职业规划落地举措

职业发展体系只是为员工的职业发展描绘了蓝图，这仅仅是个美丽的开始，要执行下去，落到实处，还有赖于企业相应的管理制度来配套和支撑。

　　一、问题分析

　　无业绩能力评估体系

　　职级晋升一般而言要取决于两大根本条件：一是业绩，二是能力。

　　许多公司在职业发展通道设计中也会将业绩、能力作为晋升标准，但实际操作时，却往往因为缺乏绩效考核体系和能力评价体系而使标准无据可依，于是晋级被无限期搁浅，或者走走形式最终还是回到论资排辈、领导意志的老路上。

　　无培训提升途径

　　在对员工业绩、能力进行评估之后，员工自身水平与更高职级的差距会一目了然。然而，找到差距不是目的，缩小差距直到胜任才是多通道职业发展体系的目标。现实中，公司往往由于成本、设计难度等各方面的原因，多组织通用类、基础类培训，而忽视员工个性化、针对性的能力提升培训。

　　无实践锻炼空间

　　要实现员工多通道职业发展，就要给员工提供不同岗位的实践锻炼机会，而现实情况往往是出现职位空缺时，虽然有些员工已经具备资格，但因为害怕没有相关工作经验的人无法应付实际工作而不敢大胆使用，最后走入"外来和尚好念经，资深后备无用武之地"的境地，使多通道职业发展体系形同虚设。

　　无薪酬激励机制

　　职级晋升必然要求薪酬的增加。一些公司在设计多通道职业发展体系时没有进行系统思考和改革，职级晋升仅仅具有荣誉和象征意义，在薪酬上没有明显差异，从而激励效果大打折扣。

　　二、解决方案

　　图1：多通道职业发展体系配套解决方案

　　建立配套的绩效考核和能力评价

　　制度绩效考核和能力评价制度是多通道职业发展体系运作的前提。

　　在职级晋升时必然要使用绩效考核结果，因此就必须相应建立公司的绩效考核制度，配合职级晋升比例要求，还要对各个考核等级进行比例控制，从而达到合理控制员工职级晋升速度的作用。例如，优秀比例过大，会导致员工轻而易举达到较高等级，从而使职级贬值；优秀、良好比例过小，则员工感觉晋升希望渺茫，极大打击员工积极性。

　　绩效考核解决的是业绩条件，在现有职位职级上业绩突出的员工并不一定能够完全胜任更高的职位职级，还应具备相应的能力和潜力。因此还需要对能力进行科学的评价。一般可以根据更高职级工作所需能力及目前的差距，制定绩效考核中的能力发展目标，再通过评价机构，依据评价指标和标准，运用相应的评价工具和方法进行能力测评，并与绩效辅导、反馈、改善计划有机结合。

　　开展针对性的能力提升培训

　　建立针对员工能力短板的培训、辅导制度是多通道职业发展体系的基础。完善培训制度能够满足企业需求、员工能力与目标职级的有机衔接。结合前面提到的能力测评，可以针对能力测评结果中的短板设计公司及员工个人能力培训课程，也可以通过系统培训、师带徒、在职培训等多样化的培训形式提升员工对更高职级的胜任能力，为晋升做好充分准备。

　　图2：基于多通道职业发展体系的培训流程

　　建立长短期结合的实践平台

　　搭建员工在适应新岗位和职级的实践平台是多通道职业发展体系的关键。能力评估和培训通过之后，需要及时给员工提供一个与目标职级接触、观察和实践的机会，比如参观、模拟操作等，也可以通过挂职锻炼、工作轮换、借调、外派等加速员工的成长。当因经营规模扩张、人员流动等而产生职位空缺时，优先考虑从内部选拔，为有发展潜力的员工提供更为广阔的发展空间和实践机会。

　　建设以员工职业发展为基础的薪酬体系

　　建立配套的薪酬制度是多通道职业发展体系的牵引动力。薪酬制度应该实行宽带薪酬，使员工职级、发展通道变化及时与薪资联动，同一薪酬等级内能够容纳更多的员工能力差异，从而使员工能力发展得以在薪酬制度中体现，有效激励不同职业发展通道的各级员工。

　　总之，多通道职业发展体系绝对不是一个孤立、封闭的政策制度，必须有绩效、培训、薪酬等相关配套制度加以支持，这也正是多通道员工职业发展体系落地生根的诀窍。

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        今天要去分店进行培训，如果有评论了未及时回复，请见谅，愿大家每天都有好心情！

        昨日的职业发展通道中，卡卡们分享了不少精彩的内容，清晰明确的职业通道，多通道职业发展体系为员工的职业发展描绘了蓝图，但是这仅仅是个美丽的开始，要执行下去，落到实处，还有赖于企业相应的管理制度来配套和支撑，不然只会变成空中楼阁。

       今天主要通过通道设计的合理性和规划落地的相关实操来说明。

一、首先就是通道设计的合理性。

员工的职业发展通道是员工的指明灯，如果本身通道设计都有问题，那么后面的规划落地更是错上加错，所以通道设计上必须遵循以下原则，因昨日打卡已经详细描述，今天做简要概括。

1、通道层次链适中的原则。

晋升通道不至于太长也不至于太短，设计到员工努力能看到结果，需要努力才能看到结果。

2、多通道、可轮换的原则。

职业通道除了要有，还要稍微丰富点，不可单一通道，那样容易埋没人才，同时要设计不同岗位间的轮换，让员工即使达到一定职位高度后也有更多的知识可学习。

3、不跟目前的直线管理系统起冲突。

这个其实也是一个大问题，如果只为了要给员工多样化的发展而给企业原来的上下级统御关系带来冲突，那可以说是得不偿失的，带来的恶果你无法想象。

二、现实中的实操经验

目前的职业晋升通道中存在几大问题

1、  晋升随意，无相应考核和能力要求。

职级晋升一般而言要取决于两大根本条件：一是业绩，二是能力。许多公司在职业发展通道设计中也会将业绩、能力作为晋升标准，但实际操作时，却往往因为缺乏绩效考核体系和能力评价体系而使标准无据可依，于是晋级被无限期搁浅，或者走走形式最终还是回到论资排辈、领导意志的老路上。

2、  晋升之后无相应的培训和帮带。

员工自身水平与更高职级的差距会一目了然。然而，找到差距不是目的，缩小差距直到胜任才是多通道职业发展体系的目标。现实中，公司往往由于成本、设计难度等各方面的原因，多组织通用类、基础类培训，而忽视员工个性化、针对性的能力提升培训。

3、  职位晋升，薪资不动。

职级晋升必然要求薪酬的增加。一些公司在设计多通道职业发展体系时没有进行系统思考和改革，职级晋升仅仅具有荣誉和象征意义，在薪酬上没有明显差异，从而激励效果大打折扣。

4、  通道单一，无发展机遇。

一些员工很优秀，但是可能暂时没办法胜任下一级别的岗位或者员工岗位到达晋升通道的较高阶段，没办法进行大突破的时候，企业只是一味觉得只要这样就够了，现在很稳定，导致员工觉得无发展前途而出走。

针对以上发生几率最大的问题做如下分享：

问题一的应对策略：

绩效这块非我所长就不误导大家了，就简单分析下能力要求，能力需求除了本身业务能力更需要按照内部的岗位说明书的任职资格和内部晋升规则来进行，比如转正后多久可以加薪，多久才可以进行下一级晋升，这些不能太违背，因为现实中不存在特别多的破格录取。

问题二的应对策略：

1、晋升培训。

员工有晋升很正常，晋升有培训也很正常，但是晋升为一名合格的管理人员来说，需要具备以下两种特质：能力提升和任职自信。很多人可能想到的岗位胜任力么，自然能力达到就行了，但是对于一个新上来的管理者，你就给他培训个能力提升培训，你试试看，看他敢不敢有底气管，有没有能力管。还是实例来吧，我比较喜欢，下面就以酒店领班为例进行一个分享，模拟情景为领班第一天上任给员工开会，经理做了开场白后，领班上场：

第一种，只经过胜任力培训的领班。

站立，有点口干舌燥，手足无措，双手不知道往哪里放。

各位同事，大家下午好，今天很高兴能给大家开会，首先要感谢经理抬举给了我这个机会，我们大家彼此也很熟悉，以后工作中该咋样就咋样，希望大家多多帮助，谢谢大家！

第二种，经过胜任力培训，经过经理直接帮带，言传身教的领班

站立，自信，抬头挺胸收腹，一只手自然下垂，一只手手拿会议本，目光有神，声音洪亮：

各位同事下午好，感谢大家给我一个站在这里的机会，首先我要感谢经理这么多年的悉心栽培，虽然我才疏学浅，但是我有信心能做一个好领班，我的自信不是来自于其他地方，正是来源于大家，因为我们朝夕相处，彼此关系融洽，我相信在全体人员的努力下，我们会成为今年最好的班组，大家有没有信心（下面自然是一个声音，整齐响亮的“有”），好，那我就开始布置今天的工作任务。。。。。。。

这两种的差距可以说是天壤之别，大家可以细细体味，也可以跟我交流交流，因为今天篇幅大，不做详细介绍。

2、导师制。

目前我们的导师制除了导师还有培训部。新员工有新员工辅导员帮带，领班有主管帮带，主管有经理帮带，以此类推。而且导师制需要进行相应的考核的，并非土八路一样的说你是导师就是导师，还要进行专门的培训和考核，拿到证书才可以。

问题三的应对策略：

　　建立配套的薪酬制度是多通道职业发展体系的牵引动力。薪酬制度应该实行宽带薪酬，使员工职级、发展通道变化及时与薪资联动，同一薪酬等级内能够容纳更多的员工能力差异，从而使员工能力发展得以在薪酬制度中体现，有效激励不同职业发展通道的各级员工。这块我们有明确的规定，比如一个岗位内按照能力要求分为5级，比如员工每晋升一级加50，领班加100，主管加150等等，在达到岗位中的较高级别后，个人觉得每半年加薪一次比一年要有效，半年加100比一年加200的感觉差很多。

问题四的应对策略：当然最多的就是轮岗制度。

轮岗的好处除了让员工多一种学习锻炼机会，也有助于工作和谐。正因为大家平时都是站在自己的岗位上考虑问题，所以工作中难免发生冲突，相互扯皮，但是如果换一个岗位呢，那他们就体谅了。下面再举一个基层员工和领班间的轮岗：

1、 给班组内的员工每个人当一天领班，包括布置工作任务，处理投诉（当然不是完全放手的，有经理或主管协助，如果弄出事情来，那你自求多福了），检查卫生等。

2、 领班在“非领班期间”去当服务员，体验民间疾苦。

3、 在全部人员轮换一遍后进行一个总结会议。

对于刚开始不敢参加的员工，采取一个惩罚，连续工作满一周，不能有任何投诉。期间真的有员工不敢去，不过只能乖乖的遵守游戏规则了。经过这样的轮岗，班组内气氛明显好了很多，大家之间工作默契明显提升。

今天一说话匣都收不住了，因为篇幅原因，有些实在不能再展开讲了，请见谅，希望能对大家有所帮助，好的话支持下，不好的话请拍砖。

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对员工职业发展倾向进行评估分析，并搭建成体系的配套职业发展通道，员工的职业规划方向和路线基本就有了，但这对员工职业发展实现来说，这只是基础，更重要的还是要去落实，我们必须通过建立有效的机制和实施针对性的措施来帮助员工实现其既定的职业发展。

员工培训、员工职业发展与组织发展三者是三位一体的，也是互为促进的。因此，要做好员工职业发展，离不开组织发展目标的实现和落实，也离不开员工培训的有效执行。

从组织发展的角度来说，要让更多的员工实现职业发展梦想，那企业就要有更好的发展，要有更好的业绩和经营效益，这样就能扩大经营规模，就能给员工提供更多可晋升的岗位和发展机会，就能提供更多可供选择和发展的职业通道。因此，发展才是硬道理，只有企业做大做强了，员工才能有更好的发展前景。

当然，组织的发展离不开员工的职业发展，企业只有不断帮助员工实现其职业发展愿望，才能最大限度地激励员工更好的为企业长期服务，进而实现企业的更大发展。

而要实现员工的职业发展，即要与组织发展最优结合，无外乎两种情况：

一是在员工能力或某些优势特长具备的前提下，在实现企业发展规划目标的基础上，尽量地为员工提供最合适的岗位和发展通道，即“为马配鞍”。马为员工，鞍为岗位和职业通道。

二是根据企业的战略规划和组织发展需要，企业会有更多可供发展的岗位和职业通道，但要选择和培养能适应这个岗位和职业通道需要的员工才行，即“为鞍找马”，如果没有好马，马太瘦小（员工能力不具备或有某些短板），配不上这个大鞍，那就得先把马养肥，即要培养员工。在这方面，往往是我们做得较多的。

企业和员工都有发展的意愿，但员工能力不足或有短板，怎么办？我们公司有许多好的机制和做法：

针对性的菜单式培训：公司开展有岗位（胜任力）资格认证、职级晋升、岗位晋升、轮岗、组织与沟通、管理问题处理、领导力等不同内容的菜单式培训课程，来帮助员工提升能力短板。

导师制：每一位被我们关注需要重点培养的核心员工，我们都会有安排一对一的导师来帮助和指导其如何来提升，这个导师一般是员工上一级部门的同事或领导。

轮岗学习：当我们需要重点培养员工的复合型能力或将员工从某一细分岗位提拔为主管或经理前，轮岗学习是必不可少的环节。

新晋人员管理训练班：这是对新晋升的员工所进行的管理能力训练补充，旨在帮助新晋升的员工能更快的适应新的管理岗位，顺利开展新岗位的各项管理工作。

真实管理实践：通过设立经理助理和代理经理等等形式来帮助员工在经理岗位上实操锻炼，训练其“经理岗位胜任力”所需的各项能力和技能，来帮助员工成功晋升。

还有读书会、专业技能研修班（为向专家型发展人才提供）、岗位竞赛、内部竞聘、沙盘模拟等方式来促成员工实现职业发展。

另外，做好以上的培训和锻炼，还得要督导和检查员工严格执行才行，否则，也是白费劲。为此，我们的导师或辅导教练会跟员工一起制订其职业发展行动计划方案，员工在职业发展培养期，要按方案要求写每日总结日志，导师或教练要给予评价点评，并写在行动计划实施跟踪反馈表上，有问题给予及时纠正，以此来帮助和督促员工尽快实现其职业发展的任务目标，最终实现员工职业发展与组织发展的共赢。

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      通过前面2天的学习，相信大家的脑海里已经对员工职业生涯规划管理有了一定的轮廓。个人觉得前2天的学习都是为今天的主题打基础，通过员工的个性、兴趣、爱好、个人知识结构等等的测评和职业发展通道的设计，我们和员工之间已经有了一定的相互了解，今天我也跟大家一起探讨学习如何将这职业生涯规划落地实施。

      通常在新员工入职的时候，公司就会给所有新员工进行各方面的培训，其中就有一项是关于相关岗位的职业生涯培训，让员工明白其在职期间在企业的发展目标。如果有其他的意愿的话，则可以在HR部门对他们进行相关意愿测评调查的时候提出，公司也会根据实际情况，尽力去处理平衡员工的这些需求。下面主要讲我们公司常用的三种机制：导师制、轮岗制、新晋升人员培训计划。

      1.导师制

      这应该是很多企业采用最普遍的一个措施了。我们公司的导师制度是这样的：基本上一线员工入职之后，都是由各班组直接安排老员工带领新员工，1对1进行辅导帮助，以使得员工能够迅速的融入企业，快速掌握工作技能。班组长负责全局掌控，个别特殊指导。基层以上管理者基本上都是由部门主管负责带领指导。这过程中，需要支付老员工一定的补贴，而部门主管则把带好下属列入绩效考核，这样才不至于变成只流于形式。

      2.轮岗制

      主要用于技术人员和业务人员。应届毕业生中应聘技术人员的，我们的技术人员有分为软件和硬件的，所以这应届毕业生刚入职时先到车间从维修开始做起，中间过程公司也会安排相关知识的培训，维修岗位担任3-6个月后，进行考核，看他们对公司产品的硬件部分是否熟悉；考核结束后，安排他们参与研发的软件开发环节，同样这段时间内，公司会安排相关的产品软件知识培训，研发经理会安排他们从简单的设计开始，慢慢地难度加大，这过程，不断的纠正错误与指导，三个月左右后，进行最后的考核。考核结束，根据考核成绩结合平时的表现及员工的意愿综合决定员工该往硬件技术发展还是软件技术发展。应届毕业生中应聘业务人员的，则先安排从生产的流水线每个流程开始熟悉，从一个产品的第一个操作到最后的成品包装，大概时间是一个月，对业务人员的轮岗虽然不是横向的，但是这个步骤是不可欠缺的，通过这样的短期的轮岗之后，业务人员才能清楚我们的产品是如何来的，对我们企业的理解才能更深入，在未来的工作中，才能更好的提供服务。

      3.新晋升人员培训计划

      对于新晋升的人员，企业为其提供新岗位的相关工作内容培训，比如：岗位职责说明书、岗位工作流程（作业指导书）、部门内部管理制度、部门内部职责权限、工作外部联系基本情况（涉及外联工作的人员）等，如果是研发人员，则还需要培训相关新研发项目的基本情况等等，用于帮助新晋升人员尽快融入新的工作当中。

       最后做个小小的总结，个人觉得在现实中职业生涯规划没有最完美只有最适合，以企业发展战略为主导，以员工发展为辅，尽量把企业需求和员工需求、兴趣爱好结合，我们每个人在寻找自己的职业时首先要明白自己需要的是什么，有能力去追求什么，能做什么，然后再去跟企业提供的机会匹配，以开发自己最大的潜能。好了，这周的打卡以学习为主，现在就去学习去~~~~~~

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