绩效面谈反馈，HR又该做些什么？

绩效面谈反馈环节，一般还是由员工的直线主管与他面谈为主，HR为辅，那这是不是也意味着HR只是没有太多的工作可做的旁观者呢？显然不是这样的。那么HR在绩效面谈反馈环节应担当怎样的角色？该做些什么，怎么做才更好？一起来探讨交流一下吧，请问：
1、HR在绩效面谈中担当怎样的角色？

2、所担当的这个角色，具体来说HR都该做些什么，如何做才更好？

  HR在做效面谈中担当的角色是企业的法律顾问、员工的咨询专家、员工信息反馈对象等。其实在做任何的员工面谈活动，HR都是坐听而已，当用人部门负责人与员工谈判出在尴尬场面时，HR人员及时站出来了解围，避免让面谈失败或是将面谈变成大家针峰相对的吵架场面。当员工提出问题而面谈人员无法解答或是没有把握的解答时，HR必须及时有效的当场回答员工。

  1）在面谈时HR充当企业的法律顾问； 每家公司都有自己的规章制度，而公司的规章制度对公司大部分人员来说，甚至是公司管理层人员也是如此，都只是知道大概，对于一些细节的规定都不太清楚或是很含糊。也就只有HR成员或是公司行政部人员才对公司的规章制度最熟。对于不太熟悉的公司人员来说，并非他们对公司不忠诚，主要是在他们的日常工作，用到的不太多，而HR部及行政部人员则不同，这就是工作需要与专业度。

    在与员工进行绩效面谈时，不排除员工会提出各种各样的问题，作为企业来说，只要员工提出来的问题，就必须有结果回答，避免一问三不知，这样会让员工对企业的管理失去信心。工作能力弱可以培养，但失去了信心不很难再建立。在面谈前HR要准备好公司规章制度、绩效考核制度、绩效考核相关资料等，以备于向员工说明与解释，有时候光靠我们嘴巴说了后，他们不一定相信，有白纸黑字而且已总经理签过名的就不需解释太多了。

  2）员工的咨询专家；通常员工咨询的多半都是自己的职业发展、晋升路线、如何提高绩效、员工福利等等方面的问题；中层及以上之岗位人士则以公司发展的方向、奖金等方面的询问较多。 这根据不同的岗位或不同的职级人员所咨询的问题不同。HR面谈者必须要对公司的情况熟悉，而且还要有一定的应变能力。

  3）员工信息反馈的对象，说是信息反馈，还不如说是抱怨对象吧。员工对公司的不满、对上司的不满、对同事的不满、对工作的不满等等，他们总是要找个倾诉的对象、发泄的对象，那我们HR人员则是洗耳恭听的最佳人才。 没办法谁叫我们是做人事的呢，人事人事就是先人后事。在面谈时我一定要多点头肯定员工，多微笑理解员工。员工只有在被理解，被肯定，被尊重的时候才能发挥他们最佳的才能，而且我们的绩效面谈就是为了提升员工的自觉性及发掘员工的才华，使其在岗位上发挥更强的优势，为创造更多的价值 。

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     在绩效面谈中，对HR的角色定位一定要准确，尽量减少偏差。我们传统的操作模式是部门主管负责面谈，HR部门的人员基本上不参与的，但是这样做显然是不够全面、完善的。

一、 HR在整个绩效面谈中要做到过程跟踪、行为监督、适当引导、面谈技巧指导的角色，总而言之要起到穿针一线、画龙点睛的作用，担当好统筹规划的角色。

二、我们之前的绩效面谈中存在问题，HR部门将面谈工作全权交给各业务部门，由他们的部门主管来负责，面谈的结果一般都是某某员工对绩效考核的结果满意或者不满意，不满意的原因是什么，周而复始，没有改进。HR不参与，业务部门没改进，员工的意见不能及时整理归纳、解决。这跟HR部门没有对自己进行角色定位有直接因果关系。要做好这个角色HR应该从如下几方面入手：

1、面谈之前。

      良好的开端，是成功的一半。在绩效面谈之前，要做好对业务部门主管的培训，加强绩效面谈的认识和理解，明白三方的责任和工作内容以及最终目的。

2、  过程跟踪。

       过程跟踪，其实就是对整个绩效面谈过程的全程参与。没有调查就没有发言权，只有HR对过程进行跟踪了解，才能对绩效工作的了解更加深入化，才能让分析报告更符合公司的实际情况，才能让绩效考核更好的指导公司的工作。

3、  行为监督。

       HR部门是公司制度的监督者和敦促落实者，业务部门的行为有的时候可能存在很多不按规章制度办事的情况，尤其在绩效面谈中可能会较多的出现部门主管主观臆断有失偏颇的行为，HR的参与可以对部门的绩效面谈行为实施监督，从而保证绩效面谈的相对公平公开性。

4、  适当引导。

      绩效面谈中，主管和面谈者由于利益冲突可能在谈话过程中内容跑题之类的，HR的参与就可以在适当的时候进行引导，将面谈主题重新拉回到绩效面谈中，其他问题可重新约定时间商谈。

5、  技巧指导。

业务部门在面谈中的谈话水平良莠不齐，对于谈话技巧的掌握也是各有不同。为了避免在面谈中出现因技巧不得当而引发的矛盾、冲突，HR部门除了在日常的工作中做好相关培训外，还必须在面谈过程中给予一定的指导，临时抱佛脚，也是由一定作用的。

6、  注意事项。

      个人认为，HR部门在绩效面谈时，不能深入化参与，管的太多太宽，反而会招惹业务部门和面谈者得反感，所以一定要把握一个度。在绩效面谈前应做好面谈计划、列好注意事项，有条件的可根据每个部门的特点做出面谈计划表，这样会更有针对性。

      我们做绩效面谈最终是为了让绩效考核更好的服务于企业管理，为企业创造更多的利润，所以HR在绩效面谈中，一定要明确地位和作用，让绩效面谈反馈的结果更有利于企业发展和员工成长。

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   答：有句话说的比较好，“当局者迷，旁观者清”，HR在绩效面谈反馈的时候颇有第三方旁观者的味道，但我这里所说的“旁观者”并非冷眼旁观的“旁观者”，是一个起到关键作用的第三方角色！

    HR在绩效面谈反馈中应做好以下工作或角色扮演：

   1、组织者。

   说实话，在中小型企业，部门领导不怎么擅长做绩效面谈，甚至是根本不知道什么叫做绩效面谈，或者是认为绩效面谈没有任何意义。

   情景：HR部门接到员工小张关于绩效结果的投诉，第一个镜头：“我这个月的工作业绩非常好，为什么只得了80分，我甚至不知道我哪里扣分，而且更不知道哪些地方需要完善？”，“小张，你们部门领导没跟你沟通么？”，“沟通什么？不是我去问的话，我甚至都不知道自己得了多少分！”...第二个镜头：“杨经理啊，关于4月份的绩效，您没组织绩效面谈吗？”，“绩效面谈？没有呢，没多大意义，上个月做错的事，这个月仍旧是错，我还跟他们谈什么啊？我告诉他们得分就不错了！。第三个镜头：“李经理啊，关于4月份的绩效，您没组织绩效面谈吗？，“绩效面谈？没有呢，您又不是不知道，小马这个月工作成绩还不错，我很满意，但老板不满意，说看见他在外与人赌博，要求扣掉10分，我都不知道该如何去与小马沟通？正好，你们给个意见？”

   由上述情景可见，HR作为组织者去帮助部门经理做好绩效面谈是非常有必要的。

   2、记录者。

   绩效面谈，谈哪些内容，不外乎有如下四个方面：谈客观的工作业绩、谈主管的工作表现、谈改进完善的措施、谈新制定的目标与计划。HR作为公司绩效管理的主管部门，有必要参与绩效面谈反馈过程中的记录，这方面可以根据绩效面谈反馈对象的层级来定，普通员工由分管主管去谈，记录由主管的助理去负责；中层干部由分管副总去谈，记录可以由HR绩效专员去负责；副总类高层领导由公司总经理去谈，记录就有必要让HR经理去负责...

   3、纠正者。

   某种程度上来说，HR是代表公司领导去督促部门开展工作的。部门在组织内部绩效沟通的时候，受到各方面因素的影响，譬如部门负责人领导能力、沟通能力弱，或者不愿意得罪人，不想说，不愿意谈，最终的绩效面谈难免有流于形式之嫌，这时候HR就扮演着纠正者的角色作用。纠正绩效面谈错的思路、错的方向、错的沟通方式等。

   4、学习者。

   不要认为HR就是万能的，毕竟每个职能部门的业务知识和流程还是部门经理及相关人员更熟悉些，HR有的时候会有“会当凌绝顶，一览众山小”的姿态，但不熟悉现场实际情况，多参与到部门的绩效面谈反馈中去，一方面起作上述三个作用外，另外还可以从中发现HR自身部门的工作需要改进之处，这时候，HR不妨扮演个谦虚的“学生”角色，大家认为如此可好？

   5、总结者。

   绩效面谈的目的是什么？大家都知道，绩效面谈是实现上级领导与下属员工对于工作保持一致性意见，能够找出工作中的不足，并持续改善的一个过程。为了有效推行企业绩效管理体系的运作，绩效面谈不仅仅是考核期末的结果反馈面谈，还有初期绩效计划的面谈、考核进行中的指导面谈...为了有更好的效果，HR参与绩效面谈的最关键作用就是要能总结，总结分析整个绩效管理体系存在的问题和不足之处、总结分析指标设计与权重存在的问题、总结有关部门在实际执行绩效管理的过程中遇到的难点和存在的问题等......从而制定、修改、完善成更具有系统性、可行性、科学性的绩效管理方案。

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1、HR在绩效面谈中担当怎样的角色？

这个概念借鉴我前2天的打卡内容，有相似之处：

    绩效沟通，我们习惯称之为绩效面谈或访谈，在与直接上级、直接下级或者同级中的绩效沟通，我们称呼为绩效面谈，而绩效访谈，这个是绩效组人员对于用人部门进行一定的绩效了解或者信息收集或者处于绩效分析的需要绩效的绩效面谈；那么，在绩效沟通的时候，HR的作用为：辅导用人部门的管理者与直接下级进行有效的绩效面谈；

2、所担当的这个角色，具体来说HR都该做些什么，如何做才更好？

从几方面进行角色互动：

第一方面： 访谈之前让互相面谈的双方明白1个愿景、2个目标

      从上面图片我们可以看出：企业使命是：为了什么而干，愿景是：未来要达到什么程度；

其中出现了两个目标：导向型目标和实质型目标；

     那么经常在绩效访谈中，我们发现：聊天居多，要么就是走形式，通过前几天卡卡的回复我看到：很多公司不愿意进行绩效面谈，不愿意的原因竟然是：没有时间；那个问题，通过我们绩效人员的绩效访谈可以发现这个问题，既然出现这个问题：请注意：
第一：增设置绩效考核指标：绩效面谈，最后产生绩效面谈改善计划表； 
第二：产生培训：培训目前岗位的两个目标：部门或者中心导向型的目标是什么？具体的实质型目标是什么？这个实质型的目标，大部分都会有，那么导向型目标呢？很多都没有，为什么没有，进行因为没有进行有效的思维的导向，从企业愿景，企业使命出发分解的目标到月度目标下来；所以在访谈中产生的这类问题可以进行以上两项操作，在绩效前期导入能够有效的进行改善；

第二方面： 访谈之中，得出其不足之处或者需要提升的地方

绩效面谈的作用就不多说了，从我们的绩效访谈中，我们一般会拿到绩效改善计划表，这个表格类似下图：（示例）

    通过这个表格我们可以发现，上面的未完成原因、运营建议就是我们需要访谈理解的点，是否是客观原因产生，还是员工在推脱责任，比如我曾经访谈过一个出纳，正常其实上级需要每个月进行现金盘点，刚刚好这个月其上级很忙，忘记了有这个事情，但是呢，出纳不主动沟通，最后产生了该项工作该月没有按时完成，那么出纳是从单方面上级有责任出发进行阐述，作为绩效人员，一切从实际结果出发进行访谈：访谈的要点就有：主观能动性、沟通能力这两方面进行了解其本质原因分析后得出结论：专业知识不足、沟通能力、自我反省能力需要提升这三个点，那么从这个三个点分别进行改善计划；

第三方面： 访谈之后，协助并要求其完善改善计划

（示例）专业知识、沟通技巧、自我反省能力改善计划表

感谢您的支持与鼓励点赞，今天分享到此结束

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