【陪你阅读】人力大咖为你推书

忘了我有没有在这里说过，我算是吴晓波的一个忠粉了，而一切都是从那本《历代经济变革得失》开始，自认为对书也算挑剔（比起豆瓣那帮人还差了点……），但因为一本书就要找出作者自制视频从第一期开始看起、搜他其他的书来看、再立即关注微博、微信公众号这种事，也不是经常都会发生的。

那时隐约知道还有一本很知名、经典的书跟这本书的书名挺像，于是就猜可能这本《历代经济变革得失》是在向另外那本书致敬？这么说的话，另外那本我是无论如何也得找来看看了。一搜果不其然，《中国历代政治得失》可以在很多经典书籍推荐里看到其身影，而作者是史学四大家之一的钱穆先生。于是这本书尚未真正得见，已经在心里堆积起了有质感的重量。

然而，买的时候没注意，收到书后发现它长这样：纳尼？！排版是竖版的？我是不是要从后往前翻……

于是又放了很久才翻开，不曾想这薄薄的不足200页的小册子一般的一本书，简直句句精华，处处都是经典，直击本质和要害。《中国历代政治得失》实际是钱穆受邀做一个关于中国历代政治得失的的演讲，之后根据5次演讲内容整理所得。对于这样一个大而笼统的演讲主题，钱老先生抽丝剥茧，选取汉、唐、宋、明、清5个朝代来分别讲述。

“本来政治应该分为两方面来讲：一是讲人事，一是讲制度。人事比较变动，制度由人创立亦由人改订，亦属人事而比较稳定，也可以规定人事，限制人事……任何一项制度，绝不是孤立存在的……任何一制度，绝不会绝对有利而无弊，也不会绝对有弊而无利……”一开始读前言我就被震撼到了，虽然处处说的都是政治，而对我，一个HR从业者来说，分明处处看到的皆是组织管理的东西，而且难得说得这么透彻。

在这之前，听到别人谈诸如中国式管理、中国传统文化及经典透露出的管理哲学之类，有些本能的排斥，觉得用别人的一套东西生生往自己身上套，太奇怪太别扭。但现在我忽然想，其实中西方都是有自己独立的一套体系的，西方用了“管理”这一概念，中国却没有明确提出。用钱穆先生的说法，在政治上，中国在汉、唐其实就有了明确的用人标准和选拔方法（如汉代的举孝廉、唐代的科举制），而在西方的选举制度中，其实是没有明确统一的用人标准的。但是在西方企业管理理论和实践中，却异常强调用人标准的建立和统一，甚至这是整个人力资源管理最基础的起点。这是很有意思的一点。假如说，我们企业要学习相关做法，从长达两千多年的历史中去吸取经验和做法，也许不会比从西方企业界的理论和实践中得到的启发少。当然这个过程中必须得时刻明白，企业与政治目的和使命的不同。

而在每个朝代中，《中国历代政治得失》又分别从政府组织、选举/考试制度（也即如何选拔和使用人才）、经济制度、兵役制度来分别阐述。兵役制度我们先不管，单来看政府组织、选拔/考试制度和经济制度，如果做一个简单对应，政府组织可以对应到企业的组织结构、选举/考试制度可以对应企业人才的选育用留，经济制度部分可以对应于企业的一些创新激励机制。我们以唐代的为例：

“唐分官阶为九品，第一二品官，均以处元老，不负实际行政责任。”看到这儿我又忍不住赞叹了，真是高明啊！华为的干部管理经常会提：能上能下，跟业内朋友交流的时候，业内朋友曾提过其实华为的能上能下是建立在对老功臣无论是在荣誉上还是在利益上都进行了妥善安排的基础上，为公司做出过卓越贡献但是现在跟不上公司发展步伐了？没关系，位置和实权让出来给有能力的新人，公司给足你面子和里子。

“其先是想中央集权，由中央指派大吏到外面去，剥夺地方官职权。而结果反而由中央派去的全权大吏在剥夺地方职权之后，回头来反抗中央，最后终至把唐朝消灭了。”总公司与分公司、集团与事业部、HRBP与整个人力资源部门，在“自己人才最可靠”的潜意识下做出的很多决策和行为是否真的能得偿所愿？也许应该从唐朝的历史中得到一些教训。

再来一个厉害的：“由中央分发一种人才调查表，此项表格中，把人才分成九品，上上上中上下，中上中中中下，下上下中下下。让各地大小中正，各就所知，把各地流亡在中央的人士，分别记入。不论其人已经做官或从未入仕，皆可入登记表。表内详载其年籍各项，分别品第，并加评语。”看到这儿，不知道有多少HR会跟我一样感到汗颜，人才盘点、储备干部、人事档案，这些我们觉得充分体现了我们专业水准却不一定做得很好很到位的工作，人家老早就在做了，而且不是一家公司的几十几百、或者上千上万人，而是包含了全国的人……

对于一本言简意赅、逻辑严密，处处都是金句和洞见的书来说，零散拆出来的东西是会削弱它的表现力和影响力的，我还是就此打住。作为一位从民国时代走过来、经历了文言文和白话文交锋的作者，文章中带有古意的典雅和些许晦涩也是在所难免，因此更需要抛却杂念一心沉下去才能发现其好处并回味余甘，而要联想到组织发展、人力资源管理领域，也需要有一定的阅历和经验才能毫无障碍。

大家根据自身的情况决定要不要读，什么时候读吧！

有人可能要问了，那么，如果我暂时还不想读这本书，就没有更适合我的了吗？也有，点击链接，即可查看我之前为HR推荐的5本书：https://www.hrloo.com/rz/14098832.html

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在撰写今天主题的时候我无比激动，小心脏跳个不停。咱主任终于正经了一回，毫无征兆的就给出了一个超有营养的话题。终于可以不用假装专家，不用假装很有经验的给大家讲，完成XX工作一共分几个步骤。

说到读书，其实我并不是一个爱读书的人，虽然是文科生，但天生对文学毫无兴趣，小时候最爱看的是《十万个为什么》和《新华字典》，唯一读过的小说是儒勒凡尔纳的冒险系列，而且是拿着圆规、格尺、三角板配合着世界地图看完的。所以直到现在，专业类书籍和工具书仍然是我的最爱。

今天的图书推荐，我准备为大家推荐3本对我有深远影响的书籍。可以说从事人力资源十余年时间里，在个人职业观的确立和个人行事风格的养成过程中无不受到这些书中观点和理念的影响。所以今天借此宝贵机会郑重推荐给大家，希望能对您也有所帮助。

第一本：《引爆责任感文化——帮助企业实现目标的金字塔法则》

最开始读这本书的时候，恰逢职业瓶颈期，没错，每个人一份工作干长了都有卡脖子的时候，感觉自己就这程度了，每天都淹没在繁杂无序的琐碎事务中，静下来的时候又觉得自己一事无成。

一次，公司管理层会议，老板要求推进企业文化，那时的我正焦头烂额，一堆烂事都没干完，又让弄这些虚头巴脑的东西，于是决定买本书，准备随便扒几条案例做个方案应付了事。于是登录亚马逊，关键词搜索就找到了这本，当时为了省钱还特么买了个Kindle版的（电子版图书）。

缘.妙不可言，冥冥中就遇见了你。走马观花的浏览后，我突然发现，哥们竟然买错了，这本书里根本没啥可抄袭的案例，甚至这都不是一本写给HR的书，这是一本写给老板的书，嗯，这就尴尬了。

但是随着阅读的深入，我突然发现了一扇开启新世界的大门……

内容简介：你的企业文化是悉心打造的结果，还是随意发展而来？它能帮助你实现企业目标吗？在如今激烈的竞争中，企业若想实现既定目标、战出优异战绩，就首先应该让成效导向型的责任感文化深入企业的骨髓。这种以实现目标成效为唯一目的，人人对彼此负责、人人对企业负责的责任感文化，远不是对失误和失败的惩罚，相反，它积极而有力，能够确保企业朝着正确的方向发展。它不是一种选择，也不是一种时尚，而是当今的商业社会对企业提出的一项基本要求。
   为了帮助读者在企业中根植这种责任感文化，作者提出了成效金字塔这一模型，并围绕金字塔的四大要素（经历、理念、行为、成效）逐章展开，结合真实的企业案例，指导读者如何巧用四大要素来加速文化变革。同时，《引爆责任感文化:帮助企业实现目标的金字塔法则》也为读者提供了能运用于自身企业的模型、图表和方法，以帮助读者一步一步创建责任感文化，并由此获得持久的竞争优势，成为改变全局的游戏主导者。（摘自亚马逊）

说说我个人的读书收获。

收获1：这本书是我读过的对企业文化诠释最到位的一本书。书中并没有生硬的讲解如何打造企业文化，如何推进执行，而是通过目标金字塔模型和相关案例来讲述企业文化的真正内涵。

收获2：这本书围绕“责任感”这一核心企业文化展开，通过“经历→理念→行为→成效”这样一个递进的金字塔结构来打造企业文化模式进行说明。

关于这个金字塔，可以打个比方。比如一个小伙想娶个媳妇，娶媳妇（企业核心目标，也就是金字塔最顶层的成效），那么如何实现娶媳妇呢？首先要结婚（金字塔第二层行为）。如何产生结婚的行为呢，那就要有姑娘愿意嫁给他（金字塔第三层理念），如何让姑娘愿意嫁给他呢，那就要小伙去追求姑娘，吃饭、看电影、逛街购物（金字塔底层经历）。

收获3：这不仅仅是一本讲述企业文化的书，其实金字塔模型告诉我们的是一个普世道理。是在教授我们如何能够顺利的推进一项工作。举个例子，比如经常有伙伴问到的：公司公布了一项新的管理制度，但是很难推进，员工抵触怎么办？其实把这个问题对应到金字塔上我们就会发现，首先公司的目的是为了规范员工行为，提高工作效率（金字塔顶层：成效）。为了达到这个目标于是公司公布了一项新的管理制度（金字塔二层：行为）。但是理念和经历在哪里？只有行为是无法达到成效的，还需要有理念和经历来支撑。理念是让员工从心里认可这项制度，而经历就是制度的制定者都做了哪些工作去让员工认可新制度。我们很多人为了图省事都是直接从行为开始工作，准备一下达到成效，结果却是事与愿违。

收获4：本书核心内容围绕的是如何打造责任感文化，责任感无论是否作为企业文化，都是企业员工最宝贵的品质之一。该书全面的讲述了如何培养员工的责任感，没有洗脑，没有命令，没有处罚。在这过程中，该书也教授我们如何与人沟通，如何做好员工激励。

第二本：《执行——如何完成任务的学问》

看看这本书的书名，大家猜下这本书是写给谁的，领导还是员工？我敢打赌，只看书名，90%的老板认为是写给员工的，90%的员工根本不想看。

其实在本书第一章的开头，就赫然写到：“执行是企业领导者的主要工作。”没错，这本书就是这么尿性。

其实中国真的是一个神奇的国度，无论多么先进的管理理念，只要一到中国马上就变味，在经过专家们的解读和企业家们的实践之后，好好的管理理念最终都会变成一场场闹剧。从满地跪爬互扇耳光的企业文化，到员工抱头痛哭，对天发誓的感恩分享。从只知道扣钱的绩效考核到让员工必须具备的执行力……

内容简介：众所周知，企业的“执行”体系建设包括三个层次，企业层次、部门层次和个人层次，本书重点讨论的是企业层次，也就是企业的执行系统建设。部门层次的执行是指高绩效团队建设，个人层次的执行则是指高效能员工建设。

《执行:如何完成任务的学问》通过对大量著名企业的成功与失败的研究，提出了企业执行体系建设的系统架构，具有科学性、系统性和实用性的特点。（摘自亚马逊）

谈谈个人读书的收获吧。

这是一本领导者的工具书，即适用企业领导者，也适用部门领导者。如果你从HR主管即将荣升HR经理，这时你内心开始忐忑，不知道该怎样胜任新的工作岗位，不知道面对下属如何沟通，不知道如何分派工作，也不知道如何保证上级下达的任务能够按时按质的完成。甚至不知道自己在下属眼中是个什么样子，自己有能力管理一个部门吗，是否具备领袖风范？

如果你心里存在以上问题，那么这本书你一定要看。该书例举大量真实案例，围绕执行的三大基石（1：领导者的七项基本行为2：建立文化变革的框架3：领导者的关键任务——知人善任）和执行的三大流程（1：人员选育流程2：战略制定流程3：运营实施流程。）详细教授我们如何成为一名合格的管理者。

第三本：《社会心理学》

作为一名HR，要具备一定的心理学知识，如果你工作很忙，精力有限，只能看一本心理学方面的书籍，那么就是这一本。

我学习心理学起步比较晚，系统的学习是在2015年，最开始的想法就是上面说的，我觉得作为一名HR，天天都要和人打交道，那么就应该学学心理学，至于学了心理学到底有什么用处其实并不清楚。随着学习的深入，对这门学科逐渐的了解加深，才知道原先的一个简单的想法却给自己挖了一个永远填不平的大坑。

今天推荐的这一本，是我认为最具应用性的一本心理学工具书。这本书是大开本，一共700多页，涵盖领域广泛。的确，阅读这样一本书是需要勇气的，但请相信只要坚持下来一定会让你受益匪浅。

由于该书部头太大，这里就不做内容介绍了。但对于书本身还是可以表一表。

迈尔斯的《社会心理学》持续畅销30余年，连续再版10次，版版优秀，越出越精。全球销量超过300万册，有800多万名读者利用它学习社会心理学。中文版重印了42次，销量逾40万册。迈尔斯的《社会心理学》是中国乃至世界非常具有影响力、权威性的经典之作，可读性很强，既有科学的严谨性，又有人文的形象性，读者能在快乐阅读的同时轻松掌握社会心理学的知识。（摘自亚马逊）

谈谈读《社会心理学》的收获。

其实严格来讲，这并不是我看的第一本心理学方面的书籍，但确实第一本真正把我带上这条不归路的心理学书。看完这本书最大的感受就是觉得世界变得清澈了。前面也说了这是一本最具实用性的工具书，在两年多的学习和工作中，我的体会如下：

1、了解自己。

社会心理学可以帮我们更好的了解自己。

自己是个什么样的人？

自己眼中的自己与别人眼中的自己有什么样的区别？

自己是什么样的性格，会因为什么而开心，因为什么而发怒？

如何调整自己的心态？

2、了解他人。

他为什么这么固执？

他简直不可理喻！

他竟然做出这样的事情！

他适合做这个职位吗？

他值得信任吗？

意识决定行为，行为同样也决定意识，通过学习心理学，可以让我们更好的掌握透过各种行为来分析他人的思想意识，同样也可以通过了解他人的思想意识来预测他人的行为。

3、辅助我们改进工作。

如何进行离职面谈？

新的绩效方案设置合理吗，公布之后会产生什么结果？

员工激励应该如何做才最有效？

今年的年终奖到底应该怎么发？

通过学习可以帮你在工作中找到最佳的方法和技巧 。

4、帮助我们正确决策

面试一个简历造假者，是录用还是拒绝?

员工屡次违反工作纪律是辞退还是留用?

一个提离职的员工是放行还是挽留?

其实每个人都有心理问题，每个人的行为无论别人看来多么怪异其实都是可以找到合理的解释，科学预测，善加引导，这便是心理学在我们工作中的最大价值。

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好了，三本书推介完毕，下面再聊点相关话题。

如何培养阅读的兴趣？嗯，这个我也不知道。

那么换个话题，如何强迫自己坚持阅读？这个我知道，我是这样做的。

为了让自己坚持阅读，我给自己定下一个小目标——“日读十页”。字面意思，就是一天看10页书。一天看10页书，假设今天晚上出去聚会没看，第二天就看20页补回来。怎么样，目标够小吧？当然我指的10页不是小说、漫画，杂志之类的。

其实想想一年365天，每天看10页，就是3650页书。在2017春节我发了个朋友圈，如果这个小目标坚持下来大概就是这样的。

当然过程中也可以给自己一些绩效激励，我选择的是刻读书章。

为了保证学习效果，阅读时我会同时做阅读笔记，阅读笔记是电子版，可以放到手机里随时备查，阅读笔记就是书的精简版，是提炼的知识点，我无法保证看过的东西都能记得，但能保证看过的内容都有印象，等需要的时候到笔记里检索关键词就能找到相应内容，然后到书中就能找到原文，而理论只有应用到实际中了才会真的记住成为自己的东西。

另外附赠三本书的读书笔记电子版，由于这里暂时无法粘贴附件，有感兴趣的可以订阅我站内联系索取。

最后送给大家一张图，让我们开始愉快的阅读吧!

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      事实上，他们中很多人都没有听说过，只有少数听说过，这仅有的少数人中的一部分人又把柯维和成功学划到了一起，认为又是说些不着边际的空话，不值得一读。

      这也是我为什么要写这篇文章的原因。真的发自内心地希望更多的年轻人可以从史蒂芬·柯维的《高效能人士的七个习惯》那里受益。

      2.柯维的经典智慧

      我今天郑重地写这篇文章，再次建议大家读一读《高效能人士的七个习惯》，更进一步读一读柯维的其他著作，包括《要事第一》、《高效能人士的第八个习惯》、《第三选择》。

      实际上，我个人的成长受史蒂芬·柯维的影响是很大的。

      书中从纳粹集中营成功活下来的弗兰克尔发现的“人类的终极自由”-选择的力量，“农夫和金蛋的故事”-产能和产出平衡的效能理念，“浓雾中的灯塔”-观念转移的力量，“生命的鹅卵石”-自我管理的价值排序，等等，一系列的散发着智慧光芒的小故事和理念，给了我极大的人生启迪，帮我建立了很多影响一生的态度和价值观。

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    经常会遇到要求推荐书的小伙伴，每次我都习惯性地生出一种无力感，因为深感责任重大，所以格外谨慎。

    很多人对书的第一要求是“有用”，第二要求是“速成”，第三要求是“精准”。譬如有人在学习绩效，他希望通过一本书能解决目前的难题，而我喜欢多读几本书，不断的融合，慢慢形成自己的理念。此外，一对一的推荐还受到各种内外因素的制约，读书的习惯、偏好，所处的层次，期望值的高低……

    因此，在推荐书之前，我先泼一盆冷水：不要幻想一本书解决所有问题；不要好高骛远；不要过分迷信他人；不要一叶障目不见泰山……推荐的书可以有选择的看，但自己的阅读数量也必须保持。

    一对多的推荐方式一定程度上可以避免上述问题，茫茫人海，总会遇到几个有缘人吧。其实，我也有自己想推崇的书，如《正念的力量》、《关键对话》、《高绩效教练》等，书里的很多理念影响着我，改变着我。

    我今天推荐的书并非专业巨著，也非管理圣经，而是一本关于孩子沟通的书——《你就是孩子最好的玩具》。

一

    我们经常在公共场合看到这样的场景：年轻妈妈不顾形象地与毫无还手之力的小男孩厮打；哭得鼻涕一把泪一把的脏兮兮的小女孩一路小跑的追着假装要遗弃她的妈妈；至于“再哭就不要你了”的威胁更是屡见不鲜……这样的闹剧在现实中绝非个例，我们只是旁观，并未去制止这类父母的“精神暴力和摧残”。

   这些父母不会想到，自己的冲动与发泄，对孩子来说是小小世界的崩塌，小时候被父母用暴力控制过的孩子，幼儿时可能非常乖巧，一旦到了青春期，可能会用巨大的反叛甚至离家出走来回应自己的父母，像是在说：我终于我能力反抗你了！

   前几天，我的新书读者见面会上，刚升级为奶爸的郭凯和大家分享，他这个月已经买了十本书，其中包括三本育婴方面的书。估计孩子出生前后，所有的准父母都会购买几本育婴方面的书，恶补一下知识。但我们在关注孩子身体健康的同时，却往往忽略了他们内心的感受。

   记得孩子刚出生时，有人对我说，小孩子不能惯着，哭了不要抱，越抱越哭，不哭了再抱起来，还说人家国外就是这么做的。听着似乎挺有道理，但我还是习惯孩子哭了立刻抱起来。后来我才知道，婴儿期哭了却没有被父母抱起来的孩子，长大会容易没有安全感，且缺乏自信。

二

  《你就是孩子最好的玩具》适用范围并不局限于3-6岁的孩子，十几岁，甚至二十几岁的孩子，也同样适用。因为作为父母，在与孩子的沟通仲，我们都会犯以下常规性错误。

   控制型：我们经常对孩子这样说：“我数三下，你马上给我过来”，这就是控制型。这种方式，孩子看似按自己的意愿做了，但实际上，弊端会以后逐渐出现。控制型父母带大的孩子要么性格懦弱，要么喜欢控制，但人生中，能被你控制的人和事真的多？这种类型的孩子只能活在痛苦仲。

   放任型：孩子做什么都由着他，既不给设定边界，也不制止他的不当行为。这样的孩子长大后极度缺乏团队归属感，而且过度具有依赖性，所以，没有父母用爱、边界管教的孩子长大后一直在寻找归属感。

   贿赂型：习惯用外部激励的方式奖励孩子，这样的做法其实在摧毁孩子内心真正对某件事本身的乐趣，孩子会慢慢形成错误的价值观，失去做这件事本身带来成就感、快乐感。这样长大的孩子以后无论工作、兴趣都没有来自于内心的动力，感受不到本身的乐趣。而只是为了得到外部的认可、确认或奖励措施，这样只会越来越平庸。

   惩罚型：以消极后果作为对孩子的惩罚。这样做的优点是坚守了底线和原则，避免孩子一次次的试探和挑战你底线。消极后果是，把两个毫无关联的事情强行联系在一起，很容易让孩子丧失学习的兴趣和能力，这个影响将是一辈子的。会有人觉得危言耸听吧，但对不起，这是完全可能的。

三

    很多父母或者准父母在听到上述类型时，都大吃一惊，因为我们几乎都是这么教育孩子的：1、2、3，过来洗手；想看电视，随意，孩子撒谎、打架、逃学，从来不管不问；做家务给十块，倒杯水给五块；考试不理想，今年就别去旅游了，考试和旅游之间有联系吗……

    如果这些方式都是错误的，该如何与孩子沟通，这些父母或准父母彻底懵了。不要让孩子输在起跑线上，绝对不是吃好而已，如何沟通，如何培养正确的价值观，尤为重要！

    《你就是孩子最好的玩具》，讲述用情感引导的方法与孩子沟通，让他们知道如何辨认情感，并且以恰当的方式来表达。通过引导，父母可以根据孩子的发展阶段来帮助他们认知情感和表达自我。

   什么是情感引导？情感引导是向孩子传授情感规则。情感引导的步骤：

   1、给孩子埋下一个种子。其实就是提前打“心理预防针”，提前让孩子知道，在特定的情况下会发生什么事及我们的要求是什么。

   2、学会不停的观察和孩子。主要是观察、关注孩子的需要。他在什么情况下容易烦躁、沮丧或发火？有助于你提前预测何时可能会面临挑战，这是后面能运用“反应情感”步骤的基础。

   3、学会聆听。孩子也是独立的个体，尊重他们，聆听他们的声音，才有可能得到孩子的尊重。只要你愿意认真聆听孩子的想法，孩子会非常愿意耐心的讲给你听。

    4、反应情感。准确的反映孩子的情感，在情绪水平正常前，说任何话都没用。像《关键对话》里说的，此时此刻，你要做双核的对话人，谈话内容和谈话氛围。

    5、做对的时候要立刻确认他的情感。孩子做对的事情，准确的描述她做的对的方面并予以肯定，而不是简单的说“你太棒了”之类空洞的表扬。

   情感引导的基本要素包括：

   1、了解和尊重孩子

   2、了解孩子的发展阶段及这个阶段的孩子的特点，敏感期

   3、弄清楚孩子想要表达的情感

   4、体会和理解孩子的需要，给予同情和支持

   5、通过跟孩子“共同分担责任”建立起“分享权利平等”的关系，并设定界限

   6、调动孩子内心的力量来做事，而不是靠外部奖励

   7、为孩子树立良好的榜样

   8、不要否则、轻视孩子的情感

   9、通过聆听孩子的心声并加以复述来丰富孩子的情感词汇量

   10、提前给孩子打“心理预防针”，可以帮助孩子做得更好。

    据统计，父母每天和孩子的谈话时间平均只有十二分钟，还多半是对孩子的负面评论。孩子真正看重的是和我们在一起的快乐时光，而许多父母都未必明白这一点。如果我们都不明白孩子们最需要的?什么，给孩子买那么多的玩具和学习用品又有什么用呢？因此，应该抛弃那些玩具和电视节目，回到与孩子的亲密关系本身了。做回孩子最好的玩具，就是满足孩子最重要的需要——情感需要。只有这样，才能培养出快乐、友善、坚强、自立且有责任感的孩子。

    育儿之路需要我们不断去探索、学习和改进，任何时候改善亲子关系都不晚。我们都希望孩子能够心想事成，因此，请认真学习这本《你就是孩子最好的玩具》，给予他们温柔的指引，并认真地看待孩子的情感。等你的孩子步入青春期之后，你就会看到这些努力的成果。

    新书《天天向上老HRD手把手教你做好人力资源》已经正式出版，淘宝、当当均有销售，搜书名即可。试读版已经发布，请点击链接https://zl.hrloo.com/file/532896

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问渠那得清如许？为有源头活水来。我为什么要选这个标题，因为我今天除了推荐三本书，更想讲的是知识源头以及如何读书。

知识源是站在人类认知边缘，研究、思考和验证的人，他们新鲜的思想，从脑海里、笔记本里经过系统加工后，通过专业期刊或圈内人互动讨论形式表现出来。暂且分为四类：

第一类：研究论文、行业的学术期刊，行业最新数据报告。行业的真正大牛通过最新的沟通和思考，主要在谈话和讨论中获得。

第二类：含金量高的忠实转述，但是必须有清晰的论据和出处，例如一些名校的教科书，百科等。还有行业调查报告，各行业的领军人物、行业大牛推荐的书，或者自己专栏发的文章。

第三类：畅销书和理论，以易理解、方便传播的文字，辅以大量的案例及故事，加上有些不够精准的概念呈现。（个人想法，不喜勿喷）

第四类：畅销书读后感：“一些人士”通过畅销书，添加上个人体验或情绪讲的一些观点，灌下的“鸡精”，比如一些公众号、头条之类的。（个人建议慎取，可打脸的是自己也会写一些）

我排的这个序，也代表了我对这些知识源认可次序，个人见解，不强加于人。

以前我是个不爱看书的人，但是我喜欢跟爱看书的人在一起（爱看书的不等于是专家），因为跟他们交流的中也能吸收到很多知识，这听起来稍微有点投机，可对于知识性书籍我认为还是有用的；不过对于认知性书籍，还是需要自己花大量时间，系统阅读，再跟高人讨论或实践。

比如像我们三茅上的一些专家，有的站是在科技链条的源头，有的是站在优质图书的源头，有的是站在创业前沿，表述非常中肯和清晰。如果你同时订阅了几位牛人，很容易发现他们虽然用不同语言却表达的是同一个道理。多看几遍、多几个层次、多几个角度，比去看一堆某头条文章有益很多。更要鼓励大家走向知识的源头，并与那些人站在一起，总有一天，你也会成为创造知识的人。

讲完知识源头，再来讲一讲如何读书？现在还有从第一页开始读书的吗？不能说这叫最傻白甜的方式，但也一定不是明智的选择。分享一下我的读书方式：

1. 看书评：中文的看豆瓣的书评，英文的可参考亚马逊的书评，我感觉还是有用的，平行比较几本书，择其一就可以了。

2. 看目录：目录基本上是可以看出一本书的内容和框架的，有的书，序或前言也是写得很有趣或很有用的，比如我今天要推荐一本《社区商务方式》的序，是包政老师写的，基本上看了序你就知道这本书讲的是什么。

3. 看具体章节：重要的章节先看一遍，然后再系统的从头开始学习。

可能这会花掉10分钟左右的时间，但是总比花几个小时看一本无用的书有益吧。这样看书你在头脑里也会形成一个框架（最近老是想用程序员逻辑，不知道这种表述大家能否理解），没有框架即使看完一本书也没办法萃取知识晶体。借用《超越智商》一书中斯坦诺维奇提出的“晶体智力”的概念。另外，没有配置更加系统的认知资源和时间，很多书还会半途而废。所以我们在读书的时候是需要有目的性的，按需分配的读书，而不是从第一页开始。总结一下就是我们要有目的性、认知资源以及带着问题去读，这样阅读速度也会提升很多。

不知道大家认不认同，我们本能的会选择最简单、最不耗脑子的方式去阅读，然而这样就会变成读完此书，不知道学到了什么。所以我强调脑海里要有框架，再去增加细节。知识量和知识点之间的架构非常重要，架构稳固才能形成知识晶体，之后才容易整体提取。如何来判断呢？简单来讲，如果你看了想不起来，张嘴就忘，明明记得但讲不出来，那就证明你脑子里没有知识晶体，只有我爱吃的”豆腐脑”。

讲了如何读书，最后来看一看我要推荐的三本书吧。现在的HR，都说不仅要懂人资和管理，更要懂业务，懂商业模式。所以我今天推荐的不是人资专业的书籍，但这是我读过人资和管理外最有收获的三本书，而且我认为是高阶HR可以提前学习的书。

第一本《社区商务方式》 ：B2B 企业案例李序蒙

推荐理由：互联网不再只是一种交流的手段或工具，他已经成为人们的一种生活方式，进而改变了我们组织与管理的方式。互联网时代正遵循着自然规律想着人与人之间构成的社区回归，可以说，互联网思维就是社区思维。

框架：前言里的八个基本观点就可以作为框架来学习。

观点一：在当前需求个性化、需求快速变化的移动互联网时代。B2B营销正朝着社区商务方式转型。

观点二：社区商务的本质是构建与客户的一体化社区伙伴关系。移动互联技术并非社区商务必备的标签，在互联网出现之前就已经存在社区商务方式。

观点三：识别产业链中的关键伙伴并与之结成社区伙伴关系，是B2B社区商务的起点。

观点四：与客户结成社区伙伴关系的关键在于：嵌入他们的生产方式，为他们提供解决问题的方案而不仅仅是产品。

观点五：B2B个人商务社区与B2C商务社区具有广泛性的共性，二者均具有“社区“的本质特征。

观点六：B2B个人商务社区还具有与B2C商务社区不同的独特之处，即：“围绕关键先生”、“提供理性价值”。

观点七：B2B产业社区是B2B社区商务的最高级形式，它将社区伙伴关系从个人层面提升到组织层面。

观点八：B2B产业社区是一种组织间伙伴关系，建设B2B产业社区的目的在于“共同创造并分享产业社区的增量利益”。

第二本《痛点》： 挖掘小数据满足用户需求[美]马丁·林斯特龙（Martin Lindstrom）

第三本《长尾理论》：为什么商业的未来是小众市场 （美）安德森

每一本书里面萃取的知识晶体都能用到自己的专业上，后面两本我就不一一讲解了，前面我也把读后感一类的排在了知识源的第四，慎取之。小伙伴们，可以试试我的方式去读一本你想读的书籍。Come on ！Try it~

知识源头，就像河流的源头一样，是知识发源的地方，是知识刚刚被创造出来的地方。源头的知识浓度和质量极高，有丰富的底层逻辑和基础概念。顺流而下，离源头越远，支流越多，混入的杂质也就越多。朱熹说：“问渠哪得清如许，为有源头活水来。”只要站在源头，你就永远是最新的。

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进入移动互联网时代以来，用户需求发生了深刻变化，个性化消费逐渐兴起，市场的不确定性与日俱增。为了应对市场变化，企业需要更加快速和充分了解用户的需求。而大数据、云计算、人工智能等新技术的不断发展，使企业内外部的互动更加直接，企业与市场的边界越来越模糊，相互之间的协同变得越来越频繁和高效，组织不再是一个封闭的机器，而是一个开放的体系。与此同时，新生代员工希望在较短的时间内实现自我成就，最大化其市场价值，要求上级能够充分放权，赋予其更大的灵活性和自主权。因此，传统的金字塔组织模式受到了严重挑战，平台型组织应运而生。

正因如此，近年来平台型组织受到学术界和企业界的一致热捧，“平台”“生态”“组织转型”等新概念层出不穷，让人眼花缭乱。然而，能把这个问题真正阐述清楚的却凤毛麟角。一部分学者大谈特谈未来的不确定性、不连续性、断点、混沌，提出一些似是而非、看起来高大上的概念、原理，但没有有效的解决方案，根本落不了地；一些咨询机构大肆宣扬阿米巴经营、股权激励、合伙人模式，以为划小作战单元就能激活组织，由于没有真正搞懂怎么玩，往往把人带到沟里，小单元变成“提线木偶”，这种意想天开的做法最终如梦幻泡影；一些企业创始人宣称自己是平台型企业，事实上他们只是建立了平台型的商业模式，并没有真正建立平台型组织，尤如空中楼阁，无法持续……

《释放潜能——平台型组织的进化路线图》，穆胜著，人民邮电出版社，2018年1月出版

做为穆胜博士的第五本专著，《释放潜能》为我们拨开了平台型组织的迷雾。翻开书，里面满满的干货，前沿观点与深刻洞见跃然纸上，让我惊喜不已、爱不释手，也受益匪浅。掩卷深思，《释放潜能》是迄今为止我所读到的，把平台型组织阐述得最为系统全面、深入透彻且可应用落地的一部作品。该书由张瑞敏、陈春花、彭剑锋众多大咖联袂推荐。它的特点概括起来就是三句话：看得透、说得清、玩得转。

首先是看得透。书中提到的问题很尖锐，但又非常精准到位。看透管理问题，实际上看透了人的欲望和本性，这样的文字才有高度、深度和温度。用穆胜自己的话来说就是“说人话、不端着”，在这个浮躁、哗众取宠的时代，这是难能可贵的。要看透并不简单，需要有深厚的理论功底和丰富的实战经验，更需要有负责任的匠心精神。

例如，针对一些老板一厢情愿地希望通过企业文化来让员工忘情工作，书中的观点可谓一针见血：别整那些没用的标语、口号，企业文化就是：给谁发钱、给谁扣钱、赶走谁、留下谁。他也没有完全否定企业文化的作用，但认为它只能打“助攻”不能打“主攻”。没有机制设计托底，越是宏大的企业文化口号越会被认为是虚伪。

针对有些老板自以为90后只在乎个性不在乎钱的错误判断，穆胜认为，在用户需求多样化的今天，员工需求也多样化，物质利益还是精神利益不是由企业或老板来定义的，而是他们自己去寻找的，因此企业应当搭建平台来满足创客的需求。

穆胜对待经典的态度也是我非常欣赏的，他认为最好的致敬方式是“突破”，而不应该迷信。穆胜认为稻盛和夫对于商业伦理的贡献远大于管理模式，阿米巴模式尽管难以落地，但有一些观点是极具价值的：一是让阿米巴变成类似公司的经营体，通过内部交易来传递市场的温度；二是在每个环节结算收益中扣除了劳务费（人工成本），将人力看作一种价值而非成本；三是把企业财务系统变得简单，使全员都能“算清楚账”。

在创客激励方面，穆胜并不是只从老板或员工的单一角度来分析,仿佛是站在上帝的视角来思考问题，他不赞同老板直接给员工股份，员工必须用业绩证明自己的能力和意愿才能获得股份，同时也不主张项目一开始就让员工直接花钱入股，因为他们的风险承受能力有限，一旦投入资金，而项目又不能做活，就会套牢了。

他也并没有为了推崇平台型组织而完全否定金字塔组织的价值。他认为在平台型组织里也有金字塔组织。大企业一定要打破金字塔组织，但不可能消除。要做平台，必须有资源洼地，要做资源洼地，必须有规模效应，要有规模效应，最后就必须依赖金字塔组织。做为划小单元的金字塔组织，由于团队较小，每个人的工作相当有弹性，几乎是“随需调用”的，是“类似并联”的，这是很健康的金字塔组织。

此外，本书还沿续了穆胜一贯的幽默风格，许多地方采用比喻、类比的手法把一些复杂、抽象的概念进行了简单化、形象化的表达，让你看完之后忍俊不禁，而又拍案叫绝，进而茅塞顿开。例如，他把海尔的生态战略称为“热带雨林战略”，把乐视的生态战略称为“全能劳模战略”，把对小米的生态战略称为“传帮带战略”，特别是对小米生态战略的解读非常有趣：采用“投资+孵化”的方式，弄了一堆兄弟公司一起“打群架”。谈到传统绩效管理定KPI目标时，他的批评非常传神：上级要“压”，下级要“躲”，都在“拼演技”。更有意思的是，他把自己提出来的“云组织”概念形象地总结为“滴滴摇人”。

其次是说得清。《释放潜能》从为什么必须走向平台型组织、什么是平台型组织、如何打造平台型组织三个方面展开详细论述，层层推导、逻辑清晰、自然流畅、深入浅出、非常过瘾。里面的一些精华内容，我忍不住想分享出来给大家：

书中认为金字塔组织存在天然的缺陷。从横向关系上看，金字塔组织最大的问题是“部门墙”，导致企业内部各自为政，成为一盘散沙；从纵向关系上看是“隔热层”，导致上下级之间沟通不畅，信息传递不上来，任务落实不下去，致使企业呈现出“大企业病”，最终导致“员工动不起来”和“企业创新乏力”。

而流程再造、KPI管理、企业文化、中国式管理等管理工具和方法，都无法跳出“员工听领导的”这个底层逻辑。由于上下级之间信息天然不对称，“管不住”成为了必然结果。进入互联网时代，这些问题就会无限放大，成为企业发展的阻力。而要想突破这一瓶颈，就必须走向平台型组织，甚至是生态型组织。

即使采用阿米巴来改良金字塔组织也是徒劳。阿米巴经营最核心的也是最难以落地的就是内部定价问题，稻盛和夫采用的办法是“领导定价”，领导必须既是圣人又是能人，圣人代表不偏私，能人代表无所不知，这样的领导存在吗？由于老板担心内部资源被闲置，所以不愿开放外部供应。因此在定价之后就开始收权，用“看得见的手”强势地协调交易，还是由老板说了算。此时，阿米巴模式变成另一种“另类的绩效管理”，阿米巴之间出现“阿米巴墙”。墙之所以出现，就是定价谈不拢。因此，穆胜指出，阿米巴经营从逻辑上说是成立的，但在现实中不可能出现逻辑中的假设，所以很难落地。

因此，平台型组织才是匹配互联网商业逻辑的组织模式。它的本质就是员工以合伙制的形式参与公司经营，让人人成为自己的CEO，让一线而非高管来决定资源配置。正如张瑞敏说的：任何不基于用户交互而发起的生产都应该被叫停。一是要让一线听得见炮火，二是要让一线能够指挥炮火。它赋予了基层员工更多的责权利，能够在需求侧灵敏获取用户刚需、在供给侧灵活整合各类资源、用“分好钱”的机制激活个体去整合各类资源满足用户刚需，形成供需之间的高效连接。

第三是玩得转。一些所谓的专家学者，总喜欢讲一些表面看起来正确无比、实际上根本落了不地的空话、套话，讲的都是对的，但是都解决不了实际问题。德鲁克说，管理既不是科学，也不是艺术，而是实践。如此说来，凡是落不了地的理论和方法都是耍流氓。

而《释放潜能》一书中花了大量篇幅介绍如何打造平台型组织，包括平台型组织结构如何设计、前中后台如何协同，打造平台型组织的七大陷阱与解法，生态战略的五种选择，从平台到生态的六个步骤，更有丰富的一手实战案例，实操性强，对企业家和管理者来说，非常具有应用价值。更为重要的是，他并没有像其他的书籍那样，只谈海尔、华为、阿里、万科的个案，因为个案并不一定适合其他企业，而是站在案例之上的高度总结梳理出一套成熟的模式，只有这样才能真正玩得转，落得了地。

穆胜提出平台型组织要有三大构件：一是资源洼地，在平台上获取资源的单价要低于外部。二是共享机制，即参与者在平台上的贡献能够获得相对外部其他平台和内部金字塔更为合理的回报，包括：孵化机制（平台变成云台）、激励机制（确保员工有利）、收割机制（确保自己有利）、风险控制机制。三是精神底层：有自由、平等、开放的共同价值观。

同时，他也提出了打造平台型组织的两大主题：一是通过设计精巧的激励机制让每个人都能感受到市场的压力，确保各职能并联劣后、用户付薪、动态优化；二是通过优化组织结构，形成前台、中台、后台的协作关系，让中台调用后台的资源和机制，“赋能”和“激励”前台灵活作战。在平台型组织上，如果能有效布局资源的协同关系，将使企业走向下一阶段——生态型组织，获取更大的生态红利。

在激励机制上，穆胜的设计是严谨、严密的，例如为了达到“人人都是自己的CEO”，他既考虑通过并联和用户付薪，让每个人有意愿，又考虑到通过动态优化让每个人有能力，有意愿又有能力，这样的机制才是有效的。在到底是采用外包关系，还是用合伙关系，甚至是介于两者之间的对赌时，他从资源重要性、资源议价能力、交易频率三个因素设计出了一个决策树模型。

在搭建资源池方面，书中既考虑了长期提供内部服务会让资源方失去竞争力，也考虑到了如果把资源方变成一个外部机构其服务就会变成标准品，与企业内部需要的服务是订制品的需求不匹配的问题。他于是提出，资源方应该在内部化基础上去追求专业化。

由于篇幅有限，书中的精华不能一一向大家奉送。里面的每句话都值得你细细品味。

总的来说，组织转型这个主题本身是非常难以驾驭的，既要懂商业模式、懂战略，又要懂财务、懂人力资源，还要有丰富的实践经验。而穆胜同时拥有管理学博士、管理学硕士、法律硕士和经济学学士学位，提出了“云组织”概念和理论体系，以及“私董会2.0”的工具方法；同时他长期活跃在企业经营管理一线，与智者同行，与高手切磋，担任中兴通讯、华夏航空、首创热力等知名企业常年顾问或独立董事，是海尔研究院商业模式转型领衔专家，也是多个互联网公司的天使投资人，组建了国内知名私董会社群——胜宴私董会，成为数十位高成长企业家的私人总裁教练与幕后智囊。也正是这样的一位在理论与实践间来回穿梭的跨界学者，才能写得出这样的情怀之作、诚意之作、经典之作。

当一本书具备“看得透、说得清、玩得转”三个特点时，你还有什么理由不去读它呢？

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      无论是学过还是没学过，我们一起回炉，重新上一堂《北大逻辑课》。这是一本好书，逻辑好不好，看看见分晓。

      书中有一句话说道：“从根本上说，逻辑学也包含了人文性质。当逻辑从思维活动中缺位时，就意味着理性远离了我们的大脑。从这个角度来看，逻辑学是促进社会理性化发展的支柱性学科。”

      显然，我们做管理的，做人力资源管理的，是需要讲理性的。这个理性，是离不开自己的逻辑思维能力。这个能力越强，则解决问题的“招术”就越多。今天，我就讲一个方面——辩证思维方法在我们具体工作中的应用。

      辩证思维方法是指人们通过概念、判断、推理等思维形式对客观事物辩证发展过程的正确反映，即对客观辩证法的反映。辩证思维最基本的特点是将对象作为一个整体，从其内在矛盾的运动、变化及各个方面的相互联系中进行考察，以便从本质上系统地、完整地认识对象。

      人力资源管理者天天要承担的五大职能，其实就是要面对的是五大矛盾的处理问题。如下图所示。

图 、人力资源管理五大难题思维图

      上图所阐述的人力资源管理者所面临的五大难题，而这五大难题，恰恰又是五大职能必须面对的工作内容。如何解决这些难题，从而发挥自己的五大职能作用呢？在工作中，可以运用辩证思维方法加以理解、思考和去解决。

一、用发展的眼光去进行“人才选拔”。

      人力资源管理者经常要面对一个难题，就是企业要招募的人才要求标准总是高于市场供给的人才能力。因为，他们只会依据企业的要求去寻觅人才，不会评估是否需要这样标准的人才有没有不妥之处，更不敢启用或者会使用应届毕业生。这就导致，一方面市场有大量的应届毕业生供给，而另一方面企业却弃而远之。

      但是，有一个现象大家也不得不承认，一些知名企业比如海尔、华为、阿里巴巴等等，他们都能启用应届毕业生的事实。其实，就是用发展的眼光去看待人才具备什么能力的问题，从而解决了企业选拔人才的难题。

二、用事物的二面性去理解“人才培育”

      对于企业而言，培育人是一种“支出”。由于企业具有盈利性经济组织的特征，其本身赋予了这种“支出”是寄托着一种“回报”预期，并且，希望这种“回报”预期实现越快越好，“回报”值越大越好。企业评价培训效果也是用是否有“回报”产生来衡量的。

      对于员工而言，接受到的企业培训，是一种“收入”。这种“收入”是越多越好，并且，经常互相之间攀比和评价：哪家企业提供的培训越多，哪家企业就越好。这是员工特别看重企业的一个方面，同时，另一方面也是客观存在的，就是他们没有思考这种“收入”的获得，同样需要他们用劳动成果去换取或作交换的。

      用关于培养人这件事情的二面性去理解，那么，就不难处理好培育人这个“投资多、见效慢”的难题。

三、用相对论去识别和做好“人才使用”。

      人力资源管理者天天进行着与人打交道的工作，面对人的特性，是不能简单地运用对待普通事物的思维方法去对待。员工也是人，同样会思维。当他们的心情愉快时，工作就努力。心情不愉快了，工作就可能不努力，甚至效率很低。而影响他们心情的因素有很多，有企业原因，也有其家庭原因，还有社会原因。能够这么思维，那么，就不会简单的抱怨员工：为什么不配合？为什么不执行？为什么不按规则办事？也很容易地找到员工问题的症结，为解决如何使用好人的难题找到了突破口。

      人力资源管理者面对事物的表面现象的时候，或者是通过事物的表面现象分析其内在本质时候，能够用相对论方法去解释问题、分析问题，就很容易找到问题的根源，从而能找到解决问题的办法。这就是通常大家所说的，存在就是理由。比如，面对脾气暴躁的人，能否看到他也有柔情的一面；面对优柔寡断的人，能否看到他也有刚毅的心思；面对经常调皮捣蛋的员工，能否看到他也会伸出手帮助身边困难的员工等等。所以，用相对论去解释他们行为，利用他们的优势，帮助他们克服缺点。那么，就能团结所有的员工，起到“1+1>2”的效果。这也是使用人的有效办法。

四、用系统思维去解决“人才留住”问题。

      在管理工作中，人力资源管理者面对的是上级指令和下级执行；面对的是优秀员工和落后员工；面对的是先进技术和落后技术等等的多面性，如果不能辩证地看待，则有可能只看到一面而忽视其另一面，对整个管理工作的结果是不利的。比如，在留住人的问题上，在评价核心人才，建立留人机制时，能够全面考虑和看清楚各方（企业方、员工方）的权利、义务和责任方面，建立起来的评价系统和留人机制就能够被企业及员工所接受。用这种看清楚难题的每一面，是能够解决这一难题的。

五、用人本管理思维去处理“人才竞争”事件

      在构建人力资源管理系统时，企业内部的人才公平竞争系统的建设内容是不可缺失的一个内容。我们应该使其成为一种常态化来进行，而不应该成为人力资源管理者很难面对的一个难题那样回避。管理工作之所以难开展，是因为公平竞争的机制没有建立，或者说机制本身缺乏系统性、公正性和公平性，没有做到人本管理。有的时候还出现了扭曲“优胜劣汰”管理方法应用的真正本意，变成一种制裁人的工具。

      怎么样，看到这里，有什么感受？赶快去补上一堂《北大逻辑课》吧！真心希望能帮助大家，把以前所遇到的管理难题，都想明白，并且都予以解决了。因为，就像书中说的一样，很多时候，并不是我们的知识不够，而是逻辑思维能力不够。

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下面，跟大家分享《向上汇报》这本书。这本书是美国作家瑞克·吉尔伯特的作品，是一本讲如何跟领导汇报工作的书籍。

曾经我看过一个调查：在职场中，你最害怕的事情是什么？有20%的人选择了“跟领导汇报工作”。这说明，其实汇报工作对很多人来说，是一种挑战。

有人说做得好不如说得好，这里说的好其实就是向领导汇报工作了。在这一点上，我真是深有体会。我以前一位领导，很懂得跟老板汇报工作来拉近关系，从经理升到总监，不到一年的时间。所以，不要小瞧汇报工作，这可是升职加薪的必要手段啊！

那这本书对大家的汇报有没有帮助呢？

看完全书，虽然这本书的style我不喜欢，但是有几个观点我的印象比较深刻：

1、最受高层管理者青睐的，是那些能够开门见山阐述观点、使用信息经过严格审查、讲述方式简洁大方的汇报者们。

2、你对顶层的那些高管们的了解——他们的个性、他们职位的压力、他们对于中层管理者的期望和要求——是成功沟通的关键

3、中层管理者描述高层领导最常用的五个词是：数据狂、毫无耐心、攻击性强、时间压力大以及十分吓人。

书中还讲到了如何汇报坏消息，这个步骤我认为对我自己是最有帮助的，我觉得这个步骤适用于任何汇报工作。

步骤如下：

第一步：开门见山地直接把消息说出来

第二步：解释为什么会发生这种情况

第三部：接下来立刻说明你计划的补救措施

第四部：提供几个解决方案让高管们选择

其实仔细想想，这个步骤真的适用于生活工作很多方面。比如说，要和朋友一起旅游，就可以直接告诉朋友自己的计划方案A，然后解释自己为什么要这样计划，如果朋友不是很同意，还可以再拿出方案B或者方案C，然后和朋友商量选择哪个更好。

汇报工作是我们作为下级永远也逃不过的一项任务。一般来说，给领导汇报工作，可以总结为四个字：来龙去脉。要让领导了解你这件事的来源，让他知道这件事你给他汇报后，结果会怎样。汇报工作，一般有结果汇报和过程汇报。结果汇报一般表明这件事已经有结果了，您只需要将这个结果告知领导即可。对于这种汇报，我相信很多人通过即时通讯就可以解决。在这里要探讨的是过程汇报。

过程汇报一般是你在执行的过程中遇到了难题，需要领导知道执行的过程，及听取他的解决指导意见。如果我们不懂汇报，很可能就会落下办事不力的印象。在这里，我有一个过程汇报的公式分享给大家：

现状+进度+存在困难和问题+解决的思路+未来行动计划

  现状：简单讲下这项工作目前的结果是怎样，是什么样的现状了；

  进度：再讲下目前的工作是否在进度中，目前的进度是否还可控等等；

  存在问题和困难：这点也是你为什么要向他汇报的原因。如果这些问题和困难你能够解决，那你也就没有必要和他汇报了。所以你说的这些问题和困难，应该是你无法解决或者你拿不准要不要这样解决的；  

  解决的思路：关于这些问题和困难，你自己应该有自己的解决思路，并简单陈述给老板听，听取他的意见；

  未来的行动计划：在征询了领导的意见后，需要你简单将你未来的行动计划告诉他，取得他的认可。领导点头，你就可以行动啦!

  如果通过这次汇报，你能够把这项工作做出成绩，我相信领导对你的信任程度会大大增加。靠谱就是自然而然了。

公式练习：

  跟大家分析了过程汇报的公式，接下来，针对这个公式，我们来举个简单的例子。让大家更容易明白。

  假如你手头上正在做营销人员任职资格的项目。按照之前的计划，你已经把任职资格认证的笔试环节弄完了，接下来是要做任职资格认证的答辩环节。但是在这个环节中，你遇到困难。所以你要向领导汇报这项工作。

你可以这样说：

  按照之前的计划，我们组织了任职资格认证。目前经过大家的努力，我们已经把笔试环节弄完了。现在是准备答辩环节。（现状+进度）

  在这个环节里，我们遇到了一些困难:1.公司营销人员分布在全国各地，他们该通过怎样的方式进行答辩；2.答辩的评委怎么确定？（存在问题和困难）

  我觉得可以这样来解决这些问题，不知道领导是否同意：1.要么通过视频来答辩，要么在营销人员回总部开年终会议的时候，统一安排几天时间答辩；2.评委应该要包括员工的直接上级、间接上级、外部专家，老板您有空的话，也可以参加。（你的解决思路）

  接下来，和领导确定最终结果后，简单讲下你未来的行动计划。

  当然，这个过程肯定是你和领导互动的过程。但是如果能够按照这个公式的方向来汇报工作的话，我相信会取得一个很好的效果。

关于汇报工作的注意事项

  （1）要及时汇报。领导有时很忙，所以他们基本上不会主动问你的工作进展，但是他们会知道有这些事。你不要以为他不问就没事，这时恰恰是考验你的时候。如果你能够及时汇报相关工作进展，他对你的好印象会大大加深。如果你没有这种意识，等他问你的时候，所有的一切都迟了。相信升职加薪永远不会有你的份。

  （2）要在领导开心的时候汇报。领导也会有不开心的时候。例如他可能在外面被客户拒绝了。所以在汇报之前，也要学会察言观色。不要撞在领导不开心的枪口下，成为他不开心的替死鬼。

  （3）汇报要分巨细。不是所有的事情都要跑去和领导汇报。因为领导时间非常少，只有那些你确实解决不了并且非常重要的事情，才有必须汇报。

  （4）注意汇报周期。如果能够做到随时和领导沟通，那他对你已经很信任了。但如果你们之间还存在隔阂，最好保持一周正式汇报一次的间隔，除非事情非常紧急。

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    在复杂的世界里有很多书值得阅读，那些长久不衰的书籍被称之为经典。而每一本经典著作都能给到一些生活的借鉴或思考。不管是学习生涯还是现在工作后再学习HR专业相关内容，都有太多书籍值得推荐或深表感谢。同时也借此机会来推荐一本个人认为非常重要的书推荐给大家拜读，以此来感谢这些位趣的作者解读以及原著作者的深刻思考。

    （应该能才出来是什么书了吧）

    首先先装文化人~简单来说阅读过的书可以被分为三大类：

    第一类书姑且称之为工具书。他能帮我们解决一个实际面对的问题，清楚的定义问题并且给到一个解决方案。正如字典一般遇见了翻阅查找。能让我们学会如何教会制作相关表格、组织培训、制定薪酬、制作计划这样有明确目的的书籍。更高级的能提高我们的视野，将自我的心态或者思考的逻辑方式调整。这一类书籍能帮助解决一个现实中实际出现的问题。并且能借助这些前辈的经验和实际操作，提高个人的外延和转化能力。好的工具类书会给出非常明确的指导建议，还有事后遇见的不足之处不断地改进优化。好像身后有一位大师，每天遇见困难就请教一下这些师父，让他们帮助我们解答这些那些的问题。这就是第一类书。

    第二类故事类的书，通过构建一个深刻的故事讲述一个老少皆宜的故事，然后让这个故事给到人生一定的启示作用。比如《选对池塘钓大鱼》这本书，能给我们讲述一个轻松愉快的故事。通过描述一个年轻人跟一个老者对于钓鱼的感悟。提升到对于职业选择和对于机会的把握。一方面惊讶原来钓鱼这个日常的事情其中的哲学思考会如此的深刻。另一方面又让我们怀着向万事万物学习的心态从新学习身边的那些习以为常却又本应该重视的事情。

    但是如果一定要推荐一本好书，那么可能我会推荐这样一本书。

    它会属于第三类书，这种书会打破常规认识是反常识的一类书。看似是讲述道理提高心态，其实是将我们推向更高的思考问题的角度。使得读者能成为一个复杂的人一个更加多元化的人。

    其中对个人最为影响深远的就是这本《华衫讲透孙子兵法》，要知道现代的企业经营其实和军事经营有着极强的相似性。所有军事上的管理、分析、谋划的特点逐步的体现在商业上。在人力资源的角度运用的战略、绩效、计划这些方面都是源自于战争，而这本最早的兵书很多观点直到今天任然有很强的借鉴意义。但是可能文言文真的与我们时代相距久远，有太多的情况与现代企业不再吻合。所以这本15年出版的书给了更多贴近现代的思考意义。

对的就是这本长得像飞机场地摊货一样的书

    举例书中两个观点：第一个“一战而定，胜而不定，则胜利无意义”在企业里会经常做很多改变调整，或者不听的组织一些事情为了完成某一些目的。而这本书给我们提供了一个思考方向。如果能一战而胜就不要做百战百胜，做这个事情只有做了才有一些目的，不做就没有目的，那么这样的事情其实胜利可能也没有特别大的意义。

    举招聘为例做思考，有时候究竟是招聘一个人解决一个具体的问题，还是说为了不停的招聘人而招聘人？每次都要使用大量的招聘资源，那是不是可以有机会一次性解决招聘渠道来源的问题，为企业建立长期源源不断供应的人才资源。所以在做事情的时候不能关注这个事情做得是不是数据漂亮，而应该关注是不是对企业长期有利。每一次数据漂亮的确会有很大的亮点。但是实际上每一次都胜其实可能国家的国力就衰了，如果企业每次都在发起大型的活动或者不停的捯饬可能企业的资源就耗尽了。真正有结果的方式应该有一战而胜的道理，不要反复的寻求小胜，而是一次就能抓住机会将这个事情搞定，这才是真正的把事情做好，真真的胜利。

    第二个是兵法准从的五事七计，就和现在分析企业用的波特五力模型，以及分析企业的swot分析一样，古人很早就遵从一些分析的方法和思考的维度。其中细数古代成功失败的事情经历，谈的更多的是整个组织的判断问题。为什么很多书都在强调企业要有战略，并且如何的通过一系列的维度和量化的思考体现这一目标。但是往往实际操作中这些方式又不能解决现实问题。就是因为事前少了这样多的谋划，提前先谋划先做好事前的筹备。精确的计算事情成功的诸多方面得失才能最终确定一件事是否能做。而没有想明白就做，有时候反而会适得其反。

    番外讲述一个关于《孙子兵法》的故事，隔壁邻居将带回的兵书作为不传之秘书，通过不断的研究学习演变成为更加强大有利的体系支持。而正所谓物以稀为贵，很多好东西得到的太容易、东西太多了烂大街了所以感觉不会珍惜，反而少了必要的珍惜专研的精神。

    具体的内容可以通过百度获取电子书，或者就直接当当一个~

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    最后想说看书其实也要讲究缘分，书上的内容早一些太深，晚一些无用，恰巧用上突然开朗的那时候才算是真正缘分到了。很多人不断地恐惧他人看书的速度，还有些人说看书看完就忘记了，其实归根结底还是缘分未到。再用胡适先生的这句话共勉：“怕什么真理无穷，进一寸有一寸的欢喜。即使开了一辆老掉牙的破车,只要在前行就好,偶尔吹点小风,这就是幸福。”

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有人说，人的提升最核心最本质的其实就是思维能力的提升。如何建立批判性思维，有没有什么办法能让人通过系统学习，掌握思维能力，是我思考和研究的课题之一，可惜毫无建树。直到我知晓这本书——《柯尔特教程上、下》。原来，早有大师著书立说。这本书已经绝版，实体书目前只有孔夫子二手书网有少量，价格都在200以上，欲购从速，我这里有扫描版本，想要的请订阅我，在主页找到获取方式。不需要留邮箱，不会发的~

这本书的作者是爱德华·德波诺。在创新思维界的地位差不多等于情商界的格尔曼，被誉为创新思维之父。创造了“水平思考”、“平行思考”、“六项思考帽”和CORT教程。《柯尔特思维教程》分为六部分，拓宽、组织、交互、创造力、信息与情感、行动。本篇文章。我给大家介绍第一部分“拓宽”的第一个思维模式——PMI。思维模式这本书上有几十个。

问题 ：

相信我们每个人都有挤公交车的经历。当你在公交车中被挤得连呼吸都有些困难而车却在拥挤的道路上缓慢爬行时，你一定在想，让这一切都快些结束吧！此时你对改善这种状况的愿望一定特别迫切。如果有人向你提出了一个解决问题的方法：“要是能把车中的座椅都拆除就好了，可以多装些人。”你对这个方法持什么态度呢？

请大家先考虑，再继续往下看。

在做出某个决定之前，我们要经过慎重的考虑。PMI思维方法从来不会阻止你做出决定，它只是确保你在对一件事的各方面都已经予以考虑之后——而不是在此之前——再做出决定。

PMI是CORT思维训练课程的基础。

P（Plus）:这种观点或建议的优点或是有利因素，也就是说，你为什么喜欢或者赞同这个观点或建议。

M（minus）：这种观点或建议的不利因素，也就是说，你为什么不喜欢或者赞同这个观点或建议。

I（interest）：兴趣点。这种观点或建议让人感兴趣的方面，或者既不是优点也不是缺点的方面。

回到刚才的问题，“把公共汽车上的座椅都拆掉。”请用PMI观点来分析这个观点。

P（有利因素）

1）每辆车上可以装更多的人。

2）上下车更容易。

3）制造和维修公共汽车的价格会更便宜。

M（不利因素）

1）如果公共汽车突然刹车，乘客会摔倒。

2）老人和残疾人乘车时会遇到很多困难。

3）上车携带挎包或者小孩会有诸多不便。

I（兴趣点）

1）可以生产两种类型的公共汽车，一种有座位，一种没有座位。

2）同一辆公共汽车可以有更多的用途。

3）公共汽车上的舒适度并不重要。

可以告诉大家的是，这个很多人看上一眼就会认为荒谬的观点已经被运用到实践当中了，而且确实在一定程度上解决了交通阻塞的问题。在泰国，上班高峰期开来的公共汽车确实是无座的，目的是多拉一些乘客，因为此时人们最急迫的需要是按时上班而不是舒适程度，路程近的人更是如此。其他时间的公共汽车是有座的，以方面老人、妇女和儿童，那些无座的公共汽车此时则被当成卡车来使用。这个观点之所以变成现实，正是由于决策者运用PMI思维方法对其进行详细分析和研究的结果。

关于这本书，就分享这一个案例好了，写多了也是抄书，想要的找我就可以。有兴趣的同时，还请给我点个赞。

其他的，推荐一部分吧。有一部分是美国的教科书。书的大体内容大家可以百度。电子版我这里没有，实体书目前都可以买到。

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      去年7月份组织的武汉见面会上，曾经在分享间歇，向现场的小伙伴们推荐过几本书，其中就有杰克·韦尔奇的这本《赢》，我猜小伙伴们都是左手招聘、右手培训，薪酬挂腰间，绩效在胸口，人挡杀人，佛挡杀佛的忙成狗，估计也没几个能真正静下心来读它，所以特意从该书中浮光掠影地抽出几个观点，并结合个人理解加以说明，希望对大家有所帮助，并能悄然爱上这本书，进而爱上阅读。

      曾经作为美国通用电气迄今为止最年轻的董事长兼CEO，杰克·韦尔奇现如今已是耄耋老人，但他挂帅通用电气20年间，提出了很多简单实用的经营管理理念，使得这艘巨型航母市值由130亿美元增长至4800亿美元，盈利能力由全美上市公司第十位上升至全球第一。

      不了解这老头儿的职场人士，肯定认为他是个完美主义者，亦是位不可理喻的工作狂。但事实恰恰相反，他自身既不完美，生活中也不仅仅“只有工作”，因为他口吃严重，更是曲棍球队的忠实粉丝。就是这样一老头儿，退休后不长时间，出版了个人职场经验类书籍——《赢》，将自身多年工作经验，以文字和书籍形式呈现，继续点拨那些对职场充满激情的年轻人，可以说，这老头儿创造的职场传奇被传为佳话，而他的管理理念对职场的后续影响，亦是不容小觑。那么，今天我们就来看看，这个有些喜感且略显倔强的老头儿在这本“宝典”中，都传递给了我们哪些可借鉴的职场经验——

      一是尊重公司的既有文化。一种情况，你所在的公司“90后”员工较多，午休时间在办公室打“王者荣耀”，那么此时，身为新空降到公司来的“70后”的你是出来制止？还是视而不见？亦或主动参与？要知道，一种文化的形成并非一朝一夕，若你短时间内不能改变，与其让自己看起来格格不入，还不如尽所能参与进去，或许你会惊喜地发现，这些“小屁孩”并非沉迷于游戏，更多的是迷恋团队协作的那种参与感，久而久之，你和他们的共同语言也就多了，工作开展也就不那么费力了。午休时的集体活动如此，工作之余的聚餐、爬山等活动亦如此，如果你长年身居职场高位，能尽量让每位员工都有尊严和发言权，那你就离既定目标又进了一步，无论是业绩上的提升，还是工作之余心情上的愉悦。另种情况，身为“90后”员工的你，刚入职一家新公司（老板是“70后”），试用期期间，你就被诸多“元老”（老顽固）灌输各种让自己特别不舒服的“规矩”，比如：上班时间不能吃零食、上厕所时间不能超十分钟、午餐不能在办公室里吃等，你是抱怨公司制度太不人性化随时准备离职，还是试着隐忍下来，继而去探究制度背后的原因？或许老板是军人出身？或许老板的性格中有追求完美的轻度强迫症？或许公司此前在这些方面吃过“亏”？而这些让你“饱受折磨”的“规矩”，或许能辅助你养成按流程办事的缜密思维，进而养成良好的职业习惯。所以正所谓“福兮祸所依，祸兮福所伏”，新员工入职后，尊重公司长期以来传承下来的文化，某种意义上来讲，本身就是对自己职业生涯的尊重。

      二是持续学习的价值所在。一种情况，两家企业一起进入市场，一家老板（高层）持续学习，并结合实际更新经营理念，最终在竞争激烈的商场上存活下来并发展壮大；另一家老板因循守旧，不肯接受新的理念和经营模式，最终破产被兼并……杰克·韦尔奇在《赢》这本书中，以自身及同行的实际案例告诉我们：一位积极向上、想要做出一番事业的老板，既要懂得自律学习的重要性，又要持续创造再学习的条件，营造全员再学习的良好氛围。另种情况，两名同校同专业大学毕业生入职同一家企业做会计，一个持续学习，不但考取了注会，还持续提升英语口语，并跨行业考取了人力资源管理证书，另一位自觉大学期间表现优秀，连入职都有院系老师推荐，为此，只满足于做好眼前工作不出错，荒废了大好的自我积累时光，几年后，公司扩大业务经营范围，进而有了上市需求，结果可想而知：一个顺利上位，另一位惨遭淘汰……可见，员工若想在职场走得更远，必须持续完善自身技能，尽量成长为“一专多能”型人才，否则，要么落后，要么失业。

      三是接受个体化差异。杰克·韦尔奇在业内被称作“中子弹杰克”，但在他成名前，鲜为人知的是，伴随着与生俱来的口吃缺陷，他并未如愿地进入哈佛、耶鲁、斯坦福这些理想学府，而是进入了相对没太大名气的马萨诸塞州大学，也正是这样相对挫败的求学经历，影响了此后他对职场生活的认知，以及挂帅通用电气的运营思维，那便是——员工的个体化差异性，并不是每位员工都是业内翘楚（包括他本人），进而在绩效管理上不过分追求完美。此间，笔者认为应区分两个层次，第一层次是老板，应该尽所能树立“结果”思维，只要不违规不违法，尽所能将“过程控制”放权给下属，使其感觉到至少思想及人身是自由的，比如：老板要求员工在规定时间内从A到C，至于员工选择什么路、采用什么交通工具，这些就不用你操心了，只要在规定时间内抵达便是好的；第二层次是员工，应该尽所能悉心听取上司意见及建议，毕竟他能当你上司，就有比你强的地方，同时，他也是人而不是神，也吃五谷杂粮，决策也不能确保全正确，比如：你策划的方案是从A到C，老板却要求你按既定路线，从A绕到B再到C，你想不通，因为你觉得你的方案是最优化的，但你却不了解，AC间有个临时的潜在的危险障碍，但这条消息——老板掌握！

      四是哪里毕业只是标签优势，经验和兴趣才是职场的源泉和动力。由上一点不难看出，杰克·韦尔奇并非名校毕业，但在职场一样能出类拔萃，所以说，不是名牌大学毕业，步入职场后未必就会碌碌无为，关键看心态及后天努力程度，他从负责三人组成的团队到领导三万人的部门，直至掌舵整个GE，“慢鸟先飞”思维固然重要，但除此之外，树立强烈的使命感和切实的价值观，进而在职场始终保持事无巨细、从严自律的行事风格也不容小视，伴随着自始至终坦诚的处事态度。而由此所引出的，便是对所从事工作保持浓厚兴趣的重要性，通过分析不难发现，职场上多半有成就的人，都是从基层一步步爬上来的，否则赋予你一个位高权重的职位，没有基层经验作为支撑，也会使自己常常处于“外行领导内行”的尴尬境地，如果是一次两次，下属也就忍了，但时间一长，你也会因苦恼而渐渐萌生退意，毕竟没有紧箍咒，很难镇得住猴儿哈。那么，工作是否使你产生浓厚兴趣，取决于哪些要素？杰克·韦尔奇认为，多半分为报酬、人、机遇、未来、主导权、工作内容等六个维度，在此过程中，但愿我们都能找到一份合适的工作，为的是此后的人生不再单纯是劳作。毕竟，感受生活只能向前看，而理解生活只能向后看，而我们在职业生涯中对工作的选择，往往是为了实现其他人的理想，如果你真的想找到伟大的工作，那就选择自己喜欢做的事，确信你在和自己喜欢的人一起工作，然后全心全意地投入其中。

      五是“领头羊”不但要精于业务、有甄别力、能承担风险，还必须有气魄、相信下属。身为部门“领头羊”，你既要有野心做枭雄，又不能单纯的耍阴谋诡计、投机取巧，而放眼当下职场，平时不钻研业务、有更好岗位空缺时急得跺脚往前钻的人比比皆是，对于“升职加薪”这种事，或许是多数职场人的终极追求，但与之相对应的，你为公司创造的价值，与你想要的职位是否成正比？周围其他同事是否认同你的业务能力？是否有比你更合适的人选担此大任？同时，当公司或部门遇到发展瓶颈时，你是否能通过独到的甄别能力，及时提出有见解的业务主张，反复论证改革措施可行性，建立精英云集的团队，勇于承担失败风险，有勇气说出得罪人的话，做出不受欢迎的决定，敢于尝试新的方法，采用新的方式，带领公司及部门尽快走出困境？毕竟公司相关层级的增加，会把人才束缚在森严的等级制度里，培养不出伟大的将军，你会是下一位出人意料的“将军”么？面对公司高层的指责及周围同事的质疑，你是否能一边顶住压力，一边引入新人，充分相信这些得力干将，给与其足够的自主权，并允许其犯错误，进而促其尽快成熟？要知道，无论你新组建的团队是优秀的还是劣质的，均会产生固有的“鳗鱼”效应，进而促进业务及团队有机成长、持续壮大。

PS：提高专业能力除了看好书，还要听好课！漫漫取经路，如何72变进阶高级HR？2018年3月25日就在深圳，我想“变身”进化，作高效HR！报名点这里：https://www.hrloo.com/hr/hrhome/find/activities?activityId=154

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