员工提出离职后又不愿意走，怎么处理？

案例分析：

1.由于性格与配合度导致了自身不适应岗位

2.接替人员上来后，导致A发现自己并没有自己想象那么牛B哄哄，不想走人；

3.老板不建议强行处理该员工

个人见解

   一看到这个案例，让我想起了1个问题，3个词语：什么样的员工是好员工？听话？照做？还是有想法？哈哈，这个大家各有心得哈。

   从案例中发现A员工思想变化很快，那是由于公司的情况一直在变化，而HR部门主要的只能是后勤工作，而不是规划工作，最终产生的问题还是需要HR部门进行擦屁股；所以我想说HR，不是谁都能做的，越来越需要专业人去做才不会处理一个问题，产生N个问题的可能；

   出现此类情况，第一件事情就是找原因，我们都想知道为啥他不想走？员工离职对于公司来说是组织改进想一个机会，员工要离职，要换岗原因有很多，对于HR来说，从组织方面找到造成员工离职的原因，然后才去针对的解决措施，有效预防下一任产生再次的悲剧。在一个良好的离职面谈中，离职员工会详细说明其真实原因，对于接下来的管理提出中肯的建议；所以在考虑处理员工之前，我们先自查；

   对于好员工与老员工，建议分成两步骤：

步骤一：考察新员工是否为合格员工；

步骤二：合格员工与老员工SWOT分析之后，结合对于业绩评估，做出参考；

这两个步骤时间会比较长一点，有可能是一个月，因为事件的发生突然性，那么很多时候，不允许我们拖着，拖这么久咋办？

建议1：再次沟通B岗位负责人，针对第一次B负责人提出的疑惑或者担忧，结合老员工的特点进行阐述，找出人岗位匹配度等相关数据进行斧正自己的观点；二次尝试调职的可能；

建议2：再次沟通老员工，对于目前的现状如实说明，这年头，真诚点，方法总比困难多，如实说明目前的现状，公司也是很纠结这个问题，看老员工是否有其他办法，沟通前预备几个方案（如就近公司的人才需求信息，同岗位的需求招聘信息等；如其他部门的岗位调动；）

 步骤小结：

      先与做一个试探性的沟通（老员工、新员工、B岗位负责人、老板），分别对他们把把脉，发生此种情况，现在不是追究谁责任的时候，是否有必要把该员工留下来？假如挽留，预计会进行何种调整？假如不挽留，公司会出多大的代价？

      其次：对于A岗位老员工及部门进行一次深度梳理，部门明年的架构是怎样的？A岗位员工扮演的角色是怎样的？发挥什么价值？A岗位老员工在部门的成长空间还有多大？他掌握了哪些业务资源或者工作技巧？目前新员工是否能够完全顶替？如果挽留，直接上级应该做哪些有效沟通？如不挽留，需及时应对团队调整及如何关注其他员工的稳定度。

    最后：小结各类的信息收集，做出几个建议，给予上级或者老板进行参考

总之：

1.不管是不是老员工，有时候作为一名打工仔，工作是很多时候一个人的生计。不要轻易就给断了别人的生计，力所能及的给别人想想办法，不是有一句话说的很多，当你有能力Fire一个人的时候，通常的，你就有能力给别人找一份工作，不是一个人不适合A工作，也一点就做不好B工作。

2.对于离职员工的沟通问题上，不到非不得已，千万不要直接说，公司要干掉你，考虑别人的情绪，考虑给别人的伤害，，用委婉的方法表达吧。我个人不倾向与直接说，很残酷。

3.对于进行离职劝导中，一般会做一些心理上的辅导，暗示给予其信心鼓励，因为无业中，最让人失去自信，那么提前的预防针，有助于帮助其减少自卑的时间（树挪死，人挪活）

4.在公司允许条件下，尽可能给予补偿（别说不为公司考虑哈）哈哈，坚持原则的前提下，最大程度为员工着想。这点很难，我知道，但是很多时候，不要设置障碍就已经不错了，是吧。

今天的分享到此结束，感谢您的大力支持与点赞。如果您有其他想法，欢迎留言

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一、解决的办法：

　　１、让老员工回到原岗位，新招的人员不动。

　　新招的人都有试用期不是？这试用期内，老员工在老岗位继续工作，同时新员工也干他同样的工作。老员工如果还有面子，他如何面对曾经的兄弟姐妹，曾经的同事又如何看待这位老员工呢。以前都干不下去了，今后不更干不下去了？在此期间，老员工自己就会权衡走与不走的利与弊：一岗两人的客观情况摆在那里，不走呆着难受；主动走吧，损失了几个月的经济补偿金，况且出去还不定好找工作。

　　我们HR只等待着老员工的最后决定，当然不能缺少对岗位职责的监管与考核。要么老员工继续留下来，主动寻求帮助并改变自己；要么凭自己实力再另谋高就，但是要与公司协商解除合同事宜，怎么着也寻求一些补偿金之类。

　　１.１　老员工主动改变自己，融入团队。对于试用期的员工，劝其离职也好加强考核以不符合岗位要求也好，总之让新员工离开易过让老员工离职，无论是老手产生的效益还是给老手的补偿，损失都会降低不少。

　　１.２　如果老员工决定协商解除劳动合同。只要松这个口，目标方向明确，剩下是我们权责范围内的事情，对于补偿金该申报上级则申报，甚至帮助办理失业补助。但协商之时，公司利益也努力争取，毕竟老员工曾经说过调岗不通就辞职，只是HR没有留下谈话的证据。或者面谈时有对方签字的内容证据拿出与之协商，并加上为其办理失业金手续，为其今后前途考虑等等，尽量让公司少出钱而让员工主动辞职。

　　２、给老员工一个月时间自己找接收岗位。这一个月工资发放最低工资。

　　这种操作，首先报告公司几种可能，最坏的打算是经济补偿金。最好的结果是其主动离职。

　　有了一个月的铺垫，老员工损失了时间浪费了金钱，趁机他也好找下一东家。如果员工下一东家在这一个月内找到，我们工作更好办，经济补偿估计也不用给了。怕就怕这种人找不到下家，一个月满，只有与之协商解除合同，给其补偿劝其开路。

　　所以，我们HR如果有充足人脉，不妨主动替其找到下家，鼓励其新开始，并规劝其避开以往的不足，扬长避短，成就自己。

　　３、经老板同意直接安排新岗位。如果该老员工技术技能强得老板都舍不得其走，就和老板商议直接安排其到合适的岗位，私下与部门沟通接收。同时做好员工思想工作，以前的问题今后同样会遇到，请其自我反省自我有没有问题。长此以往，再找哪里的岗位。

二、就此事反映的问题：

　　１、该公司的面谈缺少应有的签字环节。

　　面谈在我公司是需要员工主管与HR专员与员工一起面谈的，以直接管理者面谈为主，HR做好记录结果有三人签字。当然，对于一些基础岗位也不尽做到个个都要面谈。而对该案例所遇特殊情况，涉及岗位的变动与员工变数极大的意愿，我们的面谈必须三方到场，签字确认，为今后出现问题留有谈判的证据。

　　２、该公司岗位调动程序不到位。

　　在老员工没有确定到新岗位，老岗位管理者没有确认放人的空档，HR却重新召人实在是预料不足的结果。员工调岗，需新岗位接收，老岗位放人，有双方部门经理签字确认之后，产生的岗位空缺才能进行招聘。

　　出现麻烦，总有流程制度不到位的地方。当我们针对一个困难，总会想到许多的办法来，而且牵扯到一个环节所有事务。重新审视流程制度，并完善之，为今后的相关工作铺好路。

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看完了案例表述，第一个感觉：怎一个“乱”字了得。老员工调岗没有走必要的流程，人力资源部一竿子插到底，调岗没有成功老员工没有正式递交辞职报告，就新招人进来补岗，结果老员工反悔不愿意走人了，老板对这样的局面也不满意了，出面不让强行赶走老员工，让人资部门自己想办法处理。简单地一件调岗小事，玩出个这样的局面，调岗工作做成这样确实有失专业水准。

首先，人力资源部先主动担责吧。这个乱局人资部门责任跑不掉的，老板都介入了，还有什么借口可言。主动担责，至少态度上能得到老板的支持，不至于让老板对人资部门的工作有业余和乱作为的不好印象。部门经理和调岗负责人都要出面主动担责，自己先进行内部处理，处罚轻点重点老板不会在乎，关键是要体现你们的责任心和认错的态度，也是部门做的一种危机处理方法。认识到错误了，再做出事情的处理措施方案以及工作改进方案。

优先选择劝老员工回原岗位。既然老员工不愿意辞职，而B岗位调岗不成功，劝其回原岗位最便捷现实。回去前，HR要把路铺好，找A岗位负责人沟通，既然能力能够胜任，只是性格问题，多安排其做一些技术性的工作，减少与同事间发生摩擦的机会；同时和老员工进行沟通，既然是他本人不愿意辞职，而公司又能轻易找到顶替他的人，相信对他本人已经有了很大触动了，只要适时跟上思想教育，回原岗位工作应该没有多大的问题。新招入的员工，可以安排到B岗位工作，两个岗位的工作性质和关联性应该类似，差别不大。新人刚入职不会计较太多，只要岗位性质差异不大，应该不会有多大的问题。

A岗、B岗都无法安置的情况下，另找个岗位安置。这个要在老板同意的前提下，在公司其他部门找个岗位暂时安置下来。安置下来，岗位培训和工作标准要求跟上，老员工只要自己摆正位置，适应是不难的。

劝其主动离职。以上方案都不奏效，只有想办法劝其自离了，反正老员工也动过离职的念头。主动帮他搜索一份好工作，比现在岗位工资待遇更好的也更合适他的，再适时地帮他分析下执意留下的坏处和对前途的影响，让其好好权衡一下利弊，做出选择。如果其原意主动离职，可以建议老板适当给一些经济补偿，也是对老员工多年工作的认可和感谢，也能让其他员工对公司的人性化有些感受。

最后，彻底反思一下人力资源部门的工作情况。人员调岗、招聘、离职都有必须有一套相应的完善的管理制度和操作流程，制度有了，关键还要在执行，人力资源部门工作首要是严谨，什么是严谨，就是严格遵守制度规定和工作流程，“空口无凭”是人都该清楚的道理，何况是人资部门？口头约定不能代替书面文件，这是个常识问题，马虎大意、不以为然就会出错，自己制定的工作流程和操作标准，自己就首先带头不遵守不执行、乱插手其他部门的工作多管闲事，怎么能让其他部门以及员工服气？！专业的人员作出业余的事情，难怪会让其他部门摆你一道、老员工出尔反尔，最后还要老板出面发话，三方都不满意！还把自己部门的威信也搭进去，什么叫做得越多越错，就是指这种情况了。

部分人力资源部门工作容易跑两端：一端是不作为，领导交代什么做什么，没有清晰的工作目标，以完成事务性工作为主，一副跑腿打杂、可有可无的姿态；另一端是乱作为，真把自己当成一人之下万人之上，什么事情都要插一杠子，甚至直接插手业务部门份内工作，万事都要揽上身，该管不该管都要去管，管又管不到点子上。所以，遇到事情吐槽抱怨人资部门爹不疼妈不爱、两头都受夹板气的时候，多想想自己做的事情是否专业、到位。

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案例解析：

1、老员工能胜任原工作A，但是因与同事不和要求调岗

2、同意调岗不成就离职

3、B部门不同意接收老员工

4、原A部门已经招聘替代性人员入职

5、老员工不同意离职，未写申请，公司没有办法

目的：合理安排员工

案例解析：

一、情况分析

    简单来说就是一起因调岗不成又回不去原岗位的事件。

    事情较多，就写简单点。从案例中可以得知以下几点：

1、老员工能胜任原工作

2、老员工未写离职申请

3、人资未与B部分主管协商好就已经招聘替代性人员

4、人资也没有要求老员工写出书面离职申请

5、现在老员工不想离职

6、公司现在要解除与老员工的劳动关系属于违法解除，需给赔偿金

二、处理办法

     从情况分析来看，公司最好不解除与老员工的劳动关系，后果有两个大点：

1、公司需支付一大笔赔偿金

     案例中表明是老员工，工作年限肯定不短，根据《劳动合同法》

第八十七条 用人单位违反本法规定解除或者终止劳动合同的，应当依照本法第四十七条 规定的经济补偿标准的二倍向劳动者支付赔偿金。

第四十七条 经济补偿按劳动者在本单位工作的年限，每满一年支付一个月工资的标准向劳动者支付。六个月以上不满一年的，按一年计算；不满六个月的，向劳动者支付半个月工资的经济补偿。

劳动者月工资高于用人单位所在直辖市、设区的市级人民政府公布的本地区上年度职工月平均工资三倍的，向其支付经济补偿的标准按职工月平均工资三倍的数额支付，向其支付经济补偿的年限最高不超过十二年。

本条所称月工资是指劳动者在劳动合同解除或者终止前十二个月的平均工资。

    如果老员工在公司工作5年，那就要赔偿他10个月的工资作为补偿，金额不小，公司得不偿失。

2、对其它员工产生不好的影响

     一个老员工没有过错，因调岗不成被解除劳动合同，其它员工怎么想？兔死狐悲，一个老员工都能撵走，我们这些新来的，还不知道怎么样呢！

所以现在正确的处理办法是：

1、安抚老员工情绪

     现在老员工情绪肯定很差，毕竟要被辞退了，心理不可能好受，心情不好就不知道会乱说什么，乱做什么。因此要先安抚情绪。

2、暂时回到原岗位

   新招聘的人刚刚入职，还不知道能不能胜任新的工作岗位。老员工不管脾气如何，工作还是可以胜任的，万一新来的人不胜任工作岗位，直接走人，该岗位岂不是没有人接手？

    可以先让老员工回到原岗位工作，新来的和老员工一起处理相关工作。

3、因人设岗

    虽然说因人设岗不是一个很好的事情，可是在利弊权衡的过程中要选择伤害最小的结果。

    老员工对企业了解较多，公司肯定也有其它职位空缺，如果有直接安排过去，如果没有可以为他单独设置一个岗位。

    这样会有两个情况：

1、老员工知恩图报，对企业感恩戴德，奋发图强，在新的岗位上取得业绩，这样公司和老员工皆大欢喜

2、老员工觉得公司不敢得罪他，任意妄为，或是工作不顺心，总之新工作一塌糊涂，公司就有理由进行培训，培训后还不合格再解除劳动合同。同样也解决问题。

三、注意事项

   本案例中有几条注意事项：

1、员工调岗要走正式程序

     这边都没有跟B部门协商好，这边就把人招聘到位了，该人资也真敢。

如果有员工因调岗导致职位空缺，要先把调岗手续办理完毕，起码接收部门签字确认了再来招聘人员。毕竟是内调，什么时候报道还不都是公司自己说了算，现在人还没有说能调走，这边就招聘新人了。

2、离职要写书面申请

    老员工一句话不调岗就离职，他是气话他自己当真可以，人资不能当真，我们只有见到书面申请才可以当真，空口无凭，说过的话可以不承认的，录音也是无效的。

   碰上这种负气要离职的，公司先安抚情绪，不行就让他写书面离职申请，再来招聘新人。

   事情较多，就这样了，有问题大家提意见。

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吐槽一下：员工公司内老员工可以自由选择职位而不经过主管领导批准，牛；人力资源部可以独自完成调岗事宜，而不经过用人部门与调出部门允许，真牛。

一、       案例回顾

1、老员工性格与岗位及协作的同事都合不来，貌似是性格原因；

2、老员工自己要求调岗，并给出了调岗成功与否的两种结局方案，貌似没有问题；

3、调岗失败，老员工反悔不愿意离职；但人事部已经招到替补人员；

4、老板意思不能强辞。

二、       案例简析

看似案例迂回复杂，难处理，但实际上有一个根本的问题就是流程制度的建立和完善没有到位，往表面说就是人事部门没有搞清自己的工作职责。

1、先说人事部门

相信很多单位的调岗都不会是员工想去哪里就去哪里，结合他的个人能力肯定要跟部门主管沟通协调，另外，要去的部门是否刚好存在岗位空缺，员工的能力是否是调入部门需要的，这些都要经过用人部门主管的综合考量，在这项工作当中，人事部门要做什么？等两个部门领导和需要调动员工协商好了，出面签订调岗通知书等相关协议即可。案例中人事部门上蹿下跳，最后屎盆子扣自己头上，明显是自己给自己找事，不头疼才怪。

2、再说老员工

员工找我们倾诉心声，我们欢迎之至，至少说明员工是信任我们的，也是对我们工作的变相认可。但是信任不代表工作职责，不代表要参与要决策。老员工找到人事诉说了调岗的想法，人事部门明知员工很有可能在气头上才出此言，为什么不站在公司、部门、老员工的立场上劝阻一下呢？等老员工平息了火气之后再来看这个问题，是不是效果会好很多？

3、后说公司的流程制度

调岗需要走什么流程，公司有制度吗，应该如何执行，责任人是谁，人事部门担任的角色是什么，如果有制度但老员工还是这么不按流程做，那就要问流程制度有没有培训到位了；向案例中说到的，老员工口头说要不调岗要不离职，听起来斩钉截铁，器宇轩昂；但是试问：发火做出的决定能保证睡一觉起来还想照做吗？事实证明，不管任何事情，只要协商好，都需要白纸黑字写清楚，责任一定划分清楚，免得日后似是而非惹麻烦。

三、       处理办法

事情既然已经发生，就要尽快处理。案例中牵扯到的几方，老员工，新员工，A岗位部门，B岗位部门，老板，人事部门。此时老板明确，不能强辞；老员工态度明确，不想离职；B岗位部门不愿接收；A岗位部门暂未表态；新员工不明所以。

1、找老员工沟通。

跟老员工明确表示，经过跟B岗位负责人的深入沟通，他对老员工的能力非常认可，但是觉得从工作内容和职责上老员工还是不能胜任的，再者目前B岗位还不需要人，老员工为了赌气来B岗位对自己的职业发展前景非常不利，考虑到老员工的实际情况，建议老员工还是回原岗位发挥能力。人事部门注意强调调岗成功需要具备的条件，如果现在老员工并没有征得原部门主管的同意人事组织关系应该还是在原部门，所以理应回原岗位上班。一定要让员工明白调岗的流程以及成功与否自己的组织关系所属。如果员工不同意回原岗位上班，那是员工违背了公司的相关制度，可以依照有关制度进行惩处，严重者可解除劳动合同。

2、跟原部门沟通

人事部门主动跟原部门主管商谈，继续安排老员工返岗工作，工作内容和之前保持一样，或者可以逐渐将工作移交给其他员工，首先要保证老员工能正常返岗工作，先解决燃眉之急，其他问题后续再议。

3、跟新员工沟通

牵扯到新员工，如果新员工只是约定了入职时间，还没有报道，那么人事部门应尽快跟新员工取得联系，告知由于公司组织结构调整，该岗位临时取消，诚挚的道歉后，出于人道主义，公司可以推荐给新员工其他的面试机会，并诚挚的道歉，一般情况新员工都是能理解的。

如果新员工已经入职，可以暂时安排新员工到其他岗位进行轮岗学习，并表示会根据其表现安排合适的位置，如果不同意轮岗很多人会选择离职的，如果新员工表现好，可以安排给工作。虽说新员工有试用期，但是如果表现好最终因为单位原因要以“试用期不合格为由辞退”我觉得是不妥的。所以跟新员工的沟通也是非常重要的。

4、跟B岗位部门主管沟通

如果该部门正好缺人手，可以安排新员工报道到，不缺人手按上诉第三点操作。

四、       注意细节

1、强化老员工的考核工作

老员工回原岗位工作肯定也是貌合心离，甚至是貌离心离的，对于部门的团队协作肯定是有影响，既然之前已经有合作不到一起的先例，即使回去了，也会出现其他人员的“冷暴力”或者排挤，如果老员工承受不了，很大程度会选择自离，自离无疑是最好的选择。如果老员工不自离，消极怠工，单位部门可以加强对老员工的考核，注意考核要留存书面材料，对于考核不达标给予一定的惩处。

2、劝其自离的做好准备工作

老员工入职几年，如果人事部门跟老员工协商按照法律规定给予其补偿并为其推荐工作机会，从事业、家庭、心情等方面为老员工着想，劝其自离，对谁都好。

3、加强流程制度的管理工作

流程制度的规范化无疑可以避免很多法律风险，你懂得。

吃一堑长一智。人事部门该怎么做，经历了之后就该明白，是自己的工作全力以赴，不是自己的工作，学会转移和推脱。很多时候别人不会因为你做的好而赞赏你，但一定会因为你做的不好而指责你，分清指责权属，完成分内工作。

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   答：反反复复，反反复复，这几天的打卡课题都是员工离职。要么离了不肯走，要么走了不办离，要么想走不让走，要么不走逼着走...总而言之，就是企业跟员工整天要打架的节奏，一副小夫妻要闹离婚的节奏。

   一、案例解析。

   1、案情要点：企业有位老员工，从事A岗位，因为同事关系，想换岗到B岗位，不论成功与否都不肯做A岗位了，而企业给的答复是调岗不成功则让其走人，并且貌似达成了一致的口头意见。然而后来，调岗不成功，这位老员工不想走了，但企业却已经招录新人顶替了岗位。

   2、意欲何为？HR部门想保持当初的口头约定“让员工走人”，毕竟自己都招到顶替岗位的人了。但老板的意思，该员工也是老员工了，强行赶走影响不好！

   二、深度解析。

   1、自我批评。

   这里面要做自我批评的地方多了去了，为什么这样说呢？这家公司的HR及其部门太业余了点吧，这事吧，首先我就觉得怨不得别人，要怨HR自己。就这件事过程中的一些细节我来分析一下哈：

   1.1、员工调岗申请有没有？

   大家都应该清楚，尤其是HR，做事情一定得讲究个证据，特别是在遭遇员工关系的问题时更得注意。既然这员工需要调岗，总得有个调岗申请吧，何谓调岗？何谓员工自行申请调岗？也就意味着员工与原岗位的同事或领导要“说拜拜”了，也就意味着平日里有些“脸皮要撕破了”，也就是意味着“调岗不成那怎么办？”的风险！这些个因素HR你注意到没？是一句话就能应允的事情嘛？接下来我们再看看口头约定的效应：

   1.2、口头约定能生效吗？

   在日常生活与工作过程中，我发觉身边的人都有个缺点，也就是做事情很喜欢口头约定，这是什么缘故？这是咱中国人相互之间比较信任！可惜放在工作中，尤其是这复杂的员工关系，可就难保没有风险了。譬如说某人入职时，入职简历中、合同中或OFFER中都没有出现工资的字眼，仅凭口头约定“试用期8K，转正1W”，待计发工资时，谁知道谁说的是多少额度？又正如案例中一样，HR说：“我帮你调岗可以，但是如果B岗位不要你的话，你就打离职报告走人吧？！”员工应诺“好好好，谢谢，谢谢啊，你是好人呀！”但心里可能会想着（调岗不成？我傻了吗，我才不会走呢，你们看着办吧）...

   1.3、一错再错。

   轻信他人，不注重保持书面记录，是HR面对员工关系纠纷时感到吃亏的通病。前面出了错，后面继续犯错，在没有确定该员工要离职的情况下，就招录了新人顶替了A岗位，甚至是连员工的离职申请都没看到！我有个疑问，难不成“岗位需求申请表”是个摆设？难不成流程是个形式？难不成这申请表不需要相关人士签字确认？老员工的话是很有道理的呀，不得不服——“以前只是气话，自己没写辞职申请，也没犯过错误，公司不能把他无理由辞退。”

   1.4、犯难。

   老板认为这是位老员工，不宜强行赶走。老板真是个懂得体恤下属的好人，已经算比较给HR部门面子的了，想想看，老板真心的不知道是HR处理事情方式方法有问题？HR在前面的人未办理离职手续的情况下，就招录了新人顶替，办事效率之快值得表扬，但是办事的程序还是比较欠妥的。所以，这下犯难了吧。

   2、老员工的那点事。

   老员工原本在A岗位，工作能力可以胜任该岗位，但性格与岗位及协作的同事都合不来，于是他自己要求调岗到B岗位，而且表示不管是否调岗成功，都不愿意在A岗位做了。吐槽一下：“没看出来员工有离职的想法呢”。其实老员工的这种想法是很正常的，A岗位做的不顺心，想换到B岗位也是人之常情呀，同时也正说明了他还没有想离开企业的想法。

   3、综合分析

   至于HR与员工之间的口头约定，谁也不清楚里面发生了什么事，反正就是以此为理由辞退老员工那是不可能的。

   三、个人建议。

   1、协商劝留并调岗。B岗位不接受那是肯定的，A岗位肯定也是不想回去的，以“口头约定”为由辞退之那也是不可行的。那因此只有一个办法，企业要帮助其找到合适的C岗位、甚至是D、E岗位。

   2、协商劝退。也很难保证该员工没有这样的想法“不去B岗位就是不甘心，别的岗位就是不想去”。如果真是这样的话，那就想办法劝退吧。不过补偿金也是一笔不小的费用，当然咯，也可以采用一些技巧避免支付或少支付一些费用。（劝退的技巧，这里就不需要多言了，总之是要对症下药）

   3、小结。不管咋样，对于他，我认为还是协商劝留并调岗相对要好一些。

   此外，企业应及时完善申请调岗的流程与招聘录用的流程，并确保HR掌握这些基本的操作经验，不要老是干些傻事：搬石头砸自己的脚，挖了坑给自己去跳。

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       在你考虑如何处理这名员工的时候，我已经担心你们人力资源部还能坚持多久了。这不是员工的问题，而是人力处理的问题，小事变大，大事变得难以收拾了。怎么办呢？当下，先给一个思路，解决这件事，然后咱们再细致的分析人力的问题，避免以后再次出现这类问题。

1.先和老板反思人力在这个问题中的问题，承担问题主责，然后说下面的方案，（人力的问题，在后面有详述，你挑着说就行，别说太多了，把握的“度”是，轻责任，重改进方案，因为咱得让老板找部门经理，替咱们擦屁股。）

方案1：和B岗位负责人沟通，将新招的人员，补到这个岗位，你们已经做了调岗计划，说明B岗位也是缺少的，所以先用新人补到B岗位，只是这次沟通，必须和AB岗位负责人，新入职的人员一同沟通。理由吗？就是公司调整，加强B部门的岗位实力。反正新人不清楚，一般都好谈，如果不乐意，大部分人也就自行离职了。或者A领导找出新人几个问题，你再去谈也行。

方案2：老板说了，强行赶走不好，也就是说，只要证明他不行，辞退他还是可以的，这点和A岗位负责人沟通，针对此人的使用，部门是什么意见，如果这个负责人不乐意多事，那这名员工还安排在这里，如果这个负责人不同意离心的人呆在自己部门，那就和他沟通，采用考核的方法，解决此员工。

可以同时进行的方案3：暗地里和提出调岗的人沟通，就说反正你也不乐意干这项工作，还不如找新工作呢，我刚在网上搜了，有几个职位适合你，你先了解一下。有时间就去看看，反正以你的工作能力，工作不愁，别多想，我们干人力的，就是把合适的人放在合适的岗位上，你不乐意在A岗位，你也不会付出全力来做。但公司不会因为调岗失败就辞退你，你安心去做吧。（这其实是把选择题给他，他要是实在不乐意，就会去找新工作，只要你不表露出非要辞退他的意思，他一般会接受的，如果他工作有改进，那也没必要想办法去掉，做这一步，如果他能自离，是比较好的结局。）

      最后的方案4：万一这个员工和新员工死活不干，非都得留在A岗位，那也容易，本着公正公开的原则，两个人都进行考核，成绩高的留下，成绩低的离开，按照劳动法的补偿走。考核周期由A岗位负责人和员工沟通确定。（允许新员工转正后考核）。总之，让他们说不出话来。必须符合公司岗位编制。（平时维系好各部门经理，咱们有些失误，或者遇到极品员工，部门经理协助处理，会减少咱们不少麻烦。但这个方案在此时，公司的成本是最高的，没办法，谁让咱人力前期工作没做好呢。）

     虽然说这是人力自己惹出的麻烦，但只要问题最后归于合理的解决，老板也会认可，至少他认为你从问题中成长了，需要部门配合的，你不方便和他们说，请老板出面吧，当老板的，乐意看下属成长，也会包容你们的问题。所以，千万别遇到事情处理事情，按照流程做，至少不会错，想不明白的时候千万别创新，不然就是受累不讨好，风险还特别大。吃一堑长一智吧。

人力到底问题出在哪里？出在没有严谨的管理思维上。

1.一般在正规公司，所有的调岗，必须有当事人提出申请，直管经理批准，方可转到人力资源部协调调岗事宜，调入部门不同意，该员工继续在原岗工作。公司提出的调岗，必须由总经理同意，人力协调调入调出部门和当事人。做好相关工作。

    我们人力在调岗工作中，其实并不占主导地位，因为部门经理要为本部工作结果负责，所以让调入调出部门经理同意，是比较难沟通下来的，调出部门经理会想，为什么想调岗？对我有意见？调入部门经理会想，有好的员工别人会主动让给我？大家在信息不对称，目的不明确的情况下，调入部门经理一般不会同意。

    这事情这么处理：员工找人力，提出调岗，不好意思，你的调岗必须你的经理批准，而且最好你找好接收部门，他们都同意，你的调岗会很顺利，我去协调也行，但结果不敢保证，你最好想想，建议把精力放在解决当下问题上吧（员工提出调岗，大部分不会深思熟虑，脑袋一热就提出来了，咱们可别脑袋一热就冲上去了，这事情咱们很难左右，所以推给他们经理最好，如果他们经理也同意，那你得明说了，调岗的人，现在还在你部门工作，接受部门不同意，调岗也不会生效，然后你就去问问就行，别太上心。这件事做好的可能性不大）。

2.招聘新人的流程是什么？一般正规公司都有岗位编制，缺岗和增岗，由部门经理提出申请，缺岗的人力正常招聘，增岗必须人力和总经理都同意，才能进入招聘流程，案例中，调岗没有成功，A岗位并没有缺岗，也不是增岗，所以人力没有权限招聘新人。

       员工说调岗不成功就离职，怎么想这也是头脑发热时说的，所以为什么企业强调制度和流程管理呢？是因为红口白牙不可信，你们按照流程做就行了啊（流程标准制度，是保证企业合理顺畅经营的重要手段），调岗失败后，就告诉他依旧在原部门上班，不乐意上班可以辞职，经理不想要也要合理的辞退，会有以后的问题吗？可你们非再招个人，这不是自己给自己惹事吗。

     这个案例，我只能说，没人力什么事情，看不清事务内在逻辑关系时，不作为的风险比作为小，案例中，结果虽然变成了自己玩自己。也比直管部门故意玩你们人力强，所以，你庆幸吧，建议强化流程管理的思维，先搞清楚人事招聘调动的流程中的关键逻辑关系，别一直糊涂，最后的结果是自己玩死了自己，还认为自己专业能力不足。

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