【自由分享】特邀一季度打卡牛人奖获得老师分享

【案例】

案情简介

2015年9月8日，许某在南京某公司从事出纳工作。双方签订期限为2015年9月8日至2016年10月7日的劳动合同。

2015年11月11日，公司以许某累计旷工4天，严重违反公司规章制度为由，单方解除劳动合同。公司认定许某旷工日期为2015年11月2日、11月3日上午、11月4日、11月9日下午、11月10日上午。

许某在庭审中陈述11月2日、11月4日因公外出，11月3日去医院产检，11月5日因故请了事假，11月10日去医院就诊，许某陈述其外出均口头请假，并提交电话、短信记录及就诊记录予以证明。

公司提供的《员工手册》第5.3.10条规定：一个月内累计旷工达3天，或一年内（合同年）累计旷工5天，视为严重违纪解除劳动合同。《员工手册》上有许某签名确认。

公司单方解除许某劳动关系时，许某正在怀孕。公司表示在2015年10月之后知晓许某怀孕的事实。

许某认为公司违法解除劳动合同，请求撤销解除决定，继续履行劳动合同。

法院判决

双方的劳动关系自2015年11月11日起恢复，继续履行劳动合同。

【分析】

一、本案分析

法院认为，从许某提交的短信证据可以看出，公司确实存在短信安排工作的情况。结合通话记录、短信证据及医疗门诊收费票据来看，公司应当知晓许某去医院就诊的情况。

且公司在作出解除与许某劳动关系时，明知许某处于孕期，公司应当更加审慎地核实许某未出勤的实际情况再决定是否解除双方的劳动合同。公司认为许某旷工，严重违反规章制度，无事实依据，据此解除双方劳动合同，系违法解除，支持许某的诉讼请求。

二、“三期”女职工的几个问题

1、能否以严重违反规章制度解除劳动合同？

可以解除，而且不需要支付经济补偿，前提是要做到合法。

《劳动合同法》第四十二条规定的是不得依据第四十条（非过失性解除）和第四十一条（经济性裁员）与“三期”女职工解除劳动合同。而严重违反规章制度是第三十九条（过失性解除）规定的内容，如果“三期”女职工有三十九条规定情形的同样可以解除，具体情形如下：

（1）在试用期间被证明不符合录用条件的；

（2）严重违反用人单位的规章制度的；

（3）严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的；

（4）劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作任务造成严重影响，或者经用人单位提出，拒不改正的；

（5）因以欺诈、胁迫的手段或者乘人之危，使对方在违背真实意思的情况下订立或者变更劳动合同致使劳动合同无效的；

（6）被依法追究刑事责任的。

上面案例用人单位败诉是因为证据和程序的问题，而不是解除理由的问题。

2、试用期内，能否以不符合录用条件解除劳动合同？

同第1点的理由，不符合录用条件是第三十九条第一项规定的情形。

经常有这样的案例，说某女职工发现怀孕了立即找个公司上班，休完产假后立即辞职。其实只要用人单位规章制度完善，在试用期完全可以做到合法解除，而且不符合录用条件解除的实质要求更低，操作起来更为容易。

3、用人单位是否可以调整女职工的工作岗位？

（1）协商一致可以调整。

（2）不能胜任本职工作的，用人单位可以调整其岗位。

（3）可以从禁忌工作岗位上调整到非禁忌工作岗位上。

注意：用人单位试图利用调岗变相降薪，或者借此逼迫女职工辞职的做法，实践中很难得到支持，用人单位因此需要承担相应的法律风险。

4、能否以违反计划生育为由解除劳动合同？

（1）只要有生育的事实，就应当享受法定的产假天数，与是否违反计划生育无关。

（2）无产假工资和单位的福利待遇（江苏省规定，其他省份请查找相应规定）。

5、能否因女职工提供虚假生育状况解除劳动合同？

（1）女职工是否生育与工作岗位无关，婚姻、生育状况通常与劳动合同的履行没有必然的关系，属于个人隐私。

（2）女职工因担心就业压力虚报个人生育状况不构成欺诈，用人单位以女职工在签订劳动合同、填写求职申请表及员工基本情况登记表时对生育状况做不实陈述而据此解除劳动合同的，存在被认定违法解除的法律风险。

6、劳动合同到期终止，女职工办理完退工手续后才知道在自己合同期内怀孕，如何处理？

在实务中有不同的判决。笔者认为劳动者同意终止合同是一项有重大误解的行为，终止劳动合同的决定应被撤销，劳动合同应顺延至“三期”期满。

7、能否与“三期”女职工协商一致解除劳动合同？

可以协商一致解除劳动合同，但用人单位应当考虑解除成本：经济补偿，至女职工哺乳期满时应支付的用工成本，包括工资（含病假工资、产假工资与生育津贴差额等）、奖金、社会保险费、住房公积金、其他福利等。

8、违法解除“三期”女职工，如何补偿？

（1）要求继续履行的，继续履行合同，并且支付期间的工资；

（2）不要求继续履行劳动合同或者劳动合同已经不能继续履行的，用人单位依照经济补偿金的二倍向“三期”女职工支付赔偿金。

以上是为大家总结的“三期”女职经常遇到的几个问题，总的说来，对于“三期”女职工在人性化  对待的基础上，做好制度建设，按法律要求履行相关程序，管理好“三期”女职工不是难事。

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我们常说，方向不对，努力白费，方向搞对，效率翻倍。

今年，“金三银四”的招聘旺季即将结束，相信各家公司的人才争夺战，也将告一段落。但是，就我收集到的信息来看，“招聘难”仍然是一个“老大难”的问题。

虽然每年国内有庞大的新生劳动力（还不能说是人才），城镇的劳动力人口也在进一步的增加。但是，随着企业数量的不断增长，对人才的素质要求的不断提高，我们看到的是，人口红利的丧失、人才需求结构的不匹配、人才多样化的细分，以及企业对人才需求的进一步增强，让招聘双方都摸不到头脑，到底人才在哪里？到底进什么样的企业才合适？

这里，要解决人才的供需矛盾、冲突，涉及到的面比较广：

企业方：人才的及时供应，如何做到JUST IN TIME来满足需求，内部供应和外部供应如何有效的结合，等等。

求职方：如何获得自己适合（注意，不是想要）的OFFER？如何规划自己，让自己成为炙手可热的人才（很多人都不规划的），在人才市场有更强的竞争力和适应能力？

在这个人才稀缺的时候，企业应当主动发起改变。因此，如何发现、找到、吸引并获得企业需要的人才？这些都是当下企业必须解决的问题，当务之急。

在这里，我们首要谈的是如何发现人才。

我们需要重新定位我们发现人才的方式（说三遍）

过往我们如何去发现人才？

是的，根据岗位的需求，拟定招聘广告，然后投放到一定的渠道当中，比如：人才市场的信息栏、人才市场的展位、招聘的报纸杂志专栏、校园的招聘信息栏和现场、招聘的网站、论坛、APP等，然后，就等着应聘人员来投递简历，或者直接来面试。

然后呢，我们拼命去研究“术”方面的事情：如何把招聘广告写得漂亮、如何把招聘现场做得更加有影响，要问求职者什么问题啦，如何结构化面试啦，如何判断求职者的诚信度啦，当然，这个工作也是必要的，但不能解决根本的问题，我们面对的是：没人或者少人来面试。

后来，我们发现，投递简历和主动上门面试的人越来越少了。就开始去搜索简历，然后通知人来面试。但，因为这些被通知的人，之前对企业的兴趣本身就不大（如果有兴趣，早就来面试了），因此，来面试的人也不多。

这，就是我们目前在招聘上的现状。怎么破？

要想解决招聘难的问题，我们就要知道，“招聘”本质上是在做什么。不知道现在看文章的朋友里面，有多少人认真想过这样的问题。招聘就是去找/买合适的人来上班吗？

这里，我们不去谈招聘的文字概念，要概念的，请找“度娘”。我先举个招聘以外的例子，讲讲故事。

在一个城市里面，有一个人，我们叫他“老张”。老张自己非常喜欢吃米线，因此他也很喜欢研究如何让米线更好吃。终于有一天，老张做出了一种非常好吃的米线。老张自己吃得非常开心，他也认为别人也会喜欢这样的米线。于是，他开了一家“老张米线店”。果不其然，老张的生意非常火爆，每天都有很多人排长队来吃老张的米线，老张也赚了不少钱。

商业的世界是残酷的。哪里赚钱，哪里就会有人进来抢生意。好景不长，有人将老张的米线买回去，分析了成分和做法，很快做出了和老张差不多的米线，并在老张米线店不远的地方开起了米线店；还有人虽然没有做出和老张一样的米线，但是发现有这么多人喜欢吃米线，老张已经将米线的市场激发，也做出了味道不同但也很好吃的米线，并在附近开了米线店。没过多久，老张的米线店的顾客就少了很多，生意一落千丈。老张犯愁了，但因为老张在这些米线店中，算是老字号了，有一定的名气和老顾客，生意也还算可以维持。

商场如战场，老张想了很多办法突围。终于，老张想出了一个办法：老张主动发起了外卖的服务，将米线直接送到顾客的手上，让那些想要吃米线，又很忙的人，可以吃到她的米线。于是，他发了很多外卖单，还有促销的服务。很快，老张的生意又好了起来。

老张的这个商业案例，我们先不谈产品、营销等方面，单从销售来看，前期，老张的销售方式，属于“坐商”，即固定在一个地方，等着顾客上门；老张后期的销售方式，属于“行商”，即走出去，寻找顾客，并把产品卖给顾客。

坐商的方式，前提是顾客多，且产品有吸引力，竞品少，供不应求；行商的方式，是竞争大，需要主动触及客户，抢先获得客户并获得成交。

讲了这个商业案例，返回到我们的招聘业务。其实，这里已经在告诉大家，做人力资源要有运营的思维了。这个案例对我们的招聘工作有什么启发呢？

是的，过往，有人口红利，劳动者多，招聘工作就是“坐商”，劳动者会主动去寻找就业的信息，并争取获得offer。现在，人口红利消失，又遇到结构失衡的影响，企业数量的增加，对人才的竞争加剧，因此，企业需要做“行商”，需要主动出击，抢先找到人才，并争取获得成交（建立劳动关系）。抢人才和抢客户，本职一致。

从这里，我们就可以看出，招聘工作本质上是什么。招聘，其实就是去卖企业、去卖企业的职位。因此，现在做招聘工作的人，不是在做采购，把人力作为一种资源采购回来，而是在做销售，把企业及其岗位卖出去，让劳动者用他们的时间，以及单位时间转化的产出来交换这个岗位带来的利益。

如果招聘人员是采购的思维，就是去买产品，当产品涨价的时候，就只有一个方法，找老板要钱：“老板，成本上涨了”。老板一听这个，火冒三丈，人工成本涨、原料成本涨、税费涨，企业没利润了，关门大吉。

如果招聘人员是销售思维，就只记住一点，你找的是顾客，你卖的是岗位。“没有卖不出的产品，只有卖不动的销售。”虽然我们不能绝对化，但是，这是一种思路。思路决定出路，不换思路，就没有出路。

老大难，老大难，老大重视就不难。招聘的问题，招聘负责人认真重视，就不会难。

欢迎关注并加微信，进一步沟通人力资源管理和生涯规划问题，共同进步。

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不少企业在做薪酬改革与绩效考核时，要么员工不满意，因为无法体现出自己在公司的核心价值；要么老板不满意，因为无法体现员工的实际贡献，HR忙来忙去却做了大量无用功，宝宝心里苦啊~~

到底薪酬改革或绩效考核时怎么做，能让员工与老板感觉平衡呢？经过多次与HR交流，发现大家忽略了一个关键的问题，企业岗位的相对价值无法确认，比如：

1）当HR在公司经营会上提出技术研发部门贡献高于采购部时，采购部门的leader表面看起来温和谦逊，但之后的工作配合积极度却降低了许多；

2）当HR向老板建议应该提升产品部门的价值时，营销总监白眼就翻上了天，“没有我们与客户关系的维护，再好的产品有毛线用处”；

3）当HR用考核结果用于年终奖发放时，财务总监不乐意了，为什么人力行政部门的贡献比财务部门还高？

……

看到这里，不少小伙伴们大呼“我们就是这样的境遇，怎么办啊”。怎么办？从根本解决或许需要改变老板的管理思路，或是从人力资源的专业角度给予充分的影响，但这些对于不少HR做起来太难，毕竟咱得等着老板发工资嘛，那应该如何做？个人建议从工作分析的流程方面进行优化。

一、成立工作分析小组

工作分析小组成员来自HR、各部门Leader、本岗优秀员工。为什么越来越多的人力资源工作必须带着各部门领导与员工呢？首先，HR不可能比员工的领导更了解各岗位的工作职责与工作要求，比如技术部这样的专业化岗位；其次，各类劳动法规要求“有影响企业员工利益的变动，必须经过职代会或全体员工同意方可通过执行”。所以，从实践与法规相结合出发，一定要记得带上关键岗位人员哦。

二、确定公司、部门及岗位目标

此流程建议老板参与，不得不讲在确定各部门目标时，往往会存在利益大家抢、“苦果”大家推的局面，HR这时站出来必然会成为众矢之的。所以，此时需要老板的决策、拍板。若老板不参与，至少要提供公司级文件由HR传达。

三、根据公司目标梳理优化工作流程，并对工作内容进行整理

方法大家了解，比如：访谈法、问卷法、工作日志法、关键事件法等。

四、人力资源部对小组成员进行工作分析方法论的培训

培训的内容包括：

1）避免口语化，导致工作分析笼统；

2）内容与目标一致；

3）表达与量化清晰；

4）是否漏、错、重叠项。

培训结束后，小组所有成员对某一类岗位进行现场制作，用于培训结果的考核与确认。

五、小组做出工作分析的草案，由人力资源部和部门负责人、优秀人才进一步修订

在实际工作中，我们要特别注意：

1、由小组成员做出的方案，统一归为草案，目的是为了之后的修改以及之后在公司战略、方向调整时，合规合法；

2、当事人或关键岗位人员的确认，有利于进一步了解岗位的相关信息并收集到岗位优异者的行为建议等。

六、人力资源部将调整后的工作分析再进行全员培训

培训内容包括：如何制定及工作内容分配，培训的流程和结果可参考小组培训的全过程，在培训结束后对工作分析进行再次修正与完善，以便进行良性循环。

最后提醒HR小伙伴：不是所有的工作都是HR自己亲自完成，我们应该学会调动资源，让更了解信息的人去做对的事情，这也是一种工作思路的转变。不能因为担心全员做不好，或感觉让他人做远没有自己效率高，就自己闷头苦干。这样不仅自己工作无效，还会造成严重的“闭门造车”，丢失掉向他人学习的机会。

【一点儿总结】

工作分析是对岗位在企业中的相对价值进行评估的一个方法，工作分析的过程可体现出企业整体配合程度及结果的实际落地性。如果在流程起初，就无法做到相对合理，那么后期的其他工作就会犹如“空中楼阁”。HR的工作结果也只能停留在做了“薪酬方案”、“绩效方案”，但与企业目标无关。如果你不想继续让自己的工作尴尬，尝试转换思路试试新的工作流程，如果这个结果真得有效，可以随时与我在“Miss一点儿”微信群中互动，分享你的成长与感受，加油！

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董超丨这是2019年个人总结第：67篇

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01

在三茅混迹了也有几年，向来是佛系更新。趁着大家都在忙事业的空隙，钻了个空子，多写了几篇，拿了个季度牛人。诚惶诚恐。

看到其他大咖都是分享的满满干货，咱也不知道，咱也不敢问，就只有默默的写一篇非专业性的文字。聊一个普遍性的话题。

为什么领导的决策，总给人一种不是很准确的感觉？

02

领导层的决策基础，来源于一个词：信息。具体说来就是两方面信息的汇总：员工信息反馈与外界信息吸收。

所以，如果信息不准确，必然无法做出准确的判断。

你一想，不对啊，公司内部，不就是领导收集员工信息、员工反馈信息给领导这样一个信息流吗？为什么还会不准确？

另外，领导站得高、看得远，拥有着大局观，对外界的信息应该很敏感才是，怎么就不准确了？

这里，其实涉及到两个很基本，但非常容易被忽视的问题。

03

第一个问题就是，我们其实比想象中知道的要少。

我们总以为自己知道很多，但实际上知之甚少。

我说这句话，有人估计又要开始怼我了：信息化这么发达，就算是地球另一端发生的事情，我也可以及时了解到，你凭什么说我知道的很少？

不妨让我问你两个问题：你知道拉链吗？你知道拉链的工作原理吗？

几乎每个人都可以毫不费力的回答第一个问题。但很少有人能够回答上第二个问题。

看，你就是这样，你确实知道的很少。连经常使用的拉链工作原理都不知道。

我们以为自己知道很多。可实际上这种知道，是建立在群体思考的基础之上的。什么意思？就是其实你并不知道，你把他人的知道挪为己用了。

相比于过去狩猎打猎时代，你现在知道的其实很少，你不会烧火、不会建房子、不会打猎。你现在的衣食住行，全有赖于别人提供的服务。

举个简单的例子，没有了电，你甚至一口饭都吃不上。

但这并不是坏事，正是群体思维的不断提高，才造就了今天的繁荣与进步。

但这和你自己知道多少，确实没多大关系。而人，习惯性的认为自己知道很多，总是会高估自己。

所以，在收到员工与外界信息时，第一反应都是站在自己的立场去处理这些信息，而不是站在信息客观的立场上去处理。

理解角度的偏差，必然带来信息处理的偏差。

04

上面这一点，已经很可怕了。大量的信息涌来，你没办法客观的去处理。信息越多，反而会越乱。你可能会被无关紧要的信息给带偏，而忽略了重要的信息。

在这种情况下，如果你收集到的员工信息本身就存在偏差，那就更可怕。但凡事，总可以变得更坏，领导收到的信息，真的存在偏差。

每个人习惯性的选择总是保护自己免受伤害。这在职场上的表现就是“上瞒下报”。报喜不报忧，在职场上屡屡发生。

为了KPI、为了表现，为了免受责罚，员工都会将问题阻拦下来。只将好的一面，或者修饰过的信息，传递给上一层。

这种情况，有个专业名词，叫做，权力黑洞。越是靠近权力中心的位置，信息的不真实性越严重。这就是第二个问题。

最糟糕的情况就是，上面以为一片欣欣向荣，下面已经处于刀山火海之境。

权力存在的目的，就是要改变现实，而不是看清现实。可笑的是，在看不清现实的状态下，改变也无非是镜中花水中月。

领导似乎都很忙，成天忙着开会，时间太紧张。每个人能汇报的时间不过是几分钟。想在几分钟内把一个复杂的事情说清楚，一来困难，二来不讨好。既然如此，还不如说些领导爱听的话。大家安好。

而领导，也自以为自己知道很多，在自我的面前，接收到错误的信息，可想而知，决策又有几分是准确的？

人生进退是常事，想要成功，关键在于能不能“熬”得住。所谓“熬”，是受挫时不轻易放弃，是欢喜中持一份凝重，悲哀时留一丝希望；是对生活负责任，是认真对待每一个属于自己的日子。坚持梦想，逆风而飞，终会“熬”到你想要的未来！

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HR如何制定人力资源工作计划

企业的组织架构是企业开展一切活动的基础。每到岁末年初，所有的企业会为下一个年度定下一个生产经营发展的基调。作为企业人力资源的管理者，也必须在企业总体工作目标上进行人力资源的年度人力资源工作计划。

而如何做好年度人力资源工作规划，满足企业下年度的发展需求，也是考验HR从业者的一项核心技能。

在工作实践中，制定人力资源工作计划，一定要从企业的整体需求出发。

一、HR工作计划认识

在大部分人的认知里，很多时候都是规划与计划不分。从而让我们制定的规划与计划总是似是而非。这是对规划对计划的认识不清造成的。

1、工作规划与计划的差异认识。

工作规划，是指对企业相对长远的拟实现的目标及围绕目标制定的工作方向等，在时间跨度上较长，如三年规划，十八五规划等。工作规划是为完成我们设定的特定目标体系而对展开的经营活动、所处环境、内外因素、自身历史对比等因素的归纳总结和科学分析。

工作计划，一般指工作或行动以前预先拟定实施的具体内容和行动步骤，在时间上表现上跨度不长，一定在一个年度以内；是基于某些既定的结论和认识，从而制定的行动措施、解决办法以及执行的原则和工作标准等内容。

两者在内容的安排上有一定的相似性，却也有一定的差别。如图所示。

工作规划与计划的区别

人力资源工作计划具有显著的特点：

l 前瞻性：工作计划考虑到未来的某一时段的目标与做法，具有前瞻性。

l 目标性：规划了各阶段目标及期望达成的状况。

l 稳固性：决定达到目标的策略、方法和步骤，较为稳固，变动较小。

2、制定人力资源工作计划的路径

制定年度计划，其实就是制定我们要达到年度工作目标所将遵循的路线图。而只要我们按照此计划去落实，就一定能完成预期工作目标。而这也是制定工作计划的首要目的。

制定年度计划的四步分析过程：

而在计划的分析制订过程中，其分析制定的内容一般包含如下图所载内容。即进行制定工作计划的基本思路。如图所示。

工作计划的制定思路

l 对工作目标和自己的条件进行分析。在企业或部门目标下，分析目标达成条件，分析现自有岗位的职责与岗位目标实现条件。

l 确立自己的目标。让自己的工作目标与公司的总体目标的保持一致。不要让自己走歪了！

l 确立阶段小目标。规划执行步骤，并设置推进时间表对所属人员分派责任。

l 计划执行与改进。对工作实施计划要按推进安排表进行分析检查，同时对效度与成本进行分析，在发现问题的时候要及时解决并整改修订工作计划。

二、6W2H助力工作计划

企业在年度会进行工作总结，而人力资源要进行人才工作盘点。结合公司的业务目标与人力资源的总结及人才现状，我们以此能确定人力资源在下一年度的工作目标。围绕目标的实现所需条件与工作步骤就是我们的计划了。

而在总体目标的确定之下，会以诸多小目标或分段目标的实现，促成总体目标的实现。在此过程中我们结合6W2H的分析方法来帮助我们实现阶段目标的制定，如图所示。

6W2H分析法

在制定工作计划时要从实现目标的环节中去明白：从哪入手，为何要做，在哪里，什么时候，谁负责，知道怎么做，要哪些支持，是什么标准？我们就会一步步的理清我们的目的、需求，直到形成一个完成的可执行计划！

当然在实际的工作计划制定或实施分析中，我们可以对其相关步骤予以调整，特别是对目的、场所、期限、负责人协助人等可随时根据实际情况进行含秩序及内容的调整。

l why为何做这件事?(动机)

l what目的为何?(目标)

l where在何处实施?(场所、地区、单位)

l who由谁执行?与谁执行?(负责人、协助者)

l which哪一个提案?(选择、挑选)

l when截止期限(期限、完成日期)

l how如何执行?(方法、执行方案)

l how much标准如何？或预算多少?(程度或数量)

要在计划制定中不住的思考：问题点，有无缺点?有无问题点?有无注意事项？及时思考对策，并想像所有的可能性并加以检测。

三、目标计划的条件分析

我们在制定计划的时候一定要把握整体思路，并对会影响目标实现的因素进行分析。根据这些目标影响因素去收集解决条件。同时对能提供解决条件的协助方或供应方必须进行沟通确认，消除偏见和先入为主的观念，要客观，避免需要用时却出现变故。

l 做好自我分析：任务、意图、能力等自我的问题领域。

l 把现有条件进行整理、区分、评价。并把因果关系及其关联性联系起来，边入地分析问题。

l 把不同事实与条件联系起来去分析表面看不出的事实，并考虑其与计划实施与完成之间的关系。

l 对我们制定的计划中所列的手段进行分析，看其是否合理是否具有实效性。

有上述条件，那么我们就可真正制定出需要的人资工作计划了。工作计划要形成报告式的word文档或汇报式的PPT文档，当然配备一个计划推进日程安排表也是必要的。

小结：

制定年度计划需依据公司总体目标，分析确立自己部门在公司目标下所必须达成的目标。并分析自有条件或可能借助、拥有的条件或必须创造的条件以达到目标。从而分期分步骤的制定实施计划，形成一年的工作指导纲领！

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招聘工作都是强调效率，在资源足够的情况下，用对渠道再到用好渠道就是一项必修的课程。猎头渠道做为招聘中高端岗位的渠道（优秀的专项渠道），对于我们的招聘任务达成尤为关键，当然还会对我们有挺多其他的帮助（下文会讲到）。如果公司暂时不支持猎头工作，建议跳到最后，也可以通过接触猎头来获取自己的养分。

一、猎头的分类

1、长尾：个人把市场上大部分猎头都认为是那80%，如果是在招聘网站，领英、脉脉上面主动加你的猎头，那这个比例至少是95%。这些工作者与其说是猎头，不如说是人才中间商（赚差价的那种）。关于长尾具体可以看我在这篇文章写的感受。

2、20%：人才顾问类型的，他们出处要不就是公司高管转型，要不就是高端咨询出身，还有就是变成了上文说的那95%的领导。识别他们最主要看的是否是本位主义，他们不像销售，更像是一位长者，站的角度也纯粹是人才匹配的角度，帮助候选人找到最发挥价值的公司。

3、其他；第一种是平台类型的公司，相当于猎头联盟的双边市场，卖家是猎头，买家是有需求的公司，产品是候选人，这种性质的公司慢慢整合了零散的资源，通过更加大的资源库来侵占那80%猎头的市场。还有一种就是社交转型，比如脉脉，一直在做b端产品，通过c端的职场量结合技术进行人员动态跟进及推荐，这是结合推荐算法和AI的产物，也是《HR未来简史》中描述的场景，只是现在的匹配还在试测阶段，但根据摩尔定律，这种社交和猎头招聘打通的方式会是以后更好的方式。

二、猎头对接的流程

1、触达猎头渠道

一般手段：在某个社交招聘网站上面，发出猎头的邀请或者直接发岗位，就会有猎头出现，因为这些猎头都有BD部门。

可靠手段：通过熟人介绍，找了解行情的同事或者前辈推荐猎头，这时候推荐的猎头渠道一般都是经过验证的，相对会靠谱一些。

强力渠道：直接找到一些四大的猎头公司及周边的公司，上官网找顾问，前提公司资源充足；

2、猎头沟通筛选

沟通猎头的时候，请不要愚蠢的自爆家门，比如"我要找HRD岗位，你们资源怎样?"这种话术，那么稍微机灵一点的顾问就会把自己产品吹的天花乱坠，让你上钩。

第一步，先上官网，如果没有官网先看发过来的介绍，主要看人员规模和产品介绍，人员规模快几千人的，那就是标准化作业的猎头，候选人是靠数量堆积为主。如果人员规模<20人，一般都有主营的业务或者专门服务的公司，在下一步沟通的时候一定要明确清楚。再看产品，有一些公司附带咨询工作的，那么恭喜你，捡到宝了，会运用到一些测评和咨询的工具，精准度会高的多。如果一些公司的经营行业比较明确，可以在下一步沟通中再明确，到底是猎头团队组成导致的（优选），还是单纯业务人脉顾不过来（待定）；

第二步，电话沟通一下，最好拉上项目顾问。首先看综合素质，就用面试的方法去看就行，如果语言都不太流畅，对自己产品都描述的像是背书，至少可以明确的是这个项目顾问不咋么强并且在对接环节中很容易出一些问题。然后再把之前看完资料和官网存疑的问题一一沟通。这个着重建议，一定要让他们提供目标公司的人才储备数量，并且申明一下招聘的难重点，并且多与项目经理进行沟通，基本可以忽略销售（顾问性销售除外），因为销售都有成单目的，项目顾问才会更加客观的去评估是否可行。最后邀请他们分享类似的成功案例，就跟star法则一样，如果不是这位顾问做的，很难重现出来。还有一些侧面背调的方式，熟人或者其他猎头的评价，也可以尝试使用，否则对接到一个非常令人难受的顾问，还不如不对接。

第三步，签订框架协议，资源归档

确定可用之后，可以跟销售沟通框架协议，框架协议注意以下几个维度：

1）、薪酬结构

薪酬界限：如果offer数量月薪*14~16月，按照12个月

仅以工资为基础，尽量不包含其他非资金内容

2）、费率点

设定梯度，要是能15%起最好

3）、查重

界限好查重，以我的简历库既有简历为主

4）、结算

以入职过保付全款为目的，保质期3个月加

没有过保：费率滚到下一个职位结算，需要3个月内把职位补上，补不上推全款

支付方式：公对公？

5）、其他

争诉问题：诉讼在北京举行

竞业：发现乙方挖我司人员，赔偿200W；

然后是资源归档，有些是猎头管理系统，有些就是单纯的excel表格，但是一定要对于猎头有一个原始的记录，这样无论是后续工作起来和以后交接起来都比较方便；一般记录包含三个板块内容：基本信息（名称，对接人，顾问姓名，联系方式），框架协议信息（保质期、付费梯度、付费漏斗），使用情况（推荐数量、各个环节数量、其他批注、使用感官、整体评价）；

3，实际对接，充分利用资源

提前做好比JD更加完善的信息对接表，包括基本信息（招聘官网的里面有的信息、岗位的JD、组织架构和上级领导、薪资范围）及明确的要求（对标的目标公司、候选人具体的成就、一些潜在硬性要求如学历性别等），个人建议做成两份，一份是完整版本，一份是只比正常的JD多一些信息，主要是用来针对一些胡搅蛮缠的猎头（所以提前的筛选很重要），以此来节省频繁确认信息的成本。

在前3~5位候选人都可以认为是试水成本，不用报太大希望，可以主动配合猎头进行调整，明确告知一些双方信息没有匹配到的点，并且把面试意见尽量多的告知，猎头也会根据前期的主动性改变推荐的频率。

过了5份简历，如果还是出现根本不应该出现的候选人（根本满足不了条件），可以认定猎头资源库存在一定的瓶颈（排除信息没有接洽好），可以缓一缓跟进。因为再跟进下去，就会出现时间浪费在拒绝当中，双方都非常烦躁。

注意在与猎头实际对接过程中，一定要充分做好时间管理，不要被牵着鼻子走。经常有机灵的猎头了解到公司的招聘难处和你本身的所要背负的绩效压力，通过硬性的施压方式，频繁的成单"其实咱们的雇主品牌也没有这么强/我们的对标其实市面上就有点难以匹配到人才"。保持使用猎头的初衷，不然领导对于使用猎头渠道还找到一般般的人才会有一定的看法和意见的。

4，阶段性评估，举一反三进行管理

一般以某个岗位关闭为一个节点进行评估。最优的是人才匹配的程度，快速高效精准等维度进行评估，再是配合程度，最后是顾问本身的专业度和带来的价值。然后通过这家公司反推出一整类型的公司，明确他们各自的优劣势和公司当下最为契合的情况。

三、关于猎头的好处：

一个好的猎头就是一个好前辈：

如果是咨询出身或者高管转型的猎头顾问，可以在给你提供猎头服务的同时，能提供到人生和职场的很多帮助。就像职场的老前辈，让人少走很多弯路。其实这样的顾问可遇不可求，而且通常比较忙，有个方式就是主动出击，不要局限于找上门的猎头，去找那些外籍或者咨询类型的猎头公司，具体的就不推荐了，可以在HR咨询网站翻找就能找到，一定要够一够对接猎头的天花板，不要让猎头渠道就单纯是一个渠道。

一个专业的猎头就是一个风向标：

如果一个猎头顾问，不能告诉你行业最新的动向，那么他也就跟专业无缘了。保持和专业的猎头顾问的交流，他们会告诉你一些行业内最新的知识，最为直接的就是人员流向和组织架构。甚至熟络到一定程度后，帮忙做一些简单的背调和匹配度查询都不是问题。

一个有趣的猎头经历也是职场的调味剂：

猎头行业因为鱼龙混杂， 而且又承接各个公司的业务，那么对于坐办公室服务一家客户（公司）的我们来说，就是一个更加有趣的故事。经常能吃到各种瓜，包括别家公司发生的事情，别家猎头发生的事情，如何成为一个猎头的故事，有趣的惊奇的都会有。

一个好的猎头网站总有惊喜：

这是个经常被忽略的地方，自从有次我随意上了一下光辉国际的官网，发现官网就有一些咨询和行业报告，虽然和行业相关性不大，但是一些通用类型的方法论还是值得一看的。

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