【职场议见】HR的精神内耗，谁能治？

当前就业大环境不好，降薪和裁员在身边时有发生。因此，员工关心自己的利益表现的比较敏感也是情理之中的事情。HR作为劳动关系管理的重要组成部分，需要具体经办裁员和辞退的工作，过程中能够直接感受到员工的负面情绪和敌对情绪，有时候难免感觉压力很大。正确看待工作中的发生的事情，调整好情绪和状态，不仅有利于工作而且有利于健康，各位HR要引起重视。

特殊时期员工因为自己的利益表现的敏感是一件正常的事情

首先就是要正确看待员工表现的比平时更敏感的问题。如果公司当前的管理主题就是降本增效，而且已经开始有裁员动作了，那么这个时候作为事业部HRBP的一举一动也必然引起员工的警惕。而且还有可能员工会三五结队形成吐槽小圈子，这些都是可以理解的，也是一个正常现场，不用过度解读。只要大家照常履职，按时完成工作任务，问题不大。公司这样的运营氛围，就不要再期盼员工天天打鸡血，表现得非要和公司共进退了，这样既不现实又影响心情。

减少内耗的第一个心法:就是能够区分事实和评价

我发现身边很多情绪控制能力较差或者爱发脾气、生气的人，你仔细观察就会发现，他们普遍有个特点就是不能很好的区分事实和评价。比如说，当你听到同事背后议论你：“当初把人骗进来，现在不要了，又一脚踢走”。不会区分事实和评价的人，关注点在于别人在背后说自己坏话，然后内心很生气，还很焦虑，觉得是不是自己哪里没做好或者得罪了他们。反之，能够区分事实和评价的人，则会这么去思考。首先这个所谓被骗进来的人是具体的单位某个员工吗？如果这个员工的确是你招进来的，那么面试的时候承诺的薪酬福利待遇兑现了吗？还有目前要辞退这名员工，是你招聘的时候就遇见到这种情况的吗？如果以上这些问题都是否定的答案，那么你听到的这个背后“议论”就只能当做员工发泄心中不满的一种情绪。每个人都会因为各种立场和需要产生各种情绪，你没有必要去过度纠结这种情绪。你只需要知道这不是事实，这只是个别人的情绪，情绪会随着时间和情境的变化发生变化。

减少内耗的另一个重要心法就是：允许一切发生，相信人生百年不过体验二字。

清楚自己的角色，学会从更高维度思考问题。有句话叫格局大了，问题就小了，格局小了，问题就大了。对于裁员，如果你从员工个人的角度去看这个问题，你看到的是失业、焦虑、悲观等，这显然是一件不好的事情。如果你从部门的角度，公司的角度看这个问题，你发现公司的效率提高了，员工工资涨了，现金流充足了，客户满意度提高了，员工更有干劲了，这样看又显然是一件好事。事实上，工作生活中很多事情都是这样，当我们能从更高维度去思考的问题，就会开启不一样的视角。如果修炼到足够高的境界，那么你将开启上帝视角，这时候很少有事情能够扰乱你的情绪，也就不存在所谓的内耗。内耗的本质就是太在意，在意得失，在意别人的评价。如果有一天你放下你的所有执念，允许一切发生，把经历的所有事情，好的坏的都当成一种体验，当成一种让自己更圆满的体验，你将变得内心无比强大。

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各安其是，各行其道

 前几日，我和ZF合同工制的表姐聊天，聊到最近其所在区的ZF部门降薪减员的事。

表姐说单位原来有编制的人员大概90人，合同工有800人左右，现在实行减员，合同工直接减少九成，只留下80人左右。表姐经历了大小十几场针对国家政策学习、专业知识储备、考业务能力等多维度的考试后，终于拿到“合格”指标，她唏嘘“差点失业……”

你看，以前的铁饭碗，可能悄悄换成陶瓷的了，要是不努力保护好它，可能一不留神，它就碎了。

口罩三年后，网上都在喊消费降级，消费降级是因为收入减少，大部分靠着拿工资生活的打工人都在说自己所在的行各业的效益都不好。总是听做业务的朋友说，今天某个一类大客户又降少多少百分比的年度订单量了，新业务版块业绩增长倒是不错，但基本是没有利润的……这，还算是正常运营的公司。

很多中小型公司扛过了口罩三年，却倒在行业低谷期，作为公司的人力资源部，几乎成为了员工怒火的重灾区，任凭HR平时员工关系做得再好，但凡涉及降薪、裁员这些行为，员工很难对HR抱有好感。

可是作为人力资源部的我们，又能怎么办呢？

大环境不好，公司业务受影响，公司的账上可能现金流都不通了，员工饭碗又怎么能端得稳，HR的饭碗搞不好也掉地上！。

作为HR，我们可以做的，就是让员工更舒坦地接受公司的安排，为员工争取可能争取的利益，双方做好各自的规划，如无缘分再成为同事，则好聚好散，不要内耗。

第一 让员工理解公司，需要循序渐进

我们学生时代的考试，一般你能接受自己从100分，经历十次考试后，掉到50分；但你一定不能接受自己长期考100分满分，下一次就考50分不及格。

同理，如果公司运营正常，日常接待、来访、购置资产等等都一派欣欣向荣的影响，突然公布，公司难以为继，需要降薪裁员，任谁会难以接受。

如果公司真的出现报销长期不到账、供应商结款不及时、员工普遍无法过试用期的情况……其实在员工对外的一线岗位上，更能敏锐地理解公司的业务发展及现金流的情况，机灵的员工，早就在谋划出路了。

当HR接到裁员或辞退的通知后，需要区分三类员工：

第一类，财务岗、采购岗、行政岗这些日常应付款较多的部门及岗位，一旦公司要求节流，第一时间就能感受到钱被卡了的压力……这类员工，了解事实，比较好交流。

第二类：业务岗，如果订单没有进来，公司业务收入不能正常维持公司的运营，业务岗的员工是最能理解的，我遇到过大部分的业务端的员工，发现公司业绩不太好，自己也业绩不太好，几乎都会自己离职，基本没有过要求公司赔偿之类的问题。

第三类，后勤配合岗位，像仓库、客服、美工等这些既不怎么开源，又不怎么节流的配合部门岗位，如果涉及裁员、降薪，都是比较难理解公司的，这部分员工通常是要求赔偿的呼声比较高的员工。

做好员工分类，对应沟通处理即可。

第二 高层领导的一句话，抵得上HR的一百句话

HR切忌自己去冲锋陷阵，在没有全员通知的情况下，不要轻易一对一沟通员工裁员、辞退，要记住高层领导的一句话，抵得上HR的一百句话，不要提前做无用功。

刚出社会不久时，我曾任职一家小公司HR，老板说，最近公司经营困难，需要减员，让我先去和员工谈一轮，结果谈完后，发现大家完全不相信，以为人力部在搞什么阴谋论……可想而知，除了本来就有离职计划的员工，加速了离职之外，其他的员工都是坚守岗位，怀疑HR动机。

某一天老板召开全员大会，告诉全员要降薪，理由是公司已经连续亏损四年，目前已经面临工资发不出来的情况，让大家有想法的自行离职要么接受公司的降薪，共度难关……员工马上就各自做起来自己的规划。

所以，有时，负面信息来的时候，让该出头的人出头，不要把矛盾引向自己。

第三 HR精神内耗是正常的，但不要一直内耗下去

每个员工招进来，都是用了情感的，有些员工在求职期间是经过多次筛选交流，选择相信HR才加入这家公司，一旦公司要减员，HR们能心无波澜地裁员，那是不可能的……

我们的内耗通常来自于此，感觉对不起他人：让员工的没有养家糊口的工作了；明明有些员工确实是能力不错，态度也很好，还是要辞退，感觉对不起TA；有的没有按劳动法的赔偿给到员工；有的试用期明明表现优秀，仍然没有办法转正……

HR也会感觉自己没有能力护城河：HR也许也会面临被辞退的情况。

其实，不管我们在哪个岗位上，总会有一些不能如意甚至无能为力的事情……如果公司不能正常运营，如果业务不良性发展，人员不优胜劣汰，但也许这家公司很快就消失了，想开点就好，一切都是为了更好的生存，“优胜劣汰”不仅是大自然的生存法则，也是市场、公司和员工的生存法则。

第四 适当放松自己，做能力所及的事

可以HR朋友们共情一下裁员的情况，也可以和朋友们多聚聚餐，平时运动出出汗，身体放松，会让你减少精神内耗，还是那句话，有些事，作为HR,我们只是执行层面，各安其是，各行其道即可。

我是二鹿仁马，我们一起在职场精进！

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HR代号10——“小坏”，也是一种生存方式

一、有时的“坏”是一种生存的权利。——以善为止，以善而衡的思维方式。

在今天的国际形势上，所有人都知道，最强大的军事力量，在目前，不出意外的话那就是老美了。

老美的强大，不只是科技，不只是全球全天候练军，其中还有种治军的力量。就如以前的我军靠信仰使部队强大。

而老美的部队信奉生命优先，当然这里的生命是他们内部人的生命。以此让人归心。

那就是当条件实在不行，再没有挣扎余地的时候，可以选择奉行一定坚持下的投降。这个坚持就是不反过来对付自己人。否则就是纯粹的背叛。

而这样的默许俗成，对于铁血军人来说，就有着一定的选择度。不会将自己完全置于绝境。

而事实是老美在这种情况下的选择，是一种“小坏”。但也符合人性，同样符合古人说：穷则独善其身，达则兼济天下的一种行为方式。

但我们一定要明白。这里的“独善与坏”是一种并不以过大损坏其他人的生存利益而存在。

虽然这种“损坏、伤害”的量，没有规定，也无法量化，甚至无法解释。但这一定是一种基于人性的善性考量。

所以，作为在生存在屋檐下的HR，如果你说你能完全自由行事，可以不考虑企业规定，老板意志，这显然是一种无谓的大话。

如果真能这样，你就不是HR，是可以上天与太阳并肩的牛人了。

你要知道，就连企业老板，在生产经营管理上有时都做不到完全依据他自己的意愿行事。

所以，作为HR，不要将自己太圣人了。你是一个凡人，也必须活在职场规则中。而企业规则，同样是生存规则。

只是有的同事，将所有的不甘不愿，都当成了HR的做派。殊不知，其实HR虽有参言的机会，但更多的是一种君命的变现者与执行者。

HR能做的，就是将君之所言如何才能往符合人性上去尽量做对。这才是HR的立身处世之道。

所以，如果我们能认知自己只是凡人非圣母，那么我们的精神内耗就已经变小了一部分。

只是我有个疑问，这是不是在教大家变成坏人啊？

唉，这个度要自己把握。

二、HR，如何才能让“坏人”这个精神内耗减少？——扩大认知，增加互谅，才是管理

1、身份的认知。

在企业做管理的时候，我们有时不明白。为什么明明很好的管理方式，很有效的激励机制，却会得不到众员工的支持与认可呢？

其实就是我们没有认识到所有的管理，其实都是阴阳两面。你实施要有对象，对象要能配合与承认，你的管理才算落地，才能说到效果。

否则，那只是装在抽屉，挂在墙上的收藏与挂画。

而这里的配合与承认的前提是什么？

员工要对你的管理与机制是知道的，是理解的，是有统一认知的。

否则，你说是一，他说是二，知解不一，行为自然更是不一。

而在职场、企业的生存道理，其实是同样的道理。

这其中就包含对HR的认知。

我们一定要让其他员工都能认知到，HR其实与他们普通员工是一样的。都是一个打工者，不同的只是岗位不同。

只有这样，才能让他们与你在感情上处在同一个阵营。

不然，在他们的眼里，你一直只是企业的代言人执行者。而在资本下的劳资双方本就是对立统一的。这时你估计就“被”站在对立那一块了。

2、行为的告之。

HR代号系列，其实是很久以前的分享了。曾经在《HR代号9——有时不得不做的坏人》一文的评论中，一位叫小六伢子的HR留言道：HR不能成全馊主意，更不应该有馊主意。

而这其实就是HR的行为准则。

我们不使坏，也不能支持别人去使坏。

这其实与老美的有坚持条件的许可投降是一道理。

在日常的管理与执行中，我们参与制订制定的管理或者激励机制，一定要坚持建议正向激励。而不做克扣与剥削。这是保护自己，也是保护同仁的利益。这是不使坏。

而在企业如果确实出现有“对员工实在不公或者直接剥削”的规章机制，需要我们执行时，我们要做的是如何使这种执行能尽量进行角度的转换。

出现这样的规制，这其中存在两种可能：

◆如果是资本家的故意剥削，那么，这种老板自然最好就不跟了。如果与其同流则不再讨论。

◆如果只是一种为求某种正确结果的一时政策误伤。那么我们可以考虑，如何使其执行背后存在其他的补偿。这就是大咖说的：要将老大不对的命令给做对了。

这样的情况是完全可能存在的。

这时需要考虑的是其政策机制背后的最终目的是什么，除了那种损伤员工利益才能达成目标外，还有没有其他的方式可以达成？

比如：

老板要降薪裁人来达成利润目标。

这显然是很伤员工心的。

那么我们应该如何办呢？

因为降薪裁人其目的是达成利润目标。那么我们就需要考虑，不降薪不裁人又如何来达成利润目标？

比如：

• 是否能找到新的利润点。是否可以与各业务板块员工商议，大家更加努力一把，各寻资源都运转起来，共同达成利润。就可以避免降薪裁人的伤心事。
• 或者实在没有办法还是必须降薪裁人的时候，我们是否可以争取裁减幅度？是否可以用企业的资源为大家寻找另一份出路？

当我们有着这样的善意执行，想来我们还是能够做到“两边逢源”的。这是一种管理，也是一种能力。

毕竟HR，是企业代言确实存在。但同样是普通打工者一样本是。

所以，降低自己精神上的愧疚内耗，其实没有那么复杂。从HR职责出发，做一个普通的HR打工者就好。不对立，不站边。

小结：

HR是一个链接劳资的岗位。

但其存在的本质意义是促进企业效益的提升。而使管理落地，使员工配合，都只是HR工作的内容而已。

而所有的管理手段，激励机制，其本质同样是为效益服务。

确立自己的身份定位，众知自己的身份定位，行更人性的提效方法和手段。你自然就能减少精神与心理的损耗。

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“怀菩萨心肠，行霹雳手段。”出自晚清名臣胡林翼为曾国藩写的一副寿联。曾国藩本是文人，不得已置身于战争之中，战争不免要S人，曾国藩为此十分苦恼，于是胡林翼送他这副对联，他将这句话作为座右铭。

做人做事，要刚柔并济。如何刚柔并济？做人要有菩萨心肠，做事要用霹雳手段。

在霹雳手段和菩萨心肠之间，有主次之分。

霹雳手段只是做事的手段，对事不对人，更不能把霹雳手段当成了做人的风格。做人，讲的是慈悲为怀。

解决问题要用霹雳手段，考虑问题要有菩萨心肠。

问题出现在面前的时候，不能一味含含糊糊，必须以有效手段予以解决。但是在考虑问题的时候，却要尽量照顾到方方面面的诉求，不能只图一时的痛快，却留下难以弥补的后患。

2000年9月，马云宣布阿里巴巴进入紧急状态。

当时的阿里此前挖来的洋人才和设立的海外办事处并无规模级产出，却增加了每个月100万美元的支出。而资本市场冰寒彻骨让美国的大批互联网企业倒闭。这个时候，阿里巴巴的 COO关明生到任了。

那时关明生刚进公司，阿里的账上也只有三个月的钱，但他在一个月之内就把全球所有的分公司都关掉，砍掉了90%的人。他是一个特别善良的人，但是为了组织和公司的存亡考虑，他的刀比所有人都要快。

做HR和其他岗位不一样，很多时候要站在管理者的角度考虑问题，如果不快刀斩乱麻，到时候被影响的将是整个公司的员工。

《战国策》里说，父母疼爱子女，“则为之计深远”。

每一对父母都是爱孩子的。但是爱需要与智慧结合，才会利人利己，否则可能害人害己。

父母如果明白什么是真正的爱孩子，就应该懂得让孩子早日独立，去过他自己的人生，这才是最好的爱！而不是把孩子保护在自己的双臂之下，代替他去选择。

自古慈母多败儿，自古严师出高徒。无论你有多爱孩子，为了对他负责，就必须严格要求他，就必须锻炼他，就必须让他自强。

这正如佛家说的，“不施霹雳手段，难显菩萨心肠”。

裁员也好，不裁员也罢，员工都需要不断提升自己的个人价值。市场经济不会和你谈感情，更不会让你浑水摸鱼，对企业、对员工都一样。如果想更好的发展，企业、员工都需要不断的提升。

而为什么有些人会被裁，有些人没有被裁，个人对于企业的价值就是核心点。

企业顺风顺水时，还能带你一起，而企业遇挫自顾不暇时，那只能自求多福了。

从另一个方面来说，被裁对于员工来说也不一定是个坏事，一方面给他以警醒，需要提升更高的个人价值；另一方面，可能他现在所具备的优势，并不是企业所需要的，在这里继续干下去也只会被埋没，如果去了其他企业，可能反而会发展的更好。还有自己去创业成功，成为老板的。

所以说，离开不是件坏是，以前常说“树挪死，人挪活”，现在树挪都能不死，更别说人了。

作为HR，需要做的是为被裁的员工，多争取补偿；面对被裁的员工要有同理心，多些温暖，多开导员工；有路子可以将员工推荐给其他公司；遇到背调时，为他们说说好话。

喷泉之所以漂亮是因为她有了压力；瀑布之所以壮观是因为她没有了退路；水之所以能穿石是因为永远在坚持。人生亦是如此。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

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来来去去，家常便饭，平常心对待就好

招人放人，捉鬼放鬼，这是HR经常要干而又不得不干的事情，对部分工作经验不太多或者太过于看重“情感”或容易站在员工角度想问题或者同情心比较重的HR来说，确实需要一段时间的适应与调整。

如果因此感觉情绪非常疲惫，一边是资本的意志，一边是曾经的同事，认为是在“砸人饭碗”，这样的“心事沉重”，精神内耗，还是得治一治。根据经历和感受，略提供方子如下：

1，砸人饭碗：没那么严重

降本增效的“裁”人，并不能简单认为是在“砸人饭碗”，虽然表面上看是HR在牵头，但代表的是公司意志，而且还有其他部门相关人员一起进行，怎么能将这样的操作主动独自揽过来一人承担呢？

况且，即使真裁人，也一定不是不分青红皂白乱裁的，多半也会找业绩差/服从性不好的员工；还有，任何人的饭碗，并不是他人给的，也不是公司或老板给的，而是自己寻找和拥有的，能力强/业绩好/公司重视的人，饭碗大而重，而且相对更稳定，这也是他自己挣来的，努力实现的啊，并不是哪个领导或老板施舍的啊；另外，今天被裁人，通过一定的谈心和交流，说不是对当事人的一种警醒，很可能让其意识到“需要改变和努力了”，兴许换一个环境，他就变了，从此迎来新的职场和人生，更掌握着自己更大更重的饭碗。

另外，那些被裁的人，到底怎么想的，也不是千篇一律，有不愿意离开的，认为出去难以找到好工作，也有巴不得早点脱离苦海/重获新生的，说不定到新单位能够有更好的发展，也有早就做好退路的，比如创业/已经找好下家等。

当然，如果被裁后依然我行我素，破罐子破摔，这样的烂泥，HR又何必心痛/内疚呢，责任主要还是在当事人自己啊，别人再着急上火，也没有用的。

所以，劝离或裁人，仅仅是HR的一项工作，如果上升到“砸人饭碗”的程度，就有些过于“认真”了，把眼光放高一些/境界或心胸再坦然一些，最根本的要清楚：饭碗，是掌握在任何人自己手中的，人在哪里，饭碗就在哪里，不是由他人控制的，离开这里，仍然可以在其他可能的地方工作或生活。

2，工作方法：借力打力

公司要裁人，一定需要各部门配合，还需要上级支持。毕竟，各部门打算裁谁，话语权不是HR，也不在公司领导，最主要的还是在部门负责人那里。

所以，HR在具体的工作方法上一定要注意：在分公司或部门这里，一定要明确是集团或公司的意志，并不是哪个领导或HR部门的想法，更重要的流程要坚持，先部门上报，HR流程式审核，公司领导批准后，再实施。

这样做，就借力打力了，而不是HR独自在操作。即使遇到牛叉员工需要劝导，也一定不是HR打头阵，需要用人部门先行沟通，遇到问题或困难了，HR再去，HR搞不定再汇报给上级领导。而不是HR大包大揽式的将公司裁人事项都独自承担和实施。

只有获得大家的配合与支持，行动起来再有强大的力量，员工有意见，或者遇到什么突发情况，处理起来也更有办法，毕竟是大家一起在战斗。

当然，HR可以牵头，负责一些联系/沟通交流和协调事项，但绝不是事事都冲锋在一线/件件都亲力亲为，工作方法和技巧很重要，值得反复在实践中冷静思考。

3，来来去去：很正常

公司经营情况/市场行情/工作重心/市场策略等都可能随时调整或变化，具体的员工追求/想法等也不会一尘不变。所以：

员工进进出出公司，或者公司要求员工数量时多时少，都是非常正常的，如果一直保持某个特定数量的员工，或者员工一直在某个单位工作，现在看来，反而不是不太正常的，特别是针对那些年轻的员工，除非单位提供的条件/待遇等确实非常好。

天下大事，都是“分久必合，合久必分”的规律，何况凡人乎。即使某年某月，这种来来去去有点频繁，或者某些人特别的员工也在其中，都是自然规律了，不必大惊小怪，更不必不适应，此所谓人各有志，单位也一样，也有自由选择或使用员工的权利。

4，招招裁裁：是职责

HR，招人，裁人，都是天然本分与职责。

即使不按HR意志招了人，不是HR本意裁了人，而且HR还违心的操作。这也不必在耿耿于怀，毕竟HR坐在这个位置上，就要做相应的事情，并不是HR全部内心的真实做法，但代表公司和上级的意志，是职责所在，不得不为之，除非不想再干了。但是，离开这里，到了新东家，也会遇到同样的问题。

人生一辈子，不由自主的事情太多了，何止工作一件，生活/社交等方方面面哪里都存在，习惯或适应了就好。

相反，有招有裁，HR的工作反而显得忙碌/有事情做，如果一切都井井有条/不出意外，HR恐怕每天就清闲多了，如果时间长了，上级领导就要动手“裁HR”的人员了。

有事情做，有更多的事情做，比没有事情或很少事情做，要好得多！

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经济不景气，企业就开始降薪；企业不盈利，老板就想裁员……你要降薪裁员没问题，为什么非要打着降本增效的旗号？

前几天老板说资金链出了问题，先是放出了放假的消息，闹得人心惶惶；又找了几个员工谈降薪，有员工直接请了长假，也有人当场提出离职；裁员暂时没了用武之地……相信所有HR都在经历着或经历过类似的事情。

作为HR，需要塑造自己的职业心态：企业都是为赢利而存在，老板在任何时候都是逐利的，从这个角度看，升职加薪与降薪裁员，本质上没有任何区别，。

在风口时，企业利润丰厚，老板为了提升人效，激励员工，创造更多的利润，会给员工升职加薪评优评先……HR这时候不要狐假虎威，而是学会适度隐身，在预算、成本、组织发展、人才梯队建设等方面体现价值。

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