如何消除员工损公司利己的行为？

     在安装施工企业，有很多不确定的因素，都会造成工期延长，有些是被动原因，比如基础设施不匹配，比如进场手续不全，比如因需方的各种原因，都会造成工期延长，当然，还有一些内部原因，比如辅料供应不及时，操作设备故障等不可控原因，也会造成这个问题。

     有很多办法能规避这个问题，但前提是，如何区分合理的工程延期？如果你们工作能够细化到这一步，那解决这个问题很容易。之所以造成这类问题，在于你们工作细化的程度不够。

     工程前的评估：这点需要你们技术人员去做，一般要考评几个关键的点，比如布线复杂程度，比如有无动力线的问题，比如电表功率、比如施工有时间限制，比如和其他施工方进度冲突等影响工作进度所有因素，说到底，外部就那几个问题，逐项确定后，你就大概测出工期了。内部影响，要通过流程优化进行解决。

    外部施工，要有临时队长，一般由施工人员中负责的人去担当，可以有管理补贴。这个岗位也负责施工（只有出差带队，才有这个管理补贴，如果只有一个人出差，那就安排他，因为不带队，所以无管理补贴）。

       只要工期能评估确定，那就可以给奖励了，比如提前一天完成，且客户验收为合格，那节省下来的出差补助，给出差的人员均分。这样员工会想办法，把这笔收入变成现金。而不是住在那里，给的补贴，自己也得花费一部分出去。放心，这些人都是为了挣钱。只要制度合理，他们很乐意提前完成的。

       如果出现工期延误，那提前，队长要有客户确认的合理说明，如没有，那就只罚队长的，因为他没履行管理责任。扣罚管理补贴和他的出差补贴（其他人不罚），这样他才有动力和理由去管理下面的人员。如果队长不行，你只需要换这个岗位就可以了。不至于产生较大的影响。

      员工当然想占便宜，只要你把便宜合理化，现金化，不和员工计较，你只要乐意让出些便宜，员工自然会按照你的想法实施工作的。员工效率越高，老板才能谈成更多的生意，市场才会占领的越快，你的产品才会被越来越多的客户所了解，产品生产方才会乐意给你更低的价格，更多的销售返点。帐就是这么算的，看似一方面员工占便宜，其实是老板占得便宜更大。

      当然，如果你问，如果工程量测算人员和施工人员穿一条裤子怎么办？那样，我认为是业务能力问题，这种问题的解决至少老板是懂行的，如果老板不懂行，至少需要一个懂行的自己人，如果连这个都没有，那就提升自己吧。至少，个人能力还没达到能解决案例中的问题。

     知识的完整性=个人能力。经营=业务+管理，在这项工作中，我们采用因势利导的管理方案，只能说思路方向没错，具体的，还在于你们管理细化程度，如果达不到那个程度，还是先暂时这样。管理就是业务的精益化。做不到这点，管理方案再合理也不会起到作用。

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       出差确实是增加收入的渠道，出差补助都以天计算，出去的时间越长当然补助越多，所以出差的员工磨磨洋工，本来两天的事非要拖到四天才弄完，就算公司催促员工他们也可以用设备、客户等各种借口来搪塞。但现在很多出差时间是无法预计的，比如控制设备运行的软件调试或维修，如需在特定的条件下才可以，就只有根据现场的实际情况安排时间，这种不定时公司也要予以理解，适当放宽，特别是那种经常长期出差没有办法照顾家里的员工更要予以倾斜。

       本案说的主题让我想起之前的装修时与一个师傅的对话，当时约好了下午两点过来安橱柜门，结果等到三点半人才来，当时很生气但又不好骂人，就开玩笑说那师傅生意太好了，钱全被他一个人挣完了。他也知道不对，就给我解释是上一家调试多花了时间来晚了，但做一家要给别人做好呀，听完这话我气也消了，和他聊起来，他说这几天忙，才做完工地。我就笑，说忙什么呀，慢慢做呗，老板给工钱的。他说如果这样自

己要笑死了，安我的门两小时就可以，按天给钱他可以做两天，钱也挣了还轻松，但这怎么可能，老板亏死了才不干。

       所以对于本案，也能根据这个思路来解决问题。把上门安装、调试、维修分门别类，在同一类别里有又可以按难易程度分为高中低等几个档次，每一个档次根据具体的工作内容核定不同的出差补助，这样就有一个标准来对应员工出差的工作内容。比如：员工需要到客户那里调试音效，公司根据客户设备资料、提出的要求找到对应档次的出差补助，如果这个员工在上午就调试好音效，公司还可以给他安排其他的出差工作，

这样就使让员工多劳多得，既防止员工少做事多拿钱又可提高员工积极性，当然为了员工更好的完成工作任务，还可以制定其他的激励措施。

       出差分为长期、短期、经常、偶尔，根据不同的出差性质制定不同的出差补助，找到适合公司实际情况的方式实现双赢。

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　　案例中说员工利用各种手段来延长工期为了拿到更多的出差补助，并提出问题如何杜绝此类现象再出现，并提高员工的积极性。

　　解决问题，先要了解形成问题的原因在哪里，所以，咱们还是用老办法，先提出几个问题：1、员工为什么出现以延长工期的方式增加收入？他们的目前的收入是多少？与他们的劳动付出是否相匹配？2、此项工作由谁做安排？由谁来负责？又由谁来监管？３、公司怕提出来影响到他们的情绪，这类苦差没有人去做，那么问题是苦差有多苦？如果他们在工作中出现了问题而不明确，此类事件是否还会发生？我们又该如何做即让他们知道工作中存在的问题而又不影响他们的工作积极性呢？4、贵公司是否有培训？而培训的内容是什么？除了技能培训外，是否对大局意识、责任意识、服务意识以及如何个人价值等方面的培训？5、公司对他们是否有考核？而考核的内容是什么？是否有针对性？6、公司如何去激励员工的？是鼓励？是奖惩？还是其他方式？　　

　　要解决此类问题，就要从管理上入手，我们应该如何管，如何去梳理、整理、落实。各项管理是有组织性的，组织是什么，它告诉我们应该要做什么、谁安排、谁来做、怎么做……。

结合案例，我们可以试着寻找答案：

　　——查原因。我们看问题不能只看表象，因为任何事情的出现都会有他形成的原因，所以对于本案来说，同样，在处理前，我们应该找找原因。

　　一是听声音，听这12名施工人员的声音，听他们带班长的反映，听客户对他们的评价。这里所提到的人，是我们做为本案的基础，要查明原因必须从这些人嘴里得到信息，所以，我们要与这些人建议沟通，良好的、善意的、相互信任的沟通。如果没有猜错的话，这些声音里面，一定有你想要的答案，如：听到施工人员说：他们自己拿到的工资低、或者说老板对他们的劳动成果不重视、再或者说我们在这里干他们也不知道我们干多干少、还是再说老板不着急我们着什么急，慢慢来吧……等等；听到带班长说：工人都挺好的，就是没有人关心，或者说只有个别员工表现有点差，但大部分还是不错的，工作慢还不是因为活不多，工资少造成的吗……等等；听客户说：这些工人干活还算行吧，就是慢，说吧他们也不听，或者说这些工人还行，活干的挺细的，但我这里是为了工期，你们应该让他们加个班或者增加人手以加快进度……等等。各种声音都有，我们如果不去听，可能会被表象所迷惑，执行错误的判决，那时，如你所说的，怕工人流失的事真的会发生。二是结合听到的声音去辨别真伪。员工、带班长、客户反映和提到的各类问题，如工资问题、老板不重视问题、无人监管问题、施工人员对任务认识熟练程度问题、员工表现问题、工程任务量的问题、人手问题等等一一去落实，是不是真的存在。辨别真伪要多方了解，不能单方敲定，否则易造成偏差。结果出来后，就要开展上一步工作——沟通。

　　——再沟通。我们在查原因时曾经有过一次沟通，但现在还要有一次沟通，这时的沟通是带着任务的，而任务就是你要解决目前问题前所要去再次了解的内容。

　　先与员工沟通。你要记住，员工与你之间应该说没有什么利益关系，他们不会因为你是管理人员而有所顾及，所以，真诚的沟通在这里应该得到体现，但也要适当利用技巧。1、明确告知员工你此行的目的，可以说有人反映你们利用工作之便来挣出差补助，我有些不相信，所以过到听听你们的想法。（你这样说，可能会激怒他们，但这就是我们要的效果，因为只有激怒了他们，他们才会知无不言、言无不尽，什么心里的委屈、怨气一股脑儿的全倒出来）2、经过一片嘈杂的争论过后，谈话又趋于平静，告诉员工们，你们说的有很多都是对的，因为在与你们聊天前我已经做过调查，基本了解了情况，领导很重视，说不能冤枉一个好人，但如果我们的人有问题一定要进行处理，所以，我这次就是为了再核实一下，我心里现在基本有了底。（说这些，不单单使他们感觉到领导对他们的重视更起到了敲打的作用，有利于今后工作的开展）3、话外话，增强互信。沟通有很多种，中间应该有很多小插曲，但小插曲有大作用，有的是调味的，有的是有目的的。如：听听他们对公司目前的管理、发展有什么看法——我们会说，让他们谈管理说发展，那是在开玩笑，他们懂什么！是，他们不懂，但他们比我们更了解在他们那个层面人眼里的公司，所以，多听并非无益，还能让他们感觉到公司也比较重视他们，会来听取他们的想法。4、谈管理。沟通的目的并非只有一个，还要其他方面，我们不防让员工谈谈管理。如：听听他们对于此工程任务的看法，如何做才能在不影响进度的同时保质保量的完成。这样的谈话他们一般都是站在个人的立场上提出的，但如果让他们坐在一起来说，他们就会有取舍，都想有所表现，对于他们自己原有的一点私心可能在共同讨论时就没有了，所以，我们要在这里记得进行总结，要在最后把他们所说话汇总到一起，再跟他们重述，这时的员工会很开心的，他们认为领导认真听取了他们的想法，认为领导对他们的“管理”是给予肯定的，让他们感受到自身价值存在。综上，这些谈话，是对基层员工工作的高度认可，在今后提高工作效率上将会有所影响。

　　再与带班和客户沟通，这次的沟通就听建议，这里不再啰嗦。

　　最后与领导沟通。在与领导沟通前，对你收集到的问题进行罗列，制定出措施，如工资的问题、外出补贴的问题、过程监督的问题、是否进行日调度或者说日反馈、工作中遇到问题如何及时解决的问题等等。这时带着你的措施，给领导说说员工的反映，然后听听领导的建议和想法。一般只要在合理的范围内，你的措施与方法得当，基本都会得到领导的同意，这样，如何去管理，如何去梳理，如何更好地规范员工行为，就在你之后的行动中进行体现。

　　——工作开展举例。如何开展工作，方式有很多，现在我们来举几个例子：一是跟踪。跟踪，并不是对员工进行监管，而是要对工作进度时时掌握，任何一项工作的开展都要有人去问去管，哪怕就那么几个工作，也要指定某一人做为负责此项工作的班长，由班长对口进行汇报进行，将工作进度进行时时反馈，对遇到的问题，公司可以安排专人进行技术指导，以便于整个工程的有序开展。二是工作安排。如果想让工作干好，除了要清楚所要干的工程内容是什么，同样用什么样的人去做更是不得马虎。所以，根据你公司现状，干这个工作的人只有那么十来个人，那么做为该部门的领导应该对每个员工了解到位，他们是什么样的人，哪些工作更适合哪个人去干。只要有了了解，那么在安排工作的时候，就要根据具体工作安排合适的人去做，这是领导对工作决策的重要一项，也是对工作正常运转的必备。三是培训，培训工作要全覆盖，对于此类员工，除了在技能上经常培训外，还要经常给其灌输大局意识、责任意识、服务意识，给他们树立价值观。记住，他们并不是干苦力的，他们是我们的员工，他们同样需要我们去培养、去关心，他们同样有着一颗上进心。四是组织评比，人不多，但同样可以进行分组，对每个班组进行评比，根据任务量的大小，进行季度、半年或者年度评比工作，用少量的奖金提高他们的工作热情，用行动来激励他们。五、修订公司相关制度，如外出补贴、工资办法、考核文件等等。六、严格执行公司制度。经过调查，确实出现问题的当事人，必须受到惩处，但要处理不能只处理当事人，还要将当事人的主管上级进行处理，以彰显公正，因为当事人出现问题主管部门是脱不了干系的。同样处理这样的事情要小心处理，先谈心，全谈，但谈话的内容不能一样，对技术水平差、爱找事儿的员工必须严格起来，但对于其他人，在打他们的同时还要学着哄，而对于主管部门的处罚则是要做出样子来，让员工明白公司的“红线”是不能随意触碰的。七、等等……

　　有这样几句话，送给大家。

#有效的沟通：增进理解、提高效益、获得支持和帮助、增强团凝聚力

#要提高工作效率，一是要学会工作分解，有了任务分解能力，效率一定能够得到提高；二是工作熟练度（对他们来说，是否对此项工作得心应手）

#管理者在对员工进行鼓励时，应该鼓励其工作结果，而不是工作过程。有些员工工作很辛苦，管理者可以表扬他的这种精神，但并不能作为其他员工学习的榜样。否则，其他员工就可能会将原本的简单的工作复杂化，甚至做一些表面文章。

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    案例中同样的情况在我们公司的测试服务部也出现过，我认为通过对员工实施绩效考核是解决问题最好的办法。利用绩效考核这个工具来调节，具体拿出工资比例的多少进行绩效考核，根据公司的实际情况来定。HR不用在明面上提出，你只要说公司高层决定推行施工人员的绩效考核改革，请大家支持配合即可。

   一、说服公司高层支持。只有高层重视和理解了，绩效考核的推行才能顺畅。绩效改革所增加的成本建立在客户满意度提高、工期缩短的基础上。HR承诺保证公司工资成本总量控制。通过绩效改革可以拉大做得好与不好之间员工的收入差距。使高层认识到员工损公利己的行为，不仅造成了公司出差补贴的损失，更重要的是损害了公司的声誉和品牌。而这种无形的损失，可能正导致一部分客户流失。    

   二、采取前期措施。舆论造势，放出风声。在降低出差补贴标准、加强对出差报销审核的同时，将大幅提高绩效工资标准。

   三、采集KPI基础数据。HR必须摸清每个工程大概需要的工作天数、需要的人工等。HR至少需要从外行成长为“半内行”。

   四、调查岗位实际工作情况。施工人员在外出差到底做些什么工作？如果公司有岗位说明书，可以从岗位职责或岗位说明书入手。部门应当要求施工人员将每天的工作内容记录下来，形成报告发送给直接领导或公司内勤，以便上级准确了解员工动向，调配工作。报送频次根据业务的实际情况定，可以为每天、每周或每月报送。工作日志及周报不仅可以让HR明白出差员工的具体工作，还可以作为今后绩效考核的记录依据。

   五、提炼KPI指标。HR出台绩效管理规定，如果没有特殊情况，不允许工程延期。绩效分与员工的绩效工资紧密挂钩。具体指标如下：

   KPI1：施工人员保质保量提前完成工程，可以增加绩效分，反之延期则扣绩效分。鼓励大家在保证质量的前提下，“多快好省”地完成工程。如果由于特殊情况需要延长工期，需要向上级汇报情况，说明原因后可以延期。（时间指标）

   KPI2：施工人员每月或每季度完成的工程数目越多，绩效分越高。（数量指标）

   KPI3：客户满意度指标与员工绩效挂钩。员工在完成一项工程后必须从客户单位拿回一张客户满意度调查表，要求客户配合签字、盖章。调查表上注明完工时间，对施工人员服务情况评分。客户满意度调查还可以采取电话回访的方式。接到客户重大投诉，如果公司调查属实，当月绩效分采取一票否决。（客户满意度指标）

   六、测算指标对员工工资的影响。这是一项技术活，HR必须本着认真负责的态度去完成。基层员工最关心的莫过于薪酬，一旦出现差错会对公司造成重大影响。气不过的员工可能直接找HR的麻烦。因此最终测算结果需满足即使降低员工出差补贴，只要员工老老实实干，不故意延长工期。一个月下来员工最终拿到的工资比原来靠拿出差补贴赚得还要多。将这些对比数据存档，作为说服员工的依据。

   七、组织绩效考核实施前说明会。会上说明绩效改革是建立在保证员工收入，同时提高工作绩效的基础之上，目的是激发施工人员的工作积极性，而不是故意刁难员工。

   八、先模拟考核，再全面推行。给HR自己及员工一个缓冲期，利用这段时间完善KPI指标的权重及相关数据。比如发现出差员工安全也很重要，则加上无安全事故的指标。

   九、形成PDCA循环。在绩效考核实施过程中不断总结经验教训，进一步完善KPI指标。对绩效考核中排名靠后，又不服从公司管理的员工，予以淘汰。针对绩效考核中反映出来的问题，管理者应与员工沟通共同制定改善计划，并提供必要的辅导及技能培训。可能有些工程延期并非员工故意所为，而是他们的技能水平确实达不到。

   员工发现通过延长工期再也挣不到钱，只有保质保量完成任务才能拿到高工资。员工不是傻子，他也会好好干。

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    出现损公利己现象，关键还是公司制度这个指挥棒没起到较好作用。员工是聪明的，只要制度有空隙或者不健全，就会成为他们利用的对象。针对本案这种特殊安装施工人员，以下方法可以参考：

    制订标准工时

    音响等安装调试按照公司要求的技能标准，一般应花多长时间，公司需要制订工时标准出来，一是召开有一定经验的技工来建议，当然会考虑路途长短；二是根据工程量来核定，比较简单的办法就是工程的总费用，因为费用定了，如果安装调试时间不控制在一定范围，公司的利润就会下降，水涨船高，没办法，市场行情影响（比如：费用3万元的项目，3人安装调试控制在5小时内完成），约定可半年或一年进行调整。

    有了这个标准工时，公司就比较好掌握，即使出现标准过宽或者过松的现象，也应当给予一定时限内的执行，否则，标准就是儿戏，没有严肃性，下次谁还信，只是这期间需要做足准备工作：一是当着大家的面表达出“先说好、后不乱”，二是不会朝令夕改、会严格兑现、公平处理。

    应当奖勤罚懒

    在标准工时下，公司要配套出台奖惩规定，对提前保质完成的行为要进行奖励，相反，对延期完成的要给予处罚，除非特别原因（如停电、自然现象等不可抗力的情况），经公司领导批准后给予酌情处理。

    当然，这个奖罚要有一定力度，其力度就是与目前员工故意延期所获得的好处来比较，一般要超过他们因此得到的好处来进行奖罚，让付出努力工作的员工得到不错的好处，让偷懒者得到应有处罚甚至淘汰出公司，他们才不会因此再走原来的老路，从而回到公司这根指挥棒上来。

    可以实行计件工资

    一个项目的安装调试相对比较好计算工程量，当然要依据公司从中得到的收入是多少，二者一比较，要么分成、要么按项目来计件，当然要有一定金额作为底薪，这其实就是制造型公司里实行的计件工资一样，这样也能起到不错的激励效果。

    有能力的员工可以不断接项目，没能力的只能少接活儿，让市场和自然规律来优胜劣汰。

    其实，就是“有了规矩才能玩游戏、不按规矩出牌就淘汰出局”。

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    这个案例的现象就如我国现下一些贪官一样，为什么会滋生了这么多贪官，主要是你给他滋生腐败的土壤和温床。同样，员工出现这种“磨洋工”损工利己的行为，不是员工的错。没有一种真正意义上的大公无私的人，只有在有效的制度指引下，才可能养成。针对本案例提供以下思路供大家参考：

一、找出关键控制点，制订出操作和用时标准

    中国的管理与日本的管理的最大区别就是没有标准化、流程化，试想，系统化，日本很多世界级的企业如“丰田”等，他能把汽车每个配件，小到螺丝都能做到用时多少、用料多少、损耗多少等等。同理，对于灯光、音响、话筒的安装，一定会找到适合它的流程、辅料、用时等等控制点。如果管理者对下属某个岗位的关键控制在那，包括如何操作、标准有那些，先后顺序流程怎么样，都心中无数，那只能说明你是个不称职的领导者。这就是我们经常说，干部要“专业”，这种专业不是要求你会操作，你要把这种操作过程，通过你的整理，分解出一、二、三来，并且简单、易懂。要按先易到难的顺序，不求全、不求多么精准。如把灯光的安装，分不同品牌的产品，在不同的场所安装的用时是不一样的，比如灯的体积大小、轻重，和在商场、礼堂、ktv等场所安装都有所区别的，然后，在实际操作中慢慢优化和调整。

二、调整工资结构

   为了避免“磨洋工”的现象，采取底薪加计件的薪酬模式。底薪不采取一刀切的方式，而是按照以上的操作标准熟练性和用时时间的长短来划分为如2500、3000、3500等不同等级。底薪的调整是根据公司定期和不定期考核而上下浮动；计件部分根据安装的难易程度和风险性来细分，比如音响、灯光、话筒等不同类别、型号在不同场地的安装提成是不一样，这样就能真正体现多劳多得思想。

     为避免员工因“磨洋工”而多拿出差补助，设立出差补助报销标准，比如按路程远近，出差地的类别确定差旅费、餐补、出差补助、市内交通等等，当然，要有正规的票据为依据才可以报销。这样一细分，就大大压缩了作假的空间，员工也会算这本账的，与其“磨洋工”一天还不如多安装一天来的收入多，这样就能真正做到“自动自发”的效果。

三、以绩效为其保驾护航

   为营造能上能下，能进能出的竞争氛围，打造持续的工作热情，唯有推行绩效才是解决之道。考核要先易到难，以点带面去推行，设置关键几个指标如安装的时长、安装质量、定期操作标准的考核等。

总之，制度、规则才是企业的风向标，带有绝对的导向性，有什么的制度，就有什么样的结果！

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