推荐走出绩效管理的误区

作者超越輪迴 2013-07-04 15:25 1483

绩效管理是一个围绕所有管理者永恒的话题，不同管理者对绩效有着不同的诠释和理解。随着人在企业中的地位的不断上升，人力资源管理进一步成为企业管理中的关键。绩效管理作为整个企业激励体制的基础，也当之无愧地成为了人力资源管理中的关键。那么绩效到底要实现什么？有没有统一的标准？这些主要基于对企业的不同发展阶段、文化、管理风格的理解与认知程度。

日常绩效管理中常遇到的困扰和阻力主要表现在：

1.年度绩效考核计划做得很好，可实施过程中却“雷声大，雨点小”，各部门考核者乐于充当好好先生，应付了事，大大有悖于绩效考核的初衷；

2. 公司员工在考核过程中缺少参与的积极性，抵触情绪很强，甚至不少员工质疑：绩效考核是否就是通过反复地填表、交表来挑员工的毛病；

3.HR与相关部门通常认为考核的过程较繁琐，耽误正常的工作时间，推行过程中往往又因为得不到高层的足够支持而阻力重重；

4.考核过程和结果的公正性难以保证，大多数员工对于考核的结果都心怀不满，怨声四起，同事之间的关系也往往因考核而变得紧张，不利于公司的日常工作开展。

原因何在：

误区1：把绩效考核等同于绩效管理

绩效考核只是绩效管理的一个管理环节，是对绩效管理前期工作的总结和评价，并非绩效管理的全部，仅仅盯住绩效考核，而不顾及绩效管理无异于“一叶障目，不见泰山”。绩效管理是对员工的行为和产出的管理，是在现有人力资源管理框架下，在强化人本思想和可操作性基础上，以企业的战略发展目标为依据，通过定期的绩效考核，对员工的行为与产出做出客观、公正、综合的评价。

科学的绩效管理应该把“以人为本”的企业理念、文化作为推行绩效考核的前提，结合公司总体战略发展目标和员工的个人发展意愿确定考核的内容和目标，根据企业的总体情况，在与员工双向互动沟通的过程中推行绩效考评计划，客观看待考评结果，淡化绩效考核的加薪晋级导向，更多地把它当作激励员工的手段和引导员工自我发展的依据。

误区2：注重绩效考核，忽略绩效沟通

绩效管理是一个员工与管理者双向沟通的动态过程。一个完整的绩效管理体系包含设定绩效目标、实施计划，过程的跟踪与辅导、绩效的反馈与面谈、绩效考核结果的合理运用等内容。简而言之就是：计划、执行、考核、反馈四个部分。这四个部分是一个有机的整体，不能把它们随意割裂开来。

在整个绩效管理过程中，沟通是贯穿始终的。考核者与被考核者持续不断的双向沟通是一个企业绩效考核得以顺利进行的保障，也是企业科学绩效管理的灵魂所在。再完美的考核制度也必须有赖于沟通顺畅的团队，更何况在企业管理实践中本来就没有"放之四海而皆准"的绩效管理制度。适当的沟通能够及时排除管理过程中的障碍，最大限度地提高企业整体绩效。同时也能提高被考核者的参与积极性，减少考核过程中的阻力，保证考核的客观、公正进行。在执行过程中随时保持沟通和反馈，让被考核者了解考核的目标、执行状况、考核结果等，被考核者也乐于提供资源支持，这样不仅可以激发员工的信心和斗志，也使各被考核者的个人绩效与部门绩效相一致、企业内各个部门长短期目标协调平衡发展。如此一来，绩效考核过程就变成了一个增强共识、凝聚人心、促进沟通和能力提高的多赢过程。

误区3：绩效管理中各个层级角色错位

企业内多数人甚至包括一些高层管理者都认为绩效管理是人力资源部的事情，由人力资源部来做是天经地义的。高层管理者只对绩效管理作原则性的指示，剩下的工作全交给人力资源部门，做得好与不好都是人力资源部门的事情了。这实际是对绩效管理中角色分配上的认识误区。人力资源部门对于绩效管理的实施负有无可替代的责任，但并不是所有的事情都由人力资源部门来做。

首先，公司高层是所有绩效管理活动得以顺利推行的前提条件，没有他们的倡导、支持和努力，人力资源部门的工作可能事倍功半、甚至半途而废。

其次，企业内所有员工对之的参与程度也对绩效考核的成败起着至关重要的作用，让员工及时了解自身的优缺点和上级对自己的评价，从而确定自己下一步学习、完善和发展的方向。没有被考核者的这种全身心地参与，绩效考核很有可能蜕变成一场"上级与下级的博弈"过程，科学的绩效管理根本无从谈起，更不用说有效实施与执行了。

误区4：绩效考核只是一种奖惩、发奖金、加工资手段

在很多管理者心中都有意无意地把绩效考核与奖惩直接划上等号，认为绩效考核就是淘汰、惩罚不合格的员工，升迁、奖励优秀的员工。这样想也不无道理，毕竟对员工进行好、中、差的评定结果应该有物质形式上的体现，但绩效考核体系不应该单纯为了奖惩员工而设立和存在，绩效管理的主要功能是为了提升企业整体绩效和员工个人绩效。武断地把绩效考核等同于一种奖惩、发奖金、加工资手段，那就会让绩效管理的起步并入认识上、理念上的一个管理误区。

在实践中，绩效考核应该从强调人与人之间的比较转向每个人的个人自我发展诊断，变考核者与被考核者的对立关系为互助合作伙伴关系，考核的目的应该更多地定位为企业与员工多方受益、共同发展。对于企业而言，绩效管理是企业文化的一部分，合理科学的绩效考核可以优化自身的组织结构，提升整体业绩，对于员工来说，绩效管理营造出了一种积极向上的工作环境，通过绩效考核，使员工正确地认识自己的优缺点，及时对自身的发展方向进行修正，从而获得更多的个人发展机会与更大的发展空间。

误区5：公平的考核者可以保证考核的公正性

大多数的管理者认为只要绩效管理中的考核体系设计合理，执行过程不徇私舞弊，就能保证绩效考核的合理、公正，其实这是对绩效考核制度的一种过度依赖，也是绩效管理过程中的一个认识误区。

实践中，绩效考核的过程与结果都会或多或少带有考核者的主观色彩。在绩效考评中，考核者是考评结果可靠性、真实性的重要决定因素，而考核者自身并不能自始至终都以一种完全客观、公正的态度对待每一个被考核者，他们的评定行为往往受到若干主观心理因素的干扰。比较常见的心理干扰因素有：晕轮效应、感情误差、近因效应、趋中效应、对比效应、偏见误差以及主观确定评价因素权重的误差等等，这些心理干扰因素都使考核的结果难免失之偏颇。针对这些情况，人力资源部门应该对绩效考核的标准和准则进行不定期的跟踪修正、监督，在考核体系当中尽可能采取一些相对客观或者可以量化的指标。同时也要加强与被考核者的沟通，以减少考核过程中的各种误差所带来的负面效应。

总结：

1、绩效管理的前提是理念，而非技术；

2、绩效管理需将有形和无形相结合；

3、绩效管理的认知和理解需要的不仅是大量的培训和改变，更需要来点格式化进行颠覆；

4、绩效管理不需面面俱到，只需掌控方向、突出重点、以点带面；

5、绩效管理的目标就是将人与事有机结合并相互匹配，使人适其位。

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