源部的工作计划的？"其次，根据应聘者的回答进行追问。追问的问题往往是没有经过提前设计的。最后，制定一张简单的评分表敷衍了事。

　　传统追问的题目更多强调的是STAR四要素，即这件事情发生的背景是什么？目标是什么？你采取了哪些措施？最终的结果是什么？这种追问技巧已经被很多应聘者所熟知，从而事先准备好回答的套路，使得追问的效度大大降低。

　　传统追问问题遵循STAR四要素：

　　①S：Situation，情景；

　　②T：Target，目标；

　　③A：Action，行动；

　　④R：Result，结果。

　　在新环境下，STAR四要素面试流程的效率越来越低，进行面试技术革命迫在眉睫，重点就在于要对面试题目进行设计，使追问题目标准化。

　　1.基于素质剖面的追问

　　在进行技术革命的面试中，考官应当基于企业对应聘者所要求的素质剖面，设计标准化问题。

　　基于素质剖面的追问，通常包括三种形式：

　　应变能力面试

　　以典型考察应变能力的问题为例：

　　"假如你在陪同领导出国进行商务谈判，在与外方谈判的过程中，领导在对几个重要销售数据进行介绍时，出现了明显的错误，你会如何处理？"

　　基于应变能力的素质剖面设计问题，通常会得到的结果如下：

　　第一，应聘者能否比较理智地分析、介绍错数据可能导致的后果，即一方面是对谈判的影响，另一方面是对企业声誉的影响。

　　第二，应聘者在事件发生后是否足够灵活，是假装不知道，还是积极寻求解决方案。

　　有的应聘者可能会选择自己把责任揽下来，有的应聘者可能以写纸条的方式让领导自己纠正，有的应聘者会在递给领导纸条说："这是我们刚刚收到的最新数据。"显然，第三位应聘者的应变能力最强。

　　基于素质剖面，考官不需要对STAR四要素都进行深入的追问，而是首先根据应聘者的回答，判断已经回到的剖面问题，针对其没有回答的剖面进行追问，从而对其素质进行深入挖掘。

　　半结构化面试

　　在传统的面试中，结构化面试是一种常用的方法，其最大特点在于，事先对面试的指标、题目、评价标准、实施程序都进行了标准化的设计，针对所有应聘者的问题都一样。这种方法保证的是形式上的公平，但同时正面临着越来越多的挑战，例如，对于企业来说，他们最终想要的不是公平，而是对应聘者素质的深度把握。如果应聘者对相同问题的回答都不一样，是否应该针对其个性化的回答进行深度追问，因而，半结构化面试的方法应时而生。

　　半结构化面试方法强调，一定要允许考官对应聘者进行深度追问。基于素质剖面，考官应该重新审视之前考察应变能力题目的结构，把题目更名为题干，此时题干将不再起关键作用，它仅仅是引起谈话的引子，给考官制造深度挖掘信息的机会。应聘者讲述的事例仅仅是一个载体，考官真正要关注的是，应聘者在完成事件的过程中体现的素质。

　　行为面试

　　以传统面试中的典型问题为例：

　　"请举出你在过去的工作中与别人一起完成的最出色的一件事。"

　　这道问题的表面效度往往很高，看似考察了应聘者的团队合作能力。但事实上，应聘者往往马上察觉到考官的意图，从而做出看似很好的反应。如果考官没有事先设计标准化的追问的题目，会立即陷入被动状态。

　　强调的重点在于行为面试，即基于胜任力的行为面试要点，并不在于题干本身，重点在于追问。对应聘者的行为进行追问，主要包括如下典型问题：

　　第一，考察应聘者目标管理能力的行为性问题为例："在最近半年的工作中，你带领团队完成较好的一个项目是什么？"

　　第二，考察应聘者对目标的敏感性问题为例："你认为这个项目的目标是什么？"

　　第三，考察应聘者能否对目标进行有效转化的问题："你是怎样基于这个目标制定实施计划的？"

　　第四，考察应聘者能否对目标进行有效的分解的问题："你是如何对自己的项目进行成员分工的？"

　　第五，考察应聘者能否根据客观实际调整目标的问题："你在实施计划过程当中遇到了什么样的状况？你是怎样应对的？"

　　由此可见，考官的追问题目不是泛泛地考察应聘者的目标管理，而是完全取决于素质剖面，如此对应聘者做出的评价客观性相对更高。

　　2.情景题目的追问