简化等级：增加带宽，重视过程，放权日常

对阿里和腾讯将绩效五等级简化为三等级，我有以下三点理解：

1，带宽增加，更符合常态

不管是考核，还是学生成绩，还是人类社会结构，真正优秀和差的人，也就是处在两头的，毕竟是少数，绝大多数人是处在“上不上/下不下”的中间状态。有时候好一点，有时候差一点，但基本都是在“中间区域”游荡。

这样的现实与状态，更体现了原本的真实，如果强行将中间状态再一分为三，意义是不大的，除了在分配奖金上可以赋予区别的系数外，其他没啥用处，加薪晋升这个区域的基本也没多大程度，况且，这个月或下个月，今年或明年都可能忽高忽低一点的，也跳不到优秀与差的程度，这样做，除了增加员工/HR和管理人员的绩效管理难度、增加工作量外，还会有一种管理过分的感觉。

相反，如果中间状态的人群范围更大一些，也就是将考核分数段拉大，比如将70-90分的都列为良好，在管理上，容易突出重点，奖优惩劣，而对广大中间人员则希望保持就好，管理人数和难度相对降低，还可以结合平时的其他表现来酌情对待，有一种与“宽带薪酬”一般灵活自如管理的味道。

2，重视过程，时间充裕

五档次变为三等级，反馈一年两次变成一年一次，不管是管理人员，还是管理部门，还是员工本身，既可以将精力更集中于提高技能/多出好业绩/改善相关因素等方面，还可以将时间用于更重视平时的点点滴滴工作上，只有这些细节做好了，所有工作的业绩才有足够保障。

不管是评等级，还是反馈，都是对结果的反映，是复盘或回忆，已经发生过的事情，才怎么纠结，也是无法改变的，顶多可以从中吸取一些经验教训，取得的成绩可以继续发扬，教训或损失则既成事实，与其将时间用在“回忆”上，不如好好花在对过程控制和优化上，也就是“拥有了过程，才拥有了结果”。

想想以前不搞真正所谓的“绩效管理”时，难道就没有优秀的企业和高业绩的管理吗？西方的理念来到国内，的确随时都应结合实际不断优化和本土化，才会发挥出持续的生命力。

3，放权日常，托起业绩

绩效管理或考核，都不太可能对员工的所有工作都面面俱到，只能抓其重要的事项进行，而那些不纳入考核范围的，则往往通过日常的管理制度或企业文化/习惯等进行约束，有的甚至是靠自觉，毕竟企业制度再完善，都不太可能将员工行为/工作等事事都包括在内，都存在空白或不具体的情况。

如果硬要从事情或工作数量也就是件数上来比较“考核”与“没考核”的话，我倒觉得没考核的工作更多，考核的事情反而要少些，只是对业绩的影响重要而直接一些。

但是，那些没纳入考核的工作或事情就不重要了吗？相反，也是非常重要的，不能不重视，比如：员工着装或文明言行，如果不抓好，就会对考核内的工作有影响，试想，一个着装都不整齐/不愿意遵守公司着装规定的员工，一个出口成脏的人，怎么可能有高效的工作，怎么可能有好感的客户，怎么可能不影响到考核的那些工作业绩……

简化等级，减少反馈，并不等于其他工作也简化，也不等于上下级之间的交流沟通减少了，相反，需要更加强这些工作，只有这些细节或日常杂事小事做扎实了，才能让处于更突出位置的考核事情有足够的保障。

简化等级，除了以上几个理解，还存在让管理者在相对更宽松的环境和更充裕时间中，发挥自己的管理智慧，提升自己的管理空间，同时也提升员工的自我管理能力，有利于发挥哪些员工更适合公司文化，哪些管理者更适合提升。

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有网友问刘不是：

据报道，去年阿里淘天集团启动组织人力变革，其中一项重要议题是尝试将绩效分数只保留三个档次，即3.75、3.5、3.25，取消3.5+和3.5- 两个档次。无独有偶，2022 年，腾讯也被传推出了简化绩效等级的改革方案。在方案中，腾讯将原有的五星评价体系，简化为突出、良好、欠佳三档。同时将原有的一年两次“同级反馈/ 下属反馈”减少为一年一次，简化绩效管理流程。

一般认为，绩效等级越多管理颗粒度越精细。五档比三档，三档又比两档的绩效评价带来更精准的评价结果。那为什么这些巨头却要反其道而行之，简化绩效评价等级呢？

绩效管理，化繁为简

阿里、腾讯等大厂巨头们简化绩效考核等级，尽管牺牲一定的管理颗粒度，但面对日益激烈的市场竞争，唯有通过变革才能快速适应企业内部的组织人力管理需求。

毕竟管理靠人，人止则为“企”，如果连人都整不好，谈战略愿景就是空话，员工绩效管理已成为制约企业发展的关键因素，化繁为简，才能提升员工工作效率和满意度的正路。

第一，化繁为简，提升效率

减少绩效等级可以显著降低绩效评估过程中的复杂性和时间成本。原本需要对员工进行细分等级的细致区分，简化后只需在较少的等级间做出判断，加快了评估速度，释放了管理者用于战略思考和指导下属的时间。

阿里淘天集团启动组织人力变革，绩效分数只保留三个档次，即3.75、3.5、3.25，取消3.5+和3.5-两个档次。这是减少争议的必要手段，过多的等级划分可能导致对边界等级，如3.5+和3.5-的理解和应用不一致，引发员工和上级之间的分歧与争议。

无独有偶，腾讯将原有的五星评价体系，简化为突出、良好、欠佳三档。这样就减少评价的主观性，让员工更加聚焦实际工作成果。此外，腾讯还将原有的一年两次的绩效评价调整为一年一次，以减轻员工的工作负担，让他们有更多的时间和精力投入到实际工作中。

第二，繁文枷锁，难锁绩效

过于严苛的考核标准，比如设定过高或不切实际的绩效目标，使员工感到无论怎么努力都无法达标，产生挫败感。而且过度频繁的考核周期，如OKR提倡每日倒退工作，类似频繁的绩效考核，使员工持续处于压力之下，无法专注于长期项目和深度工作，影响潜力发挥。

大厂的绩效管理更像是一把“枷锁”，过度依赖量化指标，甚至僵化的目标设定，忽视了难以量化的贡献，如创新思维、团队协作、客户服务等，可能导致员工过度关注短期可量化的成果，而忽视了对长期潜力的挖掘和培养，还容易造成团队关系紧张。

过度惩罚性文化，也容易导致劳资双方矛盾，员工绩效不佳即面临严厉惩罚，如降薪、降职、解雇等，导致员工害怕失败，不敢冒险尝试新方法、新思路，抑制创新和潜力开发，而且大厂频传打赢劳动官司的新闻，更让大厂里面的劳动者“噤若寒蝉”。

第三，简化考核，聚集激励

激发员工潜力需要绩效管理作为引导和支持，但绩效管理应该去“枷锁化”，构建公正、透明、简单导向的绩效管理体系，回归人力资源管理真正的激励措施才是正路，如职业发展、培训、企业文化建设等，共同营造一个有利于员工动能释放的工作环境。

通过精简等级，企业能够更鲜明地标识出优秀、合格和待改进的绩效表现，促使员工更加关注关键绩效指标（KPIs）和核心贡献，更少的等级通常伴随着更明显的绩效差距和相应的待遇差异，这样容易让优秀的员工脱颖而出，获得更大的奖励和晋升机会。

在快速变化的市场环境中，企业需要快速调整战略方向和优先级。简化绩效评价体系有助于管理层更快地做出人事决策，如调配资源、调整团队结构等，通过简洁的绩效反馈，员工能更清楚地进行坐标定位，有利于形成持续学习和快速迭代的文化。

综上

简化绩效等级可能会牺牲一定的评价精度，但更有可能增加管理效度，大厂巨头们都看到了危机进行行动了，下面跟随的中小企业何去何从呢？

提升管理效率从简化绩效考核做起，打造敏捷组织与快速响应，有些绩效考核流程还是需要进行缩短的，复杂的绩效评价可能导致员工过度关注考核本身，产生“内卷”现象。

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 本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究。

      【摘要：本文第一部分分享了科技巨头简化绩效等级的背景及可能的原因，本文第二部分分享了简化绩效等级的优势；本文第三部分分享了简化绩效等级后企业面临的挑战及对策、】

一、背景与原因剖析：

       在当前复杂多变的经济形势下，科技巨头纷纷采取了简化绩效评价等级的举措。这一变革并非偶然，而是基于多重因素的深思熟虑。下面，我将逐一分析推动这一变革的主要原因。

       第一，全球经济放缓加剧了市场竞争。

       近年来，受全球经济形势影响，企业面临着空前的市场压力。为了保持竞争优势，企业需要更加注重成本控制和运营效率。复杂的绩效评价体系管理成本高昂，且耗时耗力。因此，简化绩效评价等级成为了降低管理成本、提高运营效率的有效途径。

       第二，技术革新步伐加速要求企业快速适应市场变化。

       随着科技的不断发展，市场竞争格局日新月异。企业需要更加灵活和快速地调整战略目标和市场策略。传统的复杂绩效评价体系因其僵化和繁琐，难以迅速反映市场变化。简化绩效评价等级则能够提供更直观、更灵活的评价标准，帮助企业快速调整员工的工作方向和重点，及时响应市场变化。

       第三，新一代员工对工作环境和职业发展的期望发生了变化。

       现代员工更加注重工作环境的舒适性和职业发展的前景。复杂的绩效评价体系可能给员工带来过大的考核压力，影响他们的工作体验和满意度。简化绩效评价等级有助于减轻员工的考核焦虑，让他们更加专注于工作本身，从而提升工作满意度和绩效。

        第四，企业管理理念的转变推动了绩效评价体系的改革。

       过去以量化指标为主导的绩效评价方式已经无法满足现代企业管理的需求。企业开始更加注重员工的整体工作表现、发展潜力及对团队的贡献。简化绩效评价等级能够更好地反映员工的综合素质和潜力，为企业提供全面、客观的员工工作表现评价。

       Tips1：科技巨头简化绩效评价等级的举措是基于对当前经济形势的深刻理解、对企业内部管理需求的精准把握以及企业管理理念的转变等多方面因素的考量。通过这一变革，企业旨在提高管理效率、降低管理成本、激发员工积极性，并更好地适应快速变化的市场环境，从而实现可持续发展。

二、简化绩效评价等级的优势：

       在企业管理中，绩效评价是一个至关重要的环节，它不仅关系到员工的薪酬、晋升和职业发展，还直接影响着企业的整体运营效率。近年来，越来越多的科技巨头开始尝试简化绩效评价等级，这种变革带来了显著的优势。

       首先，简化绩效评价等级显著提高了管理效率。

      在传统的复杂绩效评价体系中，管理者需要花费大量的时间和精力去评估每个员工的绩效，这不仅增加了管理成本，还可能导致评价结果的滞后。而简化的绩效评价等级减少了评价过程中的复杂性和时间成本，使管理者能够更快速地完成评价工作。

     例如，题干中阿里淘天集团将绩效等级只保留三级，大大降低了评价的复杂度和工作量。这种变化使得管理者能够更高效地处理评价任务，及时给出反馈，从而提高了整个管理流程的运转速度。

       其次，简化的绩效等级使得评价标准更为明确。

       在传统的绩效评价体系中，由于等级过多，员工往往难以明确自己的工作表现要求。而在简化的评价体系中，每个等级的标准更加清晰，员工能更直观地了解自己的工作表现要求。这种明确性不仅有助于员工进行自我定位，还能使他们更加有针对性地提升工作表现。

       例如，绩效等级简化后某企业采用“卓越”、“良好”和“待改进”三个等级来评价员工的绩效，员工可以清楚地知道自己的工作表现处于哪个层次，从而明确努力的方向。

       最后，简化的绩效评价等级有助于激发员工的工作积极性。

       在传统的复杂绩效评价体系中，员工可能会因为害怕得到较低的评价而承受过大的考核压力。这种压力不仅会影响员工的工作体验，还可能抑制他们的创新精神和工作热情。而简化的绩效评价等级有助于减轻员工的考核压力，让他们更加专注于实际工作成果。当员工意识到自己的绩效将主要基于实际的工作表现而非复杂的评价指标时，他们会更愿意投入精力去提升工作效率和质量。这种积极的工作环境能够激发员工的工作热情，促进企业的创新和发展。

      此外，简化的绩效评价等级还有助于增强企业内部的公平性。

      在传统的绩效评价体系中，由于评价标准复杂且主观性强，员工之间可能会因为细微的差异而产生争议。而简化的绩效等级减少了这种争议的可能性，使得评价结果更加客观和公正。这种公平性不仅能够增强员工的归属感，还能提高企业的整体凝聚力。

       Tips2：简化绩效评价等级带来了诸多优势，包括提高管理效率、明确评价标准和激发员工积极性等。这些优势不仅有助于提升企业的运营效率，还能促进员工的职业发展和企业的创新。因此，科技巨头们纷纷采纳这一举措，以期在激烈的市场竞争中保持领先地位。

       三、面临的挑战与应对策略

      尽管简化绩效评价等级带来了诸多优势，但在实际操作过程中也面临着一些挑战。这些挑战若处理不当，可能会影响企业的内部公平性和员工的工作积极性。下面我将初步探讨这些挑战，并提出相应的应对策略。

      首先，评价标准的模糊性是简化绩效评价等级面临的一个主要问题。

      当评价等级减少后，每个等级的范围变得更加宽泛，这可能导致评价标准的界限变得模糊。员工可能会对这种模糊性感到困惑，担心自己的努力工作无法得到公正的评价。同时，模糊的评价标准也可能引发内部公平性问题，让员工质疑评价的公正性和客观性。

       为了应对这一挑战，企业需要明确评价标准，确保每个等级都有清晰、具体的描述。这样可以帮助员工更好地理解每个等级的要求，从而有针对性地提升工作表现。此外，企业还可以通过定期的培训和沟通会议，向员工解释新的绩效评价制度，确保员工对其有充分的理解和接受。

       其次，简化的评价体系可能降低评价的差异性，从而影响激励效果。

       在传统的复杂绩效评价体系中，多个等级可以更精细地区分员工的工作表现。然而，在简化的评价体系中，由于等级减少，评价的差异性可能会降低。这可能会导致优秀的员工无法得到充分的认可，从而影响他们的工作积极性。

       为了解决这一问题，企业可以结合其他激励方式来提升员工的工作积极性。例如，企业可以提供更多的员工培训和发展机会，让员工感受到自己的成长和进步。此外，企业还可以设立一些特别的奖励计划，如创新奖、团队合作奖等，以表彰在工作中表现出色的员工。这些奖励计划可以根据企业的实际情况进行灵活设计，以确保优秀的员工得到充分的认可和激励。

       除了上述挑战外，简化绩效评价等级还可能面临员工对新制度的接受度问题。由于员工已经习惯了传统的复杂绩效评价体系，突然的改变可能会让他们感到不适和抵触。因此，企业需要加强沟通与反馈，确保员工理解并接受新的绩效评价制度。

       在沟通过程中，企业需要向员工解释简化绩效评价等级的原因和目的，以及新制度可能带来的好处。同时，企业还需要鼓励员工提出自己的意见和建议，以便更好地完善新的绩效评价制度。通过充分的沟通和反馈，企业可以增强员工对新制度的信任感和归属感，从而提高他们的工作满意度和绩效。

      此外，为了确保新的绩效评价制度的顺利实施，企业还可以考虑采取以下措施：一是建立公正、透明的评价机制，让员工对整个评价过程有清晰的了解；二是提供必要的培训和支持，帮助员工适应新的绩效评价制度；三是定期评估和调整评价制度，确保其与实际业务需求保持一致。

       Tips3：简化绩效评价等级虽然面临一些挑战，但通过明确评价标准、加强沟通与反馈以及结合其他激励方式等策略，企业可以有效地应对这些挑战。这些策略不仅有助于确保新的绩效评价制度的顺利实施，还能激发员工的工作积极性，提高企业的整体运营效率。因此，科技巨头们纷纷采纳简化绩效评价等级的举措，以期在激烈的市场竞争中保持领先地位并实现可持续发展。

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       绩效评价其实也就是我们用一把尺子去测量员工的业绩产出。至于这把尺子我们是用比较粗略的到分米、厘米的刻度，还是比较精确的到毫米，乃至微米、纳米的刻度，这完全取决于我们想要达到什么效果或目的，以及我们能够投入多少的成本资源。

       所以，我们可以说绩效评价这把尺子的精准度，取决于我们的目的和成本。如果企业的发展遇到瓶颈，外部竞争剧烈，希望内部的管理做轻，绩效评价目的只是区分出员工的大概分类，也不想投入过多的成本资源，那简化绩效评价等级的做法，是完全可取的。表面上看似牺牲了评价的精细度，但在深入分析后可以发现，简化评价不仅可以用较少的资源达到区分员工的目的，也能够一定程度上规避精细化评价的一些弊端。

       一、节约管理成本，提高效率

       一说到成本，我们往往想到的是钱。但是对管理者来说，还有一种成本是隐形的、容易被忽视的，那就是时间成本。在传统的绩效评价体系中，多个评价等级往往带来巨额的时间成本。在评价前，管理者尤其是新进管理者需要投入大量时间和精力去理解和应用这些复杂的评价标准；评价后，还需要对员工进行详细的解释和沟通；在具体评价时，由于分档过多，管理者又要花很多时间去分辨到底谁是最优，谁是次优，谁是需改进，谁是不合格，这个尺子的刻度太细，就需要花大功夫和大量的眼神去看，去对照。

       简化评价等级后，由于评价的分档更少了，尺子的刻度更大了，管理者就可以更加专注于评价的核心内容，即员工的工作表现和贡献，而不是纠结于细微的等级差别。管理者不需要再用显微镜去看员工的产出和行为，也不用纠结厚此薄彼。反正大家的分类就三种，大差不差，这样也能减少管理者的内心消耗，腾出手来干更多真正业务上的事情。

       二、减少误差，更加公平

       我们真正做过绩效管理的人都知道，如果非要把员工分为5个档次，其实是很难的。第一档和第二档员工的区别真的那么明显吗？第四档和第五档员工的区别也是不容易解释清楚的。最后管理者的评价往往就成了管理艺术，方方面面都要照顾到，可能轮流当A，也可能轮流背B-，总之就是结果很难达成公司设置绩效的初衷。

       而且，我们知道GE最初的绩效分布强调的是271，也即是分三档，公司绩效管理要做的是分出头部、尾部的员工即可，找到头尾两端，其他放中间。这看似简单粗暴，却也很有道理。当管理者只需要在团队中选出最好的，以及最差的，其他放在中间那一档，他就能很快完成这个选择，减少各种纠结和消耗。因此，这样的评价也更加客观和公平。

       三、更利于团结，减少内卷和无序竞争

       简化的评价体系也有助于减少员工之间的无谓竞争，鼓励他们更多地关注个人的成长和团队的合作。这种自我驱动和团队合作的文化，对于企业的长期发展和员工的个人成长都是非常有益的。

       人性向来都是不患寡而患不均的，当评价等级有5档的时候，谁也不服谁，都认为自己应该能排在更好的等级。而当等级只有三档之后，我们就很容易让员工归属到一个更大的集合里面，减少了三六九等的区别心。所以，简化的评价体系更容易被员工理解和接受，也减少了管理者个人在评价过程中可能出现的偏见和不公。当员工感到评价是大家彼此相差不大的，他们更有可能接受评价结果，并根据反馈进行改进。这就减少过去五档带来的竞争和内卷，大家也更容易团结在一起。这也有助于建立员工与管理层之间的信任关系，从而提高员工的工作积极性和忠诚度。

       总之，简化绩效评价等级的做法是管理的一种减负。也是企业面对外部竞争环境日益加剧的一种内部变革的应对方式。当然并不是说绩效评价等级变少就是对的，管理过程本身也是一个变化的过程，正如本文开头说得那样，我们的管理选择取决于要达成的目的，以及可以投入的成本资源。说不定过几年，因为要达到更加有区分度的目的，并且公司有更多的资源可以投入绩效管理，我们的绩效等级又变回了五档，也未可知。毕竟，人类最擅长的就是让历史再重演一遍。（本文完）

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    绩效管理是企业管理中“老大难”问题，很多企业都在绩效管理耗费了很多人力物力财力，但效果却不尽如人意。这次腾讯简化绩效等级的改革方案，是给绩效管理“减负”，简化绩效评价体系，减少绩效考核频率，这无疑给很多企业绩效管理带来不一样的思路。其实，绩效管理并非越精细越好，而是合适才是最好，员工的意见和反馈最有发言权。当绩效考核指标多起来，频率高又复杂，员工会疲于应付，绩效考核停留在为了考核而考核。腾讯这次腾讯简化绩效等级的改革方案，有四大经验值得学习：

    一、绩效考核应为员工“减负”。

    绩效考核机制简化，由原来的五档绩效考核等级简化到三档，由原来的一年两次考核减少都爱一年一次，这无疑给员工“减负”。这样一来，员工就可以专心于工作，到年底拿工作业绩说话，提高了大家的工作效率，不用疲于应付绩效考核。从频率来说，绩效考核可以每天、每周、每月、每季度、每半年、每年来进行考核，频率越密集，员工就越疲于应付，工作就很难集中，员工会抽出很大精力放在绩效考核上，很多其他工作就难以做好。绩效考核确实需要为员工考虑，他们每天工作强度和压力已经很大了，再要求他们抽出更多精力去配合频繁的绩效考核工作，确实应付不过来，即便应付得过来，本职工作也应受到影响。与其每天跟踪检查，不如放手让员工去做，到年底拿工作结果就好了，这对于企业和员工来说，都轻松，不用每天跟踪检查员工绩效考核情况。

    二、绩效考核要对基层充分授权和信任。

    这次腾讯改革把员工晋升9-11级将逐步授权给部门、业务线评审，让更了解的人来评审，这对于基层来说，无疑是充分授权和信任。很多企业，绩效考核往往都是上级来进行评审，也就是让不了解的人去考核，忽视了基层的意见。其实，基层管理者最了解基层情况，也最了解基层员工的想法。绩效考核在考核基层员工的时候，基层管理者最有发言权，也是最了解基层情况的那个人，他们的意见不应被忽视。通常的做法是，基层部门有参与绩效考核评审，但最终批准还是取决于企业高层，也就是说企业高层拥有一票否决权。这一做法一方面是对基层部门的不信任，另一方面也是担心基层部门会乱来。其实，可以设置一个绩效考核评审权限范围，就像这次腾讯改革把员工晋升9-11级将逐步授权给部门、业务线评审，12级还是高层决定。就像请假一样，多少天假是基层部门管理者批，超过多少天需要总经理批。

    三、绩效考核不搞论资排辈。

    老员工往往因为工作时间长，经验丰富，受到企业重用。而新来的员工，初来乍到，工作还在摸索，工作能力往往受到质疑。但事情并非是绝对的，新来的员工也有能力突出者，而且不一定比老员工差，这就需要摒弃对新员工的偏见，同时需要以实际工作业绩来说话。这次腾讯改革，就是引导员工“以实在的工作业绩、价值贡献论英雄、拿回报，不论资排辈”。工作就应该实事求是，绩效考核也应如此，在绩效考核方面，不管是老员工，还是新员工，都是平等的，不应搞论资排辈那套，工作能力用工作业绩说话，以工作业绩和价值贡献论英雄，老员工只是来公司比较早，不见得比新员工好，后来者居上的案例多了去，只要在一个公平的平台上大家一起竞争，谁强谁弱拿实在的工作业绩、价值贡献说话。

    四、绩效考核可以优胜劣汰、奖勤罚懒。

    通过绩效考核，可以进行优胜劣汰、奖勤罚懒，这对于提高企业内部工作效率、营造良好的工作环境有很大促进作用，而且能让人才脱颖而出，让人才得到重用，发挥其最大的作用。绩效考核可以不做末位淘汰，但可以进行优胜劣汰、奖勤罚懒，以此优化企业内部人员结构，营造勤奋工作的良好氛围。腾讯这次改革，就是为了加强对管理干部的管理，避免避免懒政，防止滥权，同时提出“要及时调整和更换不合格的干部”。通过绩效考核能发现组织内存在的问题，也包括人员的问题，既然发现人员问题，就要做调整和改变，能者上、平者让、庸者下不单单是一句口号，而应成为企业用人的准则，这样才能提升企业内部管理效率，人才也才能脱引而出。

    绩效管理的有效性，在于能发现问题、解决问题，化繁为简后的绩效管理会让工作变得高效。绩效管理有很多研究成果，并且在不断推陈出新，目的是为了更好解决企业管理中存在的问题，当一种绩效管理模式在企业运行一段时间后，会存在诸多不适应情况，寻求改变或许会带来不一样的情况，拥抱变化才能更好适应新变化，事物发展总是在变化中，不是不成不变的，绩效管理也是如此。

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降低那些“看不见”的成本！

文／黄兰兰，《全能型招聘高手修炼手册》书籍作者

HR成长教练、管理咨询顾问

（文章一律原创，抄袭必究）

以上的表现，归根结底还是企业想要降本增效。

既要降低看得见的成本，也要降低看不见的成本。

尤其是后者，如果不做好管控，给企业带来的损失和负面影响可能会更大。

一般来说，组织设计、制度建设和流程建设是企业顶层设计的三大核心领域。

通过这三大领域的管控，企业能够提高运转效率，降低人力资源管理成本。

因篇幅关系，这里分享两点比较常见的成本管控：

1、加班成本管控

加班既会产生直接的经济成本，如加班费，也会产生隐性成本，如员工调休造成的工作拖延。

以及加班文化导致的工作低效、设备及资源的耗费，以及过程管理产生的隐性成本。

并且还有一些企业因没有对加班进行有效管理，从而产生大量的不必要的浪费。

如何进行加班成本的管控呢？

首先是明确什么情况下可以加班

有一位HR说他们公司的加班，是人力部门直接以员工考勤时间为准，如下午5点半下班，如果他是6点半考勤打卡的，就默认是加班了一个小时。

看似清晰明了，方便核算，其实是一种比较偷懒的管理行为。

企业要明确规定在什么情况下允许员工申请加班。如以下情况，企业可以允许员工申请加班：

1）在原工作计划内，由于非主观因素造成的不能按照原计划完成工作，但是又必须在原计划时间内完成的工作。

2）在原工作计划外，临时增加的、必须在特定时间内完成的工作。比如临时增加的重要会议、临时增加的客户订单。

3）适合在工作时间之外进行的工作。比如工作中需要用到的机器设备的维护与检修、生产工艺调整的实验等。

4）某些工作量较大，但是必须在规定时间内完成的工作。比如月度盘点工作。

5）其他根据企业需要的临时任务加班。

其次，员工要履行加班程序

员工在加班之前必须履行加班的申请和审批手续。

员工必须提前填写加班申请单，注明加班的原因、内容、工作量、加班时长等。

由本部门负责人于员工加班后审核申请单内容与实际是否相符，是否属实。

如果遇到特殊情况无法提前办理申请，必须在事后补批，同时要有相关证明人的签字。

加班申请单汇总至考勤统计人员处，按月报送至人力资源部，加班申请单是人力资源部承认的唯一加班凭证。

法定节假日加班的，或因特殊情况，加班过程出现人员变动，后补的申请必须在法定节假日结束后的几个工作日内交人力资源部，逾期则申请无效。

加班除了支付加班费之外，还可采用补休的方式补偿员工。

员工补休应提前填写补休申请单，并经直属上级批准签字后，由各部门负责人根据部门实际情况安排补休。

2、培训成本管控

培训不仅会产生经济成本，也会产生非常大的隐性成本。

如参训期间员工不能工作但工资一般正常支付，以及导致的工作延误，包括培训了但效果不能转化，其实也是一种资源的浪费。

但不管是当下需要还是企业长远发展，培训一定是少不了的。

但哪些培训其实做了也未必有效果，甚至会产生大的浪费呢？

1）人云亦云的培训

比如老板或一些领导从外面上了一个课程觉得很好，于是就给公司其他人也报了

或是看到别的企业在做什么培训，咱们也要做什么培训。

如果是公司报销，且是比较优质的培训，上进的员工一般是比较愿意参加的。

但层级不同、职务不同、认知不同，对于同一场培训活动的吸收和转化是完全不同的。

如果学习了但没有效果或无法转化，那只会是成本。

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心理学课程：《心理学在HR工作的实战场景运用- 搞懂人性

企业文化课程：《选育用留：企业文化在HR工作中的实操落地》-搞懂企业文化

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管理看细节，但细节却不一定是管理

一、竞争，要求眼光要放宽。——不能太挑。

不知道其他地方的初升高是不是我们这里的情况。

曾经在很多年前，我们这的一范高中招生看的都是全A，而那些清北班，直通班，火箭班，更是要看A1，A2，A3等情况。

因此，在初中的时候，其考试成绩，往往会有ABCDE来划分层次。而在每个档案次又有诸如A1~A5这样的细分档次。

但随着这些年有三家新中学不同时间段的建成招生。

我们发现，无论是一范还是二范，他们对于每个层次中的档次没有那么在意了。而更直接就看ABCDE了。

也就是，基本不会再要求只要A1A2A3这些了。

这是为什么？

其本质就是招生的学校变多了。而对于优质生源的争取竞争变大了。如果还是只要求最精英的那一撮，估计就不那么好来了。

所以，以前一两独大的时候，招生，可以优中选优。现在么？只要优就不错了。

而事实也是，A1与A5之间的区别，其实从来都不明显。仔细想想，只有150分的总分，分成了25个等级，等差其实只有6分之差。这个6分，真的就代表上下两档之间的差距了吗？

显然，不会，毕竟人有失足，马有失蹄。只有其长期水平处于优上，那就是优秀。

而在企业管理中，对于绩效的档次，其实是同样的道理。

一个岗位的工作绩效如何，有时不只是人的原因，更有资源与环境的原因。

毕竟，一个人心情的好坏都会影响手里的工作效率。更别资源的供给与协调，同样会有这样那样的影响。

所以，绩效，在今天这个AI盛行，群雄并起的时代，如果还在那里纠结那一两分，三五分，那真的就不是在做管理。而是真的在做秀。做细节的秀。

要知道，做管理是要讲细节，但有的内容做得太细，却不一定是在做管理。

二、AI智能，会让贡献变淡。——对人的要求变低

在前两天，我就在《ChatGPT、AIGC这般AI还在进步》一文中说过：

AI的应用，使有的工作变得简单了许多。这使得很多行业基础岗位的入职门槛降低了，也同样使有的行业的创业门槛变低了。

所以，有的企业会因AI裁员不少，但也因AI智慧，改善了部分人的就业能力。提升了就业机会与创业可能。

而这种AI智能的应用，放在绩效的影响上，其实有的岗位工作绩效，对于人的要求就会有所降低。

那么，这种对岗位责任人的绩效贡献评分，还需要那么细致吗？

显然，不再象以前那么需要了。

毕竟，就如现在大多数西医医生一样。大多数都是依靠检测、检验设备来依据指标来评定病人情况。

区别在于是否知识与动作，是否全面，检核是否熟练、准确。

这样的基础医生，对于医生本人的素质要求，自然不需要那么高，其工作绩效自然也不需要分得那么清。大家都是靠仪器在工作，分太细，倒是仪器占首功了。

所以，当AI发展越进步，那么众多岗位与人的贡献就会越简单，最后趋同。

也就是，无论是简单的流水线上的装配，还是复杂的工艺技术研发，在岗位人的作用贡献上来说，到AI发展的最后都差不多。

反正都不是你本人在做，而是机器人或者AIGC在做。那么，其绩效评估还需要那么多层次么？还要因工作内容的复杂程度、价值高低来评价你这个岗位责任人的绩效么？

而这样的AI作用，在互联网企业，在目前来说，相比其他行业，正是应用AI最多的行业。

所以，绩效颗粒度，在AI应用与行业满档的情况下，其实真的不需要那么细了。

那么，是不是我们就不用做细节管理了？

细节决定成败，还成立吗？

显然，无论是AI的应用，还是人才的竞争，细节管理依然是必须要的。而且，还要在管理上要求得越来越细。这是价值交换趋等，利润变薄的必然要求——管理出效益。

有人说，这不是与你说的矛盾了吗？

不矛盾的。

毕竟，管理本就是冲着细节去的。但一些事务的细，却不一定是管理。

三、管理，更在于细节的全。——不是物事本身的细。

很多时候，我们都说一个企业的管理如何，就看其企业环境在细节上的呈现状态。

“管理看细节”这个说法自然是对的。

但这个“管理细节”一定是细节，是指的细致的节点。而不是事物大小的细小。

因此，作为管理者需要关注和注意到各种业务的关键节点问题（也正如我们说OKR更多的是管理工具，而不是绩效考核工具一个道理）。以确保组织的正常运转和目标的实现。

所以，要想管理做细，这要求管理者具有敏锐的洞察力和严谨的态度。要知道管理行为，往往涉及到组织的资源、流程、人员等的协调和控制。

其管理的细节内容，大如制定战略、设定目标、分配资源、激励员工、解决问题等内容，小到人员之间的互动、任务分配、流程设计、规章制度、反馈机制等。

所以，一件事执行的详细程度虽然重要，但其事务细狭本身并不是管理的目的。管理是分层次对细节的关注和处理，同时还包括更广泛的决策和行动，

因此，管理看细节，要求的其实是一个综合性的过程，从方向到分解的管理，再到考虑各种因素和细节的影响。

所以，管理的细，其实是对整体战略、目标和资源的全面考虑和控制。细，重在全面。

那么，对此，我们可以明白为什么那些大厂，不再追求绩效的颗粒细度。而是缩减得更为粗放？

一是要求不用太高太细。不然人会走的。

二是人的贡献不再太明。AI机器在帮助。

三是管理的细节要转变。从细线到面细。

小结：

做管理，我们一定要有与时俱进的心态。而让管理具有动态的协调性，就是对细节管理的最好把控。

随着智能AI的铺开，人的作用在某些事务上正在变小。因此，对于人的贡献评价，不再投入过多的细节管理，其实符合企业整体细节管理的要求。

毕竟，管理的对象与程度，要随资源与环境而发生变化，才是管理看细节的真谛。

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