如何有效量化考核指标？-三茅打卡-绩效管理-三茅人力资源网

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【11月14日打卡总结】本帖最后由Bonni

BonnieJiang

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本帖最后由BonnieJiang于2012-11-1410:51编辑标题是如何有效量化考核指标，对于必须量化的考核指标，昨天的帖子很多童鞋提供了许多方法，我也认为最重要的是老板/管理者要达到什么样的效果和质量，设定好行业中好的标准，或不合格的标准，举例说假设我们零售行业的单店销售，指标完成80%会盈利，不足30%会亏损，那这两个就是作为考核的基准线。其实关于如何量化我觉得昨天很多童鞋说得比我好多了，就是要依据行业与岗位的情况而调整的。不过我们在实际工作中考核指标是分为两类，一类是量化的，还有一类是定性的。我们公司就分为这两类，销售人员的考核都很容易量化，我们考核量化的指标就分为销售指标完成率，同店销售增长率，同比销售增长率，环比销售增长率。综合考察零售店铺的销售业绩升跌绩效。销售人员是数据说话。对于行政人员的考核就是定性指标。主要分为两部分，第一部分是工作表现，考核项目有任务...

本帖最后由 BonnieJiang 于 2012-11-14 10:51 编辑 标题是如何有效量化考核指标，对于必须量化的考核指标，昨天的帖子很多童鞋提供了许多方法，我也认为最重要的是老板/管理者要达到什么样的效果和质量，设定好行业中好的标准，或不合格的标准，举例说假设我们零售行业的单店销售，指标完成80%会盈利，不足30%会亏损，那这两个就是作为考核的基准线。其实关于如何量化我觉得昨天很多童鞋说得比我好多了，就是要依据行业与岗位的情况而调整的。不过我们在实际工作中考核指标是分为两类，一类是量化的，还有一类是定性的。我们公司就分为这两类，销售人员的考核都很容易量化，我们考核量化的指标就分为销售指标完成率，同店销售增长率，同比销售增长率，环比销售增长率。综合考察零售店铺的销售业绩升跌绩效。销售人员是数据说话。对于行政人员的考核就是定性指标。主要分为两部分，第一部分是工作表现，考核项目有任务完成度、工作质量、工作效率、专业知识、专业技能、工作反馈、纪律考勤，第二部分是素质与能力，考核项目有专业操守、责任心、主动性、沟通表达能力、团队与合作精神、计划性、创新能力、执行力。个人觉得这个考核指标有点多，考核每项是10分，会附加一个评分标准说明的附件，一般都是先由员工自评，然后再由直属主管打分。核算总分以主管与员工面谈达成共识的分数，第一部分权重为70%，第二部分权重为30%。总分低于70分则是不合格。评核优秀作为晋级加薪的依据。我有过一段做淘宝在线云客服的兼职经历，相比而言觉得他们的量化考核从无到有，慢慢完善后还是相对比较科学的。与大家分享一下。考核方法是每月一次，分为三个标准，晋级、合格、降级。每月系统根据接待咨询的数据自动考核并晋降级。 合格指标有月绝对不满意率，即为咨询客户评价为不满意与所服务人数的比率月投诉个数，为直接通过电话等方式进行投诉的人数。月转交率，自己解决不了移交他人的人数与自己所服务总数的比率质量抽查，除了数据考核外还有专门的质检队伍，抽查对话记录，出现与会员吵架或业务错误、态度问题等则为不合格 晋级指标为：月总服务时长，此项兼职工作是为提前选班，每天从上午8点到晚上11点，每1小时为一个班次，为保证在职人员在线时长，避免在线人数不足造成咨询拥堵，所以会考核在线时长。月考核评定，由于电子商务有不断的知识和业务更新，所以此项工作有月考月平均会话时长，即为接待每位咨询人员的对话时长，月相对满意率，即为评价满意的人数与不满意人数的比率月考勤合格率，选班后，旷工或迟到、早退的考核月平均响应时长，为咨询会话回答速度的考核一次性解决率，类同于转交率。 降级指标： 月考核评定月平均会话时长月考勤合格率月总服务时长月平均响应时长一次性解决率以上综合淘宝咨询这个岗位的考核方式，我觉得是眼下许多电子商务行业不知道考核的小公司可以借鉴的方法了。在在这个岗位上的量化指标提炼上也有很好的参考作用哦。今天这个打卡是花了我最长时间了，呵呵。

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【11月14日打卡总结】本帖最后由zero_

zero_one

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本帖最后由zero_one于2012-11-1413:41编辑今天快累死了，都没来的及抢楼，估计又要5000+了。。。zero每天晚上都会想起思考鱼，想这家伙脑子里到底有多少东西，提的问题一天比一天刁钻，而且还一层扣一层，学习难度直奔高数呀。话说回来，在三茅享受这么久了都没好好感谢三茅的人，在此，zero抱拳致敬！（要是今天抽中项链，就再鞠个躬，哈哈）对于绩效考核指标的量化工作，zero也努力向各位学习着，考核之难，难于上青天呀。先抛抛自身理解吧，欢迎批评指正。zero对于整个绩效，都始终认为必须把握一个方向：绩效的目的是激励，是帮助员工成长。一切产生的效果与之相背离的操作都应该尽量避免。哪怕它在其他公司运作的很成功，在你的公司不适合那用它就是浪费，很简单的概括：橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳，是苦枳还是甜橘经过PDCA循环后自己就知道啦。所以只要昨天的话题中zero提到的沟通到位了，那么指标的...

本帖最后由 zero_one 于 2012-11-14 13:41 编辑 今天快累死了，都没来的及抢楼，估计又要5000+了。。。 zero每天晚上都会想起思考鱼，想这家伙脑子里到底有多少东西，提的问题一天比一天刁钻，而且还一层扣一层，学习难度直奔高数呀。话说回来，在三茅享受这么久了都没好好感谢三茅的人，在此，zero抱拳致敬！（要是今天抽中项链，就再鞠个躬，哈哈）对于绩效考核指标的量化工作，zero也努力向各位学习着，考核之难，难于上青天呀。先抛抛自身理解吧，欢迎批评指正。 zero对于整个绩效，都始终认为必须把握一个方向：绩效的目的是激励，是帮助员工成长。一切产生的效果与之相背离的操作都应该尽量避免。哪怕它在其他公司运作的很成功，在你的公司不适合那用它就是浪费，很简单的概括：橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳，是苦枳还是甜橘经过PDCA循环后自己就知道啦。所以只要昨天的话题中zero提到的沟通到位了，那么指标的量化，对于员工而言，就是什么是可以检查的部分，是他们需要全力以赴完成的指标以及他们需要尽量避免的错误，而这些是他们对自身能力的检查，也是让boss知道他们所作出的贡献点的途径。所以说第一关是沟通。那么说到这，就没有一套标准答案了，每个公司、每个部门、每个岗位都得仔细斟酌，按调查的实际情况去跟部门和岗位商定合适的指标量化，这关过了，zero觉得接下来的事就一马平川啦。记住，调查+商定。这件事情上，不是我说好你就觉得好，要大家好才是真的好。所以说第二关是调查。剩下的就只有操作的事啦，为了体现公平性和合理性，zero会去选用不同的操作方法，具体的操作方法三茅里的大神都有讲了，zero也就只有学习的份了。这里，zero喜欢用几个原则来整理自己的思路：一、所有指标要从战略规划中来；二、KPI指标而要符合SMART原则；三、不可量化的工作可转为可主观评价的行为；四、最终结果要反馈，不断修正；五、不合理的量化直接剔除，否则适得其反。一般来讲，zero都按这个秘笈来练功夫的，问题基本都能解决，能不能成为武林高手就看内力的深厚了——考核的度的把握和员工感情的关注。感谢三茅，感谢思考鱼，感谢前辈们，感谢同仁们......

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【11月14日打卡总结】根据这个问题，我以我

JANE219

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根据这个问题，我以我们公司的绩效来说：考核层级分三级：部门整体考核、部门负责人考核、其他员工考核1、部门整体考核办法1.1市场体系运用收入、利润率、回款率三项KPI指标进行考核；1.2业务支撑体系运用虚拟收入、内部效益、基本岗位职责指标进行考核；1.3后台支撑体系运用基本岗位职责、主题中心性工作、创新性工作指标进行考核；各部门根据工作标准的关键指标进行考核，详见考核表。考核等级对照表：2、部门负责人考核办法根据部门组建成熟度分三种情形进考核；2.1成熟级：部门整体考核结果直接运用于部门负责人考核；2.2成长级：经过部门负责人及总经理协商后可对绩效考核进行缓发处理，缓发期根据实际情况制定；2.3新建级：新建部门负责人可根据自身情况进行选择考核方式；2.3.1过渡期内（一般为三个月），在此期间考核关键指标可自行与上级领导沟通后拟定；原则上不可享受销售提成等其他激励奖励；2.3...

根据这个问题，我以我们公司的绩效来说：考核层级分三级：部门整体考核、部门负责人考核、其他员工考核 1、部门整体考核办法 1.1市场体系运用收入、利润率、回款率三项KPI指标进行考核； 1.2业务支撑体系运用虚拟收入、内部效益、基本岗位职责指标进行考核； 1.3后台支撑体系运用基本岗位职责、主题中心性工作、创新性工作指标进行考核；各部门根据工作标准的关键指标进行考核，详见考核表。考核等级对照表：

2、部门负责人考核办法根据部门组建成熟度分三种情形进考核； 2.1 成熟级：部门整体考核结果直接运用于部门负责人考核； 2.2 成长级：经过部门负责人及总经理协商后可对绩效考核进行缓发处理，缓发期根据实际情况制定； 2.3 新建级：新建部门负责人可根据自身情况进行选择考核方式； 2.3.1 过渡期内（一般为三个月），在此期间考核关键指标可自行与上级领导沟通后拟定；原则上不可享受销售提成等其他激励奖励； 2.3.2 用正常考核关键指标进行考核，选择此方式后不可再变更其他方式；原则上可享受销售提成等其他激励奖励； 3、其他员工考核办法 3.1由部门负责人参照部门整体考核结果及个人工作表现、部门绩效考核权重比进行评分。部门负责人有权对员工考核成绩进行微调； 3.2为了减小考核的主观性及心理误差，个人考核结果实行部门绩效考核权重比例控制，各部门在向行政人事部汇总考核结果时，原则上按以下比例： A：不超过本部门员工总数10% B：不超过本部门员工总数20% C: 不超过本部门员工总数45% D: 不超过本部门员工总数20% E: 不超过本部门员工总数5% 3.3 部门考核等级对照表

3.4市场体系员工，收入结构为底薪+提成形式的，提成部分根据收入、利润率、回款率三项KPI指标进行考核；其他收入结构形式的均依据该办法进行考核。

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【11月14日打卡总结】如何有效量化考核指标？

风十三徐高峰

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就此问题，我的个人理解如下：一、原则KPI指标的设计要做到“量化关键结果（定量），细化关键行为（定性）”。只有量化的考核指标才是最直观、最容易让人理解、最好执行的，KPI指标能量化的尽量给予量化，不能量化的定性指标给予细化、行为化。定量与定性到底以哪个为主，不能一刀切，这个具体要看是什么部门或岗位，如对于管理层、销售、生产等人员的KPI以量化为主，定性为辅，而对于某些职能性部门（如行政、人力资源、财务、市场策划等）其KPI指标则以定性为主，量化为辅。二、思路考核指标的量化，我们应从哪里入手？“量化”？我们很自然地会想到，日常工作中有许多因素本身就是量化的，如时间（周期）、数量、质量、顺序（名次）、财务指标（销售额、利润、费用、成本等）、评分（分数）等，那我们指标的量化就尽量往这些因素中去靠，不就可以量化了嘛？三、操作要领1、首先基于一个前提，你的KPI指标是遵循SMAR...

就此问题，我的个人理解如下：

一、原则

KPI指标的设计要做到“量化关键结果（定量），细化关键行为（定性）”。

只有量化的考核指标才是最直观、最容易让人理解、最好执行的，KPI指标能量化的尽量给予量化，不能量化的定性指标给予细化、行为化。定量与定性到底以哪个为主，不能一刀切，这个具体要看是什么部门或岗位，如对于管理层、销售、生产等人员的KPI以量化为主，定性为辅，而对于某些职能性部门（如行政、人力资源、财务、市场策划等）其KPI指标则以定性为主，量化为辅。

二、思路

考核指标的量化，我们应从哪里入手？“量化”？我们很自然地会想到，日常工作中有许多因素本身就是量化的，如时间（周期）、数量、质量、顺序（名次）、财务指标（销售额、利润、费用、成本等）、评分（分数）等，那我们指标的量化就尽量往这些因素中去靠，不就可以量化了嘛？

三、操作要领

1、首先基于一个前提，你的KPI指标是遵循SMART原则的，即明确的、可衡量的、可实现的、有相关性的、有时间期限的。否则，你可能会跑偏。

2、按战略目标分解的许多考核指标的量化往往比较直观，尤其是财务性的指标，量化可从上而下，从简单直接的财务性指标优先入手。

3、按流程节点提炼的指标往往会有流程节点顺序、时间间隔、质量要求等，可从这几方面去操作量化。

4、按岗位说明书提炼的指标往往会有一些宽泛的行为性指标（即定性指标），做好或实现这个行为性指标，我们想要达到的结果或需要采取的行动具体是什么？多问几次这样的问题给自己，从结果和行动上的进一步细化和明确，将此类指标细化到可量化的程度。如对“企业文化价值观体系建设”这个指标的评价，我们就会细化到“企业文化培训课时完成率、公司内刊发行及时性、公司内刊质量评分、重要文化活动大事的满意度”等指标来评价，这样操作起来就好办多了。

5、量化有绝对值和相对值之分，我们一般可优先考虑绝对值量化指标，再来看相对值（百分比、比率）指标，哪一种评估更为准确，且操作又更简单，我们就选哪一种。（如某些财务指标、质量指标多以相对数为主，而数量、时间类多以绝对数为主）

6、绩效考核最终考评的结果往往都要转化成一个分数或评定顺序等级（ABCD），当我们实在无法想到指标该怎么来量化时，就得求助于人为的打分评价来给予量化，如对于员工素质、能力和态度类的指标考评，可通过“行为锚定评价法”给予行为描述和关键事件的细化，再按细化程度的不同赋予不同的等级和分数区间，交由评价者打分来实现相对的量化，这样有比较好的参考依据时，打分相对会趋于公正合理。“行为锚定评价法”被戏称为是指标量化评价的“最后一颗救命稻草”，即你所有不能量化的指标用此方法去处理，都能量化，尤其在对定性指标的量化评价上，作用更为明显。当然，用此方法难度较高，HR需要对细化行为等级和关键事件描述有深刻的理解和精准把握。

总之，绩效考核指标不是不能量化，关键是你想怎么量化，想量化到什么程度，只要你想量化，总会有方法。另外，你还得把握一个度，思考和权衡有没有这个必要或具不具备这个条件量化到这个程度，并不是所有的指标都要量化才能考核，有时简单的定性评价也未尝不可，如果你和评价者没有完全掌握“行为锚定评价法”的操作精髓，不要盲目地用，否则会“搬了石头砸自己的脚”，量力而行，结合企业实际情况来做吧！

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【11月14日打卡总结】本帖最后由李媛于20

李媛

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本帖最后由李媛于2012-11-1408:37编辑hi，卡卡们早上好！全国4群，学号167!嗯，今天的主题还是绩效考核，经过前两天的学习，收获很多，决定好好回答今天的问题。小丸子答：1、为什么要量化考核指标？记得德鲁克大师说过“如果不能衡量，就无法管理”。绩效考核是衡量员工工作成果的最常用的手段，追求高程度的量化考核，通过一些科学合理的计算方法，使结果更客观、公平、公正、易操作，还能及时反映出工作任务的进度，及时调整和改进。而且，结果直观，老板看起来也省事嘛~~~~~2、如何量化考核指标？（1）从公司的战略目标入手，以目标管理法为突破口，通过层层分解，根据目标制定考核指标。目标分解一定要准确、细致，应使企业的战略目标、各部门的目标及员工的个人目标保持一致性。力求在每个层次分解出来的目标都应当明确、具体，且突出重点。（2）结合KPI指标提取常用的四个维度“时间、成本、数量、质...

本帖最后由李媛于 2012-11-14 08:37 编辑

hi，卡卡们早上好！ 全国4群，学号167!

嗯，今天的主题还是绩效考核，经过前两天的学习，收获很多，决定好好回答今天的问题。

小丸子答：

1、为什么要量化考核指标？

记得德鲁克大师说过“如果不能衡量，就无法管理”。绩效考核是衡量员工工作成果的最常用的手段，追求高程度的量化考核，通过一些科学合理的计算方法，使结果更客观、公平、公正、易操作，还能及时反映出工作任务的进度，及时调整和改进。而且，结果直观，老板看起来也省事嘛~~~~~

2、如何量化考核指标？

（1）从公司的战略目标入手，以目标管理法为突破口，通过层层分解，根据目标制定考核指标。目标分解一定要准确、细致，应使企业的战略目标、各部门的目标及员工的个人目标保持一致性。力求在每个层次分解出来的目标都应当明确、具体，且突出重点。

（2）结合KPI指标提取常用的四个维度“时间、成本、数量、质量”，以数字的形式来表达，如“时间，日期、金额、数量、百分比”等。

例如：小丸子公司目前在拍一部精品影片，计划于X年X月上映。

首先，明确各部门的工作职责和目标，抽取关键要素。

如：前期部编剧应完成剧本的创作，制作中心应完成场景建模、角色设计、动画制作、灯光合成、后期剪辑等、市场中心负责衍生产品设计、市场运营和宣传等、人资行政部负责人员的招聘和培训等。