如何评估企业文化类培训的效果？

企业文化的培训问题十分的典型，不少的企业、HR对此都十分的困惑，钱花了不少，培训气氛也十分的良好，满意度也很高，总之，一切都是那么的“美好”。不过，精明的老板或者员工就会发现，在这个“高大上”的企业文化培训之后，实际的效果却并不明显，甚至没有变化。是培训讲师“虚有其表”，只会嘴上功夫？还是员工趋炎附势，表面迎合呢？我想，答案不是固定的，亦或者有其他的答案。

一、什么是企业文化？企业文化又包含哪些内容呢？

对企业文化的解释，复杂多样，可以说，每个人心中都有一种对企业文化的理解。一般解释为企业生产经营和管理活动中所创造的具有该企业特色的精神财富和物质形态，表现企业的价值观、信念、处事方式等体现企业特有的文化形象。

但这样的解释，仍然像看不见、抓不着的东西，到底企业文化是什么？员工的什么行为体现了企业文化，企业文化都包含哪些内容呢？概括说来，其包含了四类内容：行为规范、职业素养、安全管理和品质控制。这四类内容较为全面的概括了企业文化所包含的内容，任何企业文化的要求都可以在这四方面有所体现。

二、企业文化的培训包含哪些内容？又该如何来检验培训效果呢？

从上述的分类可以看出，企业文化包含了行为规范、职业素养、安全管理和品质控制四类内容，因此，我们要进行企业文化的培训的时候，就可以看看我们的培训内容是否涉及到了这些内容，是否片面，又是否局限在某一方面。而这四类内容又相互影响，如果片面的培训某一或某几个方面，则培训效果就会受那一个或那一些“缺失因子”的影响，使得企业文化的培训效果降低。正如我们生活中，对某人的“百好”往往视而不见，但是对其“一坏”却印象深刻一样，那些“缺失因子”的破坏力是十分明显的。

因此，进行企业文化的培训，不能片面、局限，应考虑全面，否则虽然培训氛围良好、满意度也高，但是效果却并不明显。

1、要检验企业文化培训效果，就必须先立标准。

什么是企业文化的标准？当然企业不同，标准也就不同，但我们可以从行为规范、职业素养、安全管理和品质控制这四类进行拓展。什么行为应该奖励？什么行为应该处罚？对什么样的工作应该奖励？对什么样的工作应该处罚？……等等内容都可以进行细化说明，建立一定的“奖惩标准”，使得奖有因、罚有据。这样，我们的企业文化就落实到了具体的行为、素质、管理与控制当中，任何事件都可以参照标准来评定，我们也就有了企业文化培训的检验标准了。

2、建立规则的目的在于引导，而非处罚。

不少企业也有上面类似的“奖惩规定”，之所以说是“类似”，是因为他们的规定，对处罚大于奖励，因此也就成了企业“罚款”的工具，而非建立企业文化的标准了。所以，我们在建立标准时，应该鼓励建立哪些是企业鼓励与支持的，而少用处罚性规定。只有这样才能引导员工，建立企业文化。

3、规则并不完美，需长期不断的完善，与时俱进。

当然，没有完美的规则，只有不断完善的规则，在企业不断发展的过程中，企业的规则也在不断的完善与进步。只有这样，才能保证我们的规则是适用的，否则后果比没有规则还要严重。

4、不要指望一次或几次培训，员工素质就有质的飞跃。

人的素质不是一天、两天就能形成的，所以，一两次企业文化的培训虽然慷慨激昂，却不能使员工素质有质的飞跃。正所谓海纳百川、滴水穿石，要使企业文化真正飞越，员工素质真正提高，就必须长期不断的正向引导。也就是按照上面建立的标准，不断的引导，这样才是企业文化的真正飞越。

5、通过培训前后的对比，可以直观的看出培训的效果。

当然，我们并不否定企业文化培训的作用。但需要明确的是，它只是企业文化建设的催化剂，而非根本内容。只有标准建立了、完善了，企业文化的培训才有的放矢，才能真正形成企业的文化力量。

综上，企业文化培训的效果评估如何衡量，我们不能仅从一次文化培训入手，还应该从根本的制度标准来看，只有这样，我们的评估才是准确的、有效的。

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文化类培训不同于知识和技能的培训，其作用是潜移默化的，可谓“润物细无声”，因此对其培训效果的评估和衡量有很大难度，需要做更多功课。下面，以评估内容为主线，让我们一起看看，文化类培训评估有哪些措施？

一、以调查表的形式做好对员工满意度的调查，以此来做好对外邀讲师及课程内容等的判断，便于企业今后选择外部培训机构，这种形式也就是所谓的反应评估，这一点貌似各类培训在实施评估时都没有障碍，实施评估的工作量不大。

二、围绕培训内容要求员工形成心得体会，或组织交流会、座谈会，必要时将培训过程中、交流会、座谈会上的照片以及员工心得体会发布到宣传栏，一方面以加深受训人员理解，一方面达到考察其掌握水平的目的，一方面还可以达到宣传效果。

三、要想对文化类培训进行行为评估，需要先对员工现状进行摸底，需要针对培训课程所能影响到的员工的行为、特质进行综合分析（如出勤率、积极性等），制作成行为、特质量表，通过前后比较，得出评估结果。该种做法是建立在大量工作基础上的，其难度较大，科学性难以保障。

四、培训的评估尤其是此类培训评估，需要HR做好引导，不是培训结束了就啥事也没有了。HR要在培训后及时组织宣贯，要针对主要工作制定行动计划（或组织竞赛），并跟踪达成进度。通过抓实这些工作，让高层体会到效果，必要时要进行专题书面汇报。

五、以结果为导向，立足绩效考核，对受训人员及其所在部门在培训前后的绩效进行对照，一般需要较长的时间，特别是对组织绩效的对照，建议以一个工作年度为宜。

从上面的内容来看，细心的您可能已经发现，即便如此去做，效果也很难体现。为什么？因为时间要求太长。回到案例中，老板何尝不了解这一点，老板心急的是，作为HR，你不该在我花费金钱组织完培训，你就简简单单发个表让员工填填就没啥事了，你应该还有很多工作要去组织，你还要通过发挥你的职能来巩固培训的成果，具体采取什么措施，你们自己要有准备。退一万步，假使您的老板不明就里，认为组织一次这样的培训就能解决企业的很多问题，改变员工的行为。那您就应该在申请培训时就向老板说明培训可能达到的目的，而不会等到不明就里的老板主动来问你“效果如何”，当然，那种情况可能下，您的老板可能就不会批准培训申请了。但是，不管如何，我们要把工作做到前面，而不是等到老板问起来了，我们才去思考或汇报。

另外，企业文化类的培训实际上应该由企业自己来做。而不是外邀大师。因为大师并不了解你公司的企业文化，大师能给的只能是员工心态类培训或其它公司企业文化等方面的培训，抑或是如何建立企业文化之类的课题。此类培训，对于老板而言，免费听听也就罢了，如果要进行文化塑造，建议引入外部机构梳理。

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        企业文化包括物质、制度、行为和精神四个方面的内容，那么相应的培训就应当在这四个方面能够起到积极作用，也就是说产品人为原因不合格率要下降、违反公司规定的行为要下降、公司正能量与正气得到广泛弘扬（也就是好人好事应当增多），针对企业文化方面的培训效果评估，我们主要是围绕这些方面来评价的，相应做法简要分享如下：

1、反应与学习评估。

       在培训过程中，员工对企业文化类内容培训的积极性、纪律性、互动性、问答和笔试情况等，这个评估是比较简单的，一是填写培训反馈表，二是培训组织者过程监督情况，三是讲师反馈相关情况，四是笔试成绩。由于这个评估是培训中和培训结束时马上进行的，可能会受到培训热情和讲师、培训内容的直接影响，培训效果只能反映暂时性。

2、人为不合格降低。

       只要是企业文化方面的培训内容，都或多或少有物质层面的内容，也就是说一定会涉及对公司厂房、机器、设施、产品、质量、食堂、宿舍等热爱、爱护等，我认为，对公司发展而言，产品质量和服务合格率的提高是十分重要的，当然，主要指人为因素导致的不合格应当有所下降，否则，该企业文化的培训效果就是不明显，那些装配错误、漏检、损坏等都是人为因素，这个评估周期可以是一天、一周，总之，人为不合格的产品都应当有所下降。如果HR小李培训后让质量部门进行这方面的统计，老板问起来是不是就可以直观的回答。

3、员工违纪应减少。

       不管是什么企业文化方面的培训，一定会要求员工应当遵章守纪、服从领导的合理安排等，所以，培训后，员工整体违纪行为应当有所下降，包括迟到、早退、上班干非工作相关之事、吵架、打架等所有违反公司依法制订的规章制度，这一般由HR部门来统计，周期可以以一周、一旬、半月、一月或更长时间来汇总，同样，老板问起来，直接给予回答就可以了。

4、好人好事要增多。

       这与上一条类似，只是从相反方面来说的，这方面的统计也应当是HR部门，最好包括好人好事、合理化建议数等来统计，这说明员工正气得到提升，公司正能量得到弘扬，企业文化培训效果起到了积极作用，否则，就效果少或没有。

5、面对其他的疑问。

        在以上数据统计结果出来后，特别是拿来说明是因为“某企业文化培训”带来的效果，恐怕就有人会怀疑或不服的，比如：生产部门说“是我们加强了管理”，设备部门说“是设备事故少了”，质量部门说“是我们控制好产品进料、过程和出货过程的检验”，公司领导会说“是我们对各部门领导不断要求的结果”……，类似种种说法，估计HR者会难言以对。

        但我认为，完全可以这样来回答：你们说的也没有错，但这些好的转变刚好发生在某企业文化培训过后一定时间内，的确与原来有明显的提升，这确实与大家说的这些方面有关系，但大家考虑过没有，为什么大家说的这些好现象也发生在这个培训之后？那不正好说明是这个培训带来的影响吗？如果是巧合的话，那这种巧合也只能用这样的方式来解释了，对吧？愿这种巧合来得更多一些。

         我们知道，培训效果评估还有结果和ROI的评估，虽然暂时难以用人民币来直接评估，但如果员工和公司有了以上几个方面的好转变，也就是有了好的过程，带来人民币是迟早的事，你说呢？

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      首先声明，不赞同小李的做法，请外人来做企业文化培训，即使天花乱坠，也毫无效果可言，课后调查所反馈的满意度，我想更多的是反应层评估，是受训员工对讲师的反馈，而不是对这堂课程内容实质的反馈。

      无论中外，说白了，企业文化都是创始人的文化，哪怕海尔、华为、Google、微软等等，不胜枚举，能够像杰克韦尔奇那样在GE做到文化变革的，屈指可数，可称之为伟人！既然如此，每个Boss的理念不一样，那所反映在企业文化上的要求和做法就不一样，请一个外人，即使是大师，也不可能完全了解企业走过的过程，其中蕴含的内涵，那他们的培训，就是泛泛而谈、热热闹闹走过场，花了钱，还没效果。

      说了这么多，可能有同学急了，咋还没扯到正点？企业文化类培训到底咋评估？不要急，我们只有弄清了，才能有针对性，是不？磨刀不误砍柴工。

      企业文化的表现形式，有两种，一是载体，二是氛围。载体，就是诸如厂区布置、颜色运用、LOGO、文化展墙、企业宣传片、企业MV、内刊、员工手册等等，员工一眼就可以感知；氛围，就是公司员工在工作中所拥有的价值观、职业观和心态，这个需要员工在融入公司后通过同事进行感知。企业文化培训所要做的，就是要将这样一套企业的理念，融入到公司员工的实际行动中，形成一种向心力和凝聚力。对于文化、理念之类的东西，我们通常会经历认识、接受、转化、反馈的过程，那么，对于企业文化的培训，我们也要遵守这种规律，才能取得效果。

      那就先说新员工的企业文化培训。新员工进厂，对公司企业文化的静态展示如LOGO、厂区配色与布置、文化墙等就会有一个基本认知，此时，通常会做新员工入职培训，那么新员工就会接触到企业宣传片、MV、员工手册、内刊等，进一步加强认识，再通过企业文化培训讲解，会有一个比较清晰、系统的印象。这里要补充的是，在做企业文化课培训时，切忌泛泛而谈、讲道理，应该用企业在发展的过程中所积累的实例进行展示，给员工以印象冲击，培训者最好为公司高管或元老，这样较有说服力。

      —— 此时，培训结束，应该对受训者进行反应层和学习层测试，评估培训效果。建议在转正时，再做一次学习层考核，以反馈对企业文化认知的持久度和完整度。

      建议，此类培训不要仅在新员工入职时进行一次，要对全司员工经常组织学习和考核，每年至少2次，以加强员工对公司愿景、理念、文化的认识度和认同度。

      再一个，工作中的潜移默化。企业文化不是说出来的，是做出来、呈现出来的。首先，领导要带头垂范，以身作则，不能一边强调执行力一边自己做事却拖拖拉拉的；在重要会议上，高管层一定要时时分享、正向激励，中层也要在与员工交流时进行积极宣导，注意引导。其次，行政人事要积极组织各类活动，营造健康向上的氛围，并将企业的文化理念融入其中，如组织旅游、拓展、各类竞赛活动、员工生日会、各类晚会、技能PK、活动评比、民主生活会等等，其实从这些活动员工的参与度上就能看出企业文化的影响力。

      —— 对这些，建议定期做企业文化问卷调查，收集员工意见，反馈企业文化建设成果。

      总之，企业文化一定要自己做，要时刻注意收集公司产生的实例，形成生动化的培训案例，才有影响力。说实在话，看一个企业其内部文化的好坏，看看其员工的工作心态、团队精神和员工流失率，就八九不离十了。

      一些浅见，欢迎拍砖！

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