【时事杂谈】人力资源管理变革，变还是不变，你怎么看？

    变则通，通则久。既是古训，更是企业发展和人资管理的必然，适当关注行业标杆和大企业的做法，但没必要崇拜和追星，静下心来研究自己企业的实际，找到适合本企业的人资变革，这才是自己真正要做的，这个“变”要如何进行，以下思路与大家交流：

    不变只有死路一条

    企业所面临的竞争对手、市场环境、国家政策、客户需求、员工期望、设施设备、工艺技术、研发手段、制造能力等各类因素随时都在变化着，为适应这些变化、不断满足变化，企业管理包括人资管理也只能顺应这些变化，真正引导消费或引导变化的企业，可能只是设想或梦想而已，真正成为这些变化的主宰是不可能的，唯有提前研究它们，找出较好顺应它们的措施，这才是不违反事物发展规律的做法。

    上个世纪八九十年代，不少国企不能或不愿顺应这些变化，最终从市场上消失，取而代之的是如雨后春笋般崛起的民营企业，当然，后来的一些民营企业也因变化不够及时或不准确，走向了灭亡，其罪魁祸首应当也有人资管理变革不好的功劳，这些教训值得我们深思。

    人资管理哪些可变

    我们来梳理一下：人资部门定位可以清晰，是否可以从“管理、指挥”走向“合作、服务、创新”，实现人资管理方案专业化、企业文化推行牵头人、企业创新引导者；员工管理尊重时代特色，随着新生代员工的闪亮登场，我们不得不承认独生子这个中国特色下的个性特点，既不应高压管理，也不应纵容娇惯，可以尊重、鼓励、引导，给予适当犯错的机会；薪酬管理，是否应当破除职位工资制，将宽带薪酬、谈判工资引进来，以激励那些有能力的员工拿高薪；绩效管理，早就不能用德能勤绩式定性考核，应当充分尊重被考核者意见，考核结果不要强制比例分布，更不要大排队等；招聘甄选，破除外来和尚好念经的想法，尽力提升内部员工，既用西方甄选工具，也要常用祖国传统国学来选人；培训管理，少走进枯燥乏味的室内，多引导至现场、现物、现状，将受训者投入到实际工作环境中去磨练。

    严格来讲，人资管理的方方面面，大到整体规划，小至员工请假，都可以变革，总之“变”是绝对的“不变”是相对的。

    具体怎么变

    别的企业人资管理变革的经历经验，只能借鉴参考和观看，正如同样的面膜、黄瓜片贴在不同人的脸上起到的美容效果是不一样的，这是不同人身体机能、体质、吸收能力不同，吃同样的饭菜、进行同样的锻炼却不一样强壮，那是因为消化吸收功能有别，同样，企业机能、人资水平不同，怎么可能与别人的变革一样。

    具体怎么变，无法进行细节阐述，但方法应当大同小异：应当与企业主营业务发展要求匹配、与各部门对人资管理的期望相宜、尊重人资自身发展规律和时代变化的要求一致，对公司业务提升起到协助，对各部门工作提升有帮助，对公司人才发展、员工稳定、员工利益保障有好处。

    不求一步到位，但应当时刻研究现实情况的变化对人资管理有什么期望，不断满足这些期望就是变革的方向和内容，既尊重公司和各部门的意见，又不违背人资管理本来发展的规律和法律法规的要求，总之，要不停的变，否则“亦”与“又”一旦分开，就等于“又与原来一样”了。

    变的点子哪里来

    不少HR者经常苦闷，辛苦酝酿的人资方案，在推行过程中实施和执行起来很难落地，人资部门在领导、各部门之间几头受气，费力不讨好。其实，只要方法得当，不但变革的点子多，而且方案实施也不再那么难。

    一句话，就是“向大家要点子”，人资部门主要承担组织者的角色，召集大家分析目前人资管理存在的问题并逐一引导大家找办法，最终与大家一起从中选择较好的方法，尔后形成方案，经批准后实施，这样的逻辑流程，即使后来有人想反对实施，恐怕也只能保留意见或者先实施后再看，毕竟是大家共同决定的事，谁好意见正面出来反对，不是自己打自己耳光吗。

    所以，避免从网上下载、闭门造车、自以为是的点子，才是我们要尽量克服的，否则，一旦有一项工作在推行中受阻，一定会接着出现第二第三甚至更多的事情难以落地实施。中国做事或开会，一定是事前达成了相对的一致意见，只是想让更多的人知道或明白是谁在主抓这件事，才提议开会的，并且拿领导的威风来帮助事情好开展，细想一下，难道不是吗？看看两会召开的全过程，就会明白的，企业管理也难逃这种逻辑，否则，会而不议、议而不决、决而不行便会成为“你好我好大家好”的局面。

    如有任何HR或企业管理疑问，可发邮件至我邮箱：304155404@qq.com ，请将疑问阐述清楚，定将提供二个或二个以上的解决方法。

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一、认清现象与本质

1、经典理论的作用

基本上所有的HR，我们接触的HR理论知识，是六大模块。与此同时，还有许多其他的经典理论支持。经典理论之所以称之为经典理论，在于其具有典范性、权威性、经久不衰和适用的广泛性。而任何新兴理论，大多为经典理论在应用中的变种和扩展。

无论腾讯、华为亦或是阿里，他们带来了什么样的理论，但是只要你透过现象看本质，你就会看到你所熟悉的身影，而所谓的三驾马车，还是其他的，都是作为对外的一种宣传形象，因为理论也需要不断地包装和更新自己，才能不断地、更好地为人们所接受。

2、理论产生作用的土壤

任何理论要生根发芽，必定要栽于合适的土壤。很多管理人容易脱离企业实际情况去盲目贯彻理论，这也是很多HR工作中不断出现的问题。

腾讯、华为、阿里，他们之所以敢推出他们的理论，是因为他们在实际的企业管理当中，已经成功地将一些经典理论融会贯通，与实践进行结合，并且取得了成效。所以，你要认清楚，这是他们成功以后的总结，而不是万能的律典。别人的成功模式，对你来说未必也是可以成功的。

二、浅谈变革

其实变是永恒存在的，任何组织都要成长和改善。而这个成长和改善的过程就是一个变的过程。无论是PDCA的循环改进也好，组织结构和制度的“冻结-解冻改进-再冻结”也好，都是一个变革的过程。并非只有轰轰烈烈的、流血和战争的，才叫变革。

1、认清变革的需求与目的

解决实际问题的需要，制度不适用而要更新的需要，还是领导要求的变革，都是有其目的的。在此过程中，无论你采取何种变革手段，依照何种理论，你都要考虑清楚，这么做能否解决问题、能否达到你的目的，并且在执行过程中无论如何修改和调整，都不要偏离这个目标。

在实际中，很多变革在推行的时候，受到各种各样的阻力，譬如业务部门的不支持、老板的意见、员工的不理解等等，于是在推行不下去的时候，往往会对一开始制定好的变革方案进行调整。经过几次改动，有些方案看似得以成功实施，但是缺发现绕回了大家习惯的老路。这就是所谓的“穿新鞋走老路”。

2、认清变革与平衡的关系

除非到了万不得已的境地，企业的变革都要考虑好平衡。如果说变革的成功付出了很多牺牲和流血，那么对于企业来说则是元气大伤。但是企业终究是要靠这些员工去产出效益的，如果在变革过程中伤亡惨重，那么谁来做业务？

《孙子兵法·谋攻篇》曰：故上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城；攻城之法为不得已。兵法讲究不战而屈人之兵，变革同样讲究不战而得其效。

所以说，变革的过程中，我们需要不断地平衡各方关系，以期用最少的代价最大程度地实现目的。

平衡的方法有很多种，我举几种开拓一下大家思路，藉此抛砖引玉：

（1）化整为零。将一个大的计划拆分成多个小的计划实施，小的改变不容易引起强烈的抵触。较之钱塘江大潮，一些小的波纹是较难引起别人的瞩目的。

（2）润物细无声。你要进行绩效的变革，未必不可以从制度的完善、流程的梳理乃至岗位的调整开始，温水煮青蛙的道理大家都明白。

（3）平衡矛盾。变革过程中，企业与员工是矛盾的对立面。过于偏向企业，则对员工士气产生影响；过于偏向员工，则企业的利益受到约束。员工的意见要听，但未必要全听，取其精华去其糟粕。

（4）权衡利弊。好处、坏处都要客观面对，坦然面对。确保总体的好处大于坏处，大部分人获益，那么成功的可能性就非常高。

（5）体现真诚。很多企业管理者觉得下面都不支持，那是因为员工对管理信心不高。企业要塑造自己的公信力，重视员工，让员工知道自己很重要。真诚而不失原则，才能得人尊敬。

……

3、举个培训的例子说明

企业如果一直没有安排培训，则员工会抱怨企业不重视人才培养。但是HR在接到任务时，如果这家企业之前每年的培训费用都只有几千元甚至没有，那么一下子上一个几十万的培训项目，被老板毙掉的可能性是非常高的。（以前的确有很多培训机构一上来就是狮子大开口的，但最近几年大家都逐渐趋于冷静）。

作为HR来讲，今年你抓准几个业务问题，做几个生产专题培训课程，几千元；明年，在此基础上，给几个关键管理人员身上花几千元加强管理沟通技巧；后年，抓几个资深骨干去参加TTT培训，安排他们在企业内授课，培训费+授课津贴共计几千元……几年一过，领导就已经习惯了每年几万甚至十几万的培训支出，这种时候，你提出来，鉴于目前我们每年的培训项目开展情况，我们请了培训机构帮我们进行整合，形成了一套较为靠谱的培训体系和实施方案，总体费用上比去年节省了几千几万，你说老板会用什么理由拒绝你？

4、适时的总结

变革做完了，不代表已经结束。总结、分析不足和持续改进，是一个长期的过程。当你取得了一次又一次的变革成功，并且你或你的团队文案能力比较出众的，那么恭喜你，你也可以拿出你的理论了。

三、总结

1、透过现象要看到本质，很多的理论，其实都是总结。

2、他山之石可以攻玉，但是如果扎根不了自己企业的土壤，那反倒是个累赘。

3、变革可以是一个持续且柔和的过程，并非轰轰烈烈流泪流血的才是变革。

4、平衡是确保成功的重要手段，伤敌一千自损八百的事情少做为妙。

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     "人不能两次踏进同一条河流"是哲学家赫拉克利特说的。阐述"变"的哲学在米利都学派和毕达戈拉斯学派之后，爱菲斯的赫拉克利特创立了一种变的哲学。他的哲学充满了辩证法思想，对后来辩证法的发展产生过重大影响。——来源于百度

     看到这里，先不要换台啊！我没有装十三！

     最近一直跟人力资源的三驾马车过不去，这个是逼着我玩概念吗？是吗？吗？其实我没有告诉大家我最擅长的其实就是这些理论性的东西，遥想当年各种论文各种概念各种。。。。。。

      好吧，既然一定要玩概念，我来简单解释一下这三驾马车是什么？不要想的太高大上。

一、概念

1、HRSSC(人力资源共享中心)

    想这个解释的时候我纠结了半天，一般来说只有跨国公司货大型连锁企业才会建立这样一个中心，主要目的是把公司的人力资源能手集中起来，信息共享，建立企业人力资源知识库和专业化服务。

    案例1：某公司有上百家分公司，各个分公司都有自己的HR团队，有些分公司做的很好，有些做的不好，内部不平衡，A分公司的人很厉害，做的很好，B、C、D公司都不好，于是就寻求上级帮助，要借A公司的人过来帮忙，可是帮谁呢？这么多公司的问题要解决；去多久呢？帮助别的公司多了，A公司还运行与否？

为了解决这个矛盾，公司成立人力资源共享中心，分析公司内部通用问题，提出解决方案，同时分层解决问题。

    就像你拨打移动公司电话，一般的查话费直接语音服务了（第一层）如果要办理什么业务，就要人工服务帮你解决（第二层），如果你的问题很难解决，专员解决不了，他就会把你的问题转到专家坐席帮你解决困难。

     对应到人力资源共享中心：第一层网络服务（自主查询）；第二层专员服务（小问题）；第三层专家服务（难以解决的问题）。

2、HRBP(人力资源业务伙伴)

    这个是最近几年热炒的概念，很多公司都在招聘HRBP，我有个同行交流群，讨论了很久这个概念，群主还组织大家写过分享心得，结果发现群里几百家公司的HR都没有接触过HRBP。

    我的理解是HRBP就是总部派过去的政委，对，就是部队里面的政委。

    坊间的理解：HR BP既需理解业务，又要掌握通用的人力资源知识。（这个后面再吐槽）

3、HRCOE（人力资源领域专家）。

    前面也说过了，对于全球性/集团型的大型公司来说，由于地域/业务线的复杂性，建立人力资源共享中心， HR COE就是中心里面的专家，负责设计全球/全集团统一的战略、政策、流程和方案的指导原则。

二、现实

    看到上面白话版的解释是不是有小伙伴内心开始躁动了呢？这TMD的不就是我现在在做的事情吗？

    的确！简单来说，三驾马车就是人力资源部的扩大版本，适合超大型集团公司。像中小型公司，我们也有自己的三驾马车：

1、人力资源部就是人力资源共享中心

    尤其是中小公司，公司的所有人资事务还不是人力资源部解决的，里面包含人资所有模块，提供全套人资服务。

2、HRBP

    一般来说公司部门需要的人力资源服务，不需要HRBP就能解决，除非部门很复杂，或者是新成立的部门，或者是任何公司都没有的部门，创新性的部门。

    案例2：每次新公司成立的时候，人力资源部成立专家小组常进驻分公司，招聘新人、培训新人、建立整个团队，当团队正式运营后，慢慢退出分公司。这个时候专家小组承载的就是HRBP的工作职责。

     上面我就想吐槽：HRBP既需理解业务，又要掌握通用的人力资源知识。那最适合的人就是部门领导了，他最精通部门业务，简单培训一些人力资源的东西就可以非常好的上手了，又不用增加人员编制。

     明明很简单的一件事情非要搞这么复杂！

    案例3：某公司领导经常不按照规定办事，员工转正有两项要求：产量达标和培训考试通过。这些部门经理经常不正常提交数据，快发工资了，突然交员工的转正单据，说是一个月前就转正了，签字日期写到了上个月。于是人力资源部就悲催了，各种奖金、福利都被拖延了，员工就找茬，我早就转正了为什么什么什么钱不发？老板也有意见，人力资源部为什么总出错？

    于是人资部门出具各种制度、各种通知，不停的弥补损失，可惜制度越多，占空子的人越多，于是制度累赘。其实这么简单的一件事情，提高经理的职业素质就好了。

3、HRCOE

    假设说人力资源共享中心是标准化，HRBP则是贴近业务需求，最后HRCOE就是专业化。专家嘛（我绝对没有其他意思），肯定是有别其他人优秀的地方。

三、关于创新

    这个就是说我的题目：人不能两次踏进同一条河流！

    其实不管人力资源的三驾马车也好四个角色也罢，都只要能做好本职工作解决公司的人力需求就是最好的模式！

    小公司有的人资只有1人，搞什么模式？就算大型企业也不一定非要按照这个模式来，能满足要求就好！

    我一直觉得适合自己的才算最好的！很多企业没有在更新模式，甚至运用的是传统的管理模式，企业发展还是一样很好，要记住新概念的最终结果还是为企业服务。

    再说你敢说自己的企业没变过？人力资源本来就是一个随时在变革创新的部门，你不变社保基数还要调整呢！

      今天就到这里了，各位亲，拜了个拜！

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“扬汤止沸，不如去薪”，人力资源管理的转型和变革，变还是不变，其实并不是因为某个概念炒得火热才开始考虑的事情。人力资源管理的升级和变革是贯穿企业发展历程的，在不同的发展阶段对人力资源管理的要求都是不同的，随着企业从初创期到发展、成熟、稳定，企业的人力资源管理必然要符合企业现阶段的发展要求。其实人力资源管理工作一直都应该处在转型和变革的轨迹上，只是有的企业在做，有的企业没有做而已。

无论腾讯的COE、SDC、HRBP模式，还是华为、阿里模式，都是根据企业的实际情况去做的一些事情，只不过这些都是名企，人们自然会予以更多的关注和跟随，人家只不过是让人力资源管理模式和互联网发展对企业影响的实践相结合，对于反应较慢的企业，学习人家的思想，那还真是必须的，但是学习了概念，是不是也要考虑一下自身的企业是否有达成这个“概念”的条件，东施效颦，未必是美的。

关于我对“变化”的理解，已在之前的总结中表达，在此不再多说。至于人力资源管理的“变”，个人看法如下，抛砖引玉，请大家指教：

一、简单

如何让人力资源管理变的更简化，是我从事人力资源工作的核心思想，包括制度及对其描述的简化，组织模式、流程的简化、人力资源管理某些模块的弱化、体系的简化等等。最终的目的就是把人力资源管理工作真正的从繁琐的“专业化”中释放出来，对于我这样经济学专业出身的人力资源从业者来说，我认为市场经济在某种程度上说，比计划经济在资源的调配上，似乎更胜一筹，有限计划下的市场经济，可以更好的发挥其资源调配的杠杆作用，而我们的作用，就是根据这个内部的市场经济环境，制定游戏规则，进行资源的合理调配，对违反内部市场经济的行为予以矫正。抛弃人力资源管理的“固化模式”，而是考虑对这个内部市场经济中的一些行为“介入”还是“不介入”(主动塑造还是被动调节)，是关注“宏观经济”还是关注“微观经济”（组织整体还是部分环节）。

只有简化的管理才能让人力资源将更多的重点放在如何将人力成本、激励成本和培养成本的合理使用方面，才能将组织的短期目标、行为和长期目标、行为有效的结合起来。苟周于事，不必循旧，做到了才是最好的。

二、实际

一个管理体系是否有效的体现就是“大数据”，对于人力资源管理来说，这个大数据模型包括人力资源的资本指标、运作指标和效率指标，其中最能“直接”体现人力资源价值的，就是“人均净利润”和“工资净利润”，我们企业的这项指标和同行业的其他企业比较如何，能够很直接的反映企业的效率和行业发展地位。之前我们也看到了很多关于人力资源管理不落地带来的困境，人力资源管理是否落地，就看这个管理系统是否能够真正的体现人力资源的价值，以及各项资源的使用是否能够符合实际的用处，“变化”的目的，就是能不能让人力资源管理系统真正对企业的发展“有用”。

三、环境

万事万物，不论如何变化，都或多或少的存在在某个环境当中，所以，无论是外部市场经济怎么发展，行业怎么变化，人才的趋势怎么发展，我们要做的，就是预见并尽快的去适应环境，名企们这样那样的一些“变革”，就是一方面把握了国家的发展要求，另一方面提前预见了市场经济和行业发展的环境和趋势，进而迅速的做出的一些行动，保证企业的人力资源发展战略迅速适应环境。企业“变”或是“不变”，跟着国家和市场创造的环境去走，人力资源管理“变”或是“不变”，跟着企业面临的环境去走。之前说过“这世界上唯一永恒的是变化”，那么，要想在市场的这只大熊口中存活，就看你跑的能不能比其他人快，能不能超过这只大熊的步伐，不然，吃掉的就是你。

“世路如今已惯，此心到处悠然”，对于我们来说，无论外面怎么变，都不必惊慌，“变”或是“不变”，安然处之。人法地，地法天，天法道，道法自然，如此而已。

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