怎样调薪才能让上下满意？

      对于我来说，调薪的确是件很头痛的事，自从任职HR管理这五年以来，每年的薪资结构，薪资范围都得调整，在2012年4月至2013年四月，都调过4次工资，薪资范围都改了三次，终于体会到调薪痛苦呀，对其他人员来说调薪不管多与少都是件高兴的事，可对我来说调薪真的件是很痛苦的事，没办法，既然选择HR，这是必须面对的事实。

       做好调薪前的准备工作：

      1）调查附近同行业企业工资水平情况，当地区同行业工资水平（可从与公司合作的人力资源机构拿数据）；

      2）与各部门沟通了解，调查各部门经理所属部门人员调薪幅度；

      3）了解公司的经济情况，初步向老板打听本次可调薪的大概幅度；

      4）不调薪影响到的招聘情况及人员流失情况；

      5）调薪方案（建议调薪的对象，调薪的比例）的拟定与提交。

      调薪执行阶段：老板收到以上资料后，会进行调查及向公司内部管理人员或是外部机构进行了解，再结合公司的实际收益情况确认本次调薪的幅度，也可能是按部门分配原则进行。HR收到调薪指标后，根据公司确定的调薪比例通知到各部门经理，由部门经理进行初步调整，HR要监控部门整体调薪是否在所调范围内，不合理的调薪，提出与部门经理沟通探讨确认，OK后将调整后的工资表提交老板批准。

     调薪后工作处理：薪资调整后就会有人喜就有人忧，对于那些对本次调薪期望较高的同事来说，没有达到他们所期望值，一定会有情绪产生，这时HR又得要作善后工作了，有些员工会因为调薪的事而流失，对于一些关键员工、值得培养的员工，尽量以开导及解释的方法稳定他们的情绪，用其他方法来弥补工资的缺口，可以提供一些培训及晋升的机会，如果员工对于前者不能接受的，只有面对现实，准备招人吧。对于那些工作表现一般般的人员来说，就没有必须浪费你的时间了。

   总之，调薪要调得公平、公正，否则宁愿不调。

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        调薪是薪酬管理很重要的方面，一般来讲，涉及调高、调低二个方面，而主要方面是调高薪酬，调低的情况是极其少见的，不管哪种情况，要做到公司上下满意、左右开心，是十分不容易的，结合我们的调薪做法，分享如下：

1、 严格按薪酬管理制度执行——四象限调薪法

公司规定，员工每年七月会进行普遍调薪，而平时是不会进行调整的，这一铁的规定在员工入职面试时就沟通清楚了。届时如何调？调多少？则需要根据360度评价情况来进行，在200多个薪资层级里逐个调整，一般会调工资的5-10%左右。在能力与业绩为横纵坐标四个象限中，如能力与业绩均佳会调10%甚至更多，如果能力强业绩一般或能力一般业绩好的会调5%-8%，如能力一般业绩一般的就不会调，如能力差业绩差一般会劝离。

2、 灵活处理的一些特殊情况——特殊的调薪法

     对于有特别能力、特别贡献、特别业绩的员工，其部门或其个人均可以提出书面申请，经HR部门、用人部门等对其核实，并层层审核，可以不定期进行调薪。

3、 把握住员工的普遍心理——调高心理在做怪

     站在员工的角度，不管自己能力与业绩如何，都希望能够调高自己的薪资，哪怕调一点点也好，不调整甚至调低是十分没有面子的事，如果是因为业绩考核管理办法不完善而给某些员工带来无法调高工资，就会严重打击其工作积极性。所以，绩效考核是慎重。

4、 尊重各部门领导的意见——出问题共同承担

      一般而言，部门领导是能够从思想、业务、管理、个人魅力等综合上“搞定”部门员工的，也就是说，员工会“认部门领导”的，是服从部门领导管理的，部门领导对调薪的意见十分重要，他们会全面协调部门各员工的意见，所以，HR部门可以从宏观上把握各部门调薪总额、最高与最低幅度等，同时可以听取部分员工的意见，这样，综合出来的调薪方案便是较为合理的，即使出了什么问题，也便于与相关部门领导共同想办法解决，而不会出现HR部门单打独斗的被动、尴尬局面。

5、 关重岗位一定要公平——对公司影响较大

      公司中层管理、技术销售骨干、资深老员工或师傅们、老板亲信等，这些在公司管理或业务上话语权较大的员工，调薪时要给予特别重视，人数不多，但对公司的影响极大，甚至他们的意见会左右老板的思维，所以，HR部门既要看他们的业绩，更要看其他领导的意见，在不太过分的情况下给予方便，也是HR者识实务的表现，相信得到不应有实惠的人，届时会感激你的，这样，HR工作开展起来是不是会更容易些。

6、 个别业绩态度差的员工——要及时给予劝离

     公司难免会存在少数员工，工作态度较差，管理服从性差，既不爱学习，也经常违反公司规定，业绩也不怎么样，对整个部门起着较大的破坏作用，这时，部门领导和HR部门都应该挺身而出，对其先表扬值得肯定的地方，然后讲事实，多举其违反规定的例子，表达清楚公司鲜明的态度，劝其离职，否则，同事关系不好处，上级领导有意见，自己业绩做不出，影响个人前途，换个环境说不定会得到改善的，同时，可以积极的帮其提供新东西。做到好说好散，绝不给公司惹麻烦。

     薪资调整是员工期望的事，是老板慎重的事，是HR部门需要极力斡旋的事，我认为，要做到较大范围内的满意，可以这样：调薪首先依制度、业绩能力兼照顾、部门意见要重视、方可提高满意度。

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一、我们公司的调薪和绩效挂钩，实行宽带薪酬制。

转正调薪：经过试用期考核和转正答辩的同学，根据试用期积分来决定调薪幅度，调薪幅度一般分为转正起薪、上调两个薪级、三个薪级，加到岗位的最高标准为止。

绩效调薪：每个岗位有相应规定的关键绩效行为，每个行为有指定一个分数，例如培训主讲可以给与5分，当岗位的绩效积分达到一定额度时（例如100分），可以往上调薪一个级别（达到岗位的最高标准为止），这个积分调薪的好处是：一般只加分不扣分，提高员工积极性；类似于游戏升级加分的制度，即时奖励看的见，如果你足够优秀，最快一个季度可以调薪一次，员工非常清楚自己在哪些绩效指标上可以加分，加薪的幅度如何。

二、调薪要让上下满意，无非如下：

1、从领导角度出发：

调了薪，就要能留人：就是在公司现有薪酬体系下能让员工高高兴兴接着干，而不是一个不爽走人，或者到处传播不利于公司的消息，甚至争着吵着要加薪，不加薪就走人。

既要调薪，也要控制成本：当然员工都是希望工资越高越好，但公司肯定要控制成本，公司在制定薪酬制度时，得考虑公司实际人力成本，人力成本不是越低越好，太低了，员工跑了，太高，公司承受不住。

2、从员工角度出发：

一要公平：不仅要结果公平，还要程序公平，结果公平，也就是员工觉得自己拿的工资和外人比还是比较合理的，程序公平，就是加薪没有公司黑幕、也不是自己吵着闹着才得来的，而是自己的绩效上来了，工资也自然而然加了。

二要和自己的能力相匹配：例如如果某员工现在拿4K，应该是觉得合理的，也就是自己值这个价，而不是觉得工资太低，时刻想走人。

三要有发展空间：例如员工现在拿4K，虽然现在员工觉得还满意，但是他还指望着明年能调到多少，如果调薪幅度不在自己期望中，那么估计就会考虑换工作。

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调薪确实是一件一人难趁万人心的事情，作为员工我们都希望能够增加调薪的幅度，而作为HR又要站在老板的角度去思考问题：我们的公司是一家国有企业在调薪上虽然每年都有，但由于受企业性质所限，指令性的东西太多，操作性的较少，不过既然是分享，那么我也班门弄斧一下：

★★★★问题1、你们公司的调薪具体是怎么操作的？

☆☆一、根据公司确定的年度员工收入增长指标核定应到达计划。

☆☆上级单位为落实公司员工收入增长的目的确定了考核年末从业人员人均收入这一指标，考核指标为增长率，计算如下：

从业人员人均收入=从业人员工资总额÷累计平均人数

员工收入增长率=本年从业人员人均收入÷上年度从业人员人均收入－1

一般是上级年初下达本年度应达到的增长率，好了本年度员工收入目标已可计算（我公司今年员工收入增长指标为15%）：

本年末员工收入=上年度从业人员人均收入×员工收入增长率（15%）

☆☆二、监控员工收入水平

☆☆我公司在半年的时候会根据已经达到的收入水平和预计下半年工资总额情况的测算年终预计达到的水平，根据实际情况制定年度调资增资计划。

☆☆三、确定增资方案

☆☆确定增资方案首先要根据拟增资总额，在根据公司各个职级的人数（各职级增资水平不一），设置合理的增资级差，确定增资方案，实现人均收入预计目标即可。

我公司在工资总额管理上执行“两低于”原则,即工资总额增长速度应低于经济效益增长速度,平均工资增长速度应低于劳动生产率增长速度。但总体讲行政命令因素较多，市场因素较少。这也是国企和民企、私企的性质决定的……

★★★★问题2、你认为怎样调薪才能让上下满意？结合企业实际和你的实操经验，请谈谈你的看法。

☆☆1、符合企业发展需要原则。

☆☆虽然公司调薪行政因素较多，但在设计标准的时候还是有一定的要求的，要在市场调查的基础上做出调薪策略，保证核心层员工的薪资水平出于市场较高水平，其他员工薪资水平略高于市场平均水平。我们设定了横向四类、纵向七级的薪酬模式，对于公司骨干员工和重点部门要从收入上给予倾斜。

☆☆2、维护大多数员工原则

☆☆企业调薪还要考虑员工个人价值、岗位价值和贡献价值。上面说到的岗位分级就是就是调整体现岗位价值，而对于员工个人价值我们通过福利性薪酬来调整公司设定了工龄工资、学历（职称）工资，针对这两项的调整要考虑员工现有情况的分布给予激励政策，如目前员工专业技术职称普遍偏低，这次调资就加大了对学历（职称）工资的增长力度。

☆☆3、鼓励创效原则

☆☆利润是企业生命之源，对于创效部门薪酬的激励至重点。对于业务人员的激励我们主要是通过绩效激励来实现的，月基本薪酬增幅设置较低、绩效激励增幅较大，并且同时出台约束条款，相辅相成。

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我们公司的调薪是有严格规定的，一般以年度调薪为主，临时性特别调薪为辅。年度调薪的具体操作可参见我在1月7日的打卡回复内容（16格年度调薪矩阵）https://www.hrloo.com/dk/review/20130107-t1-1.html#dk

年度调薪由HR总监和事业部老总签批即可，而临时性特别调薪却要走特殊申请程序，需要申报人（员工直接上级或员工本人）写详细的申请报告，最终经总裁特别批准同意方可。一般用的不多，除非是确有表现特别出色的员工。

怎样调薪才能让上下满意？这个问题确实有些为难，100%的满意是做不到的，我们只能是尽力做到而已。总结一下我的体会吧：

1、有章可循：越是敏感的东西越是要规定清楚，否则就容易乱套。因此，公司必须要有一套有关调岗调薪的规章制度或规定加以明确，即让员工知道在达到什么样的情况下可调薪，大概能调多少等，知悉并引导员工如要调薪则按规定来办理。那怕是这个规定暂时还不够科学完善，也总比“没有规定而随意调薪”强。

2、详细分析：调薪不是拍脑袋这么简单，要让各方都满意，缜密的调查分析是少不了的，因此必要的人力盘点、员工能力分析和业绩对比、关键事件分析等是非常需要且很有用的。要让员工知道，调薪并不是人人有份，年度调薪并不是所有人都有的调（政策性CPI对冲普调、工龄涨薪等除外），调薪一定是优先倾斜给那些获得晋升晋级的员工，其次是有发展潜力和培养价值，取得良好业绩的后备人才，最后才是那些各方面表现一般的员工，而最后这种情况可调的一定是很少数的。

3、慎重决定：众所周知，调薪是比较刚性的，一旦调上去，就是人力成本的硬增加，往往很难下调。调薪是否非调不可？企业的经济效益是否允许可以这样调？是否一定要现在调？是否一定要调这么多？除了调薪之外，难道就没有其它更好的激励方式了？等等，这些都是需要HR和管理者深入思考的问题，调薪要慎重决定才是。

在调薪实施前，我们需要注意并告诫自己：一切没有激励效果的调薪是不可取的；有更好的替代激励方案不用，而用调薪来激励也是不明智的；调薪并不是员工最想要的，这种调薪也是无意义的。

因此，调薪是企业的一种成本增长压力和负担，除非是企业的发展和效益规模是在逐年上升，而且达到预期的增长目标，年度调薪额度和比例才有基础，否则，是无源之水；越是基层员工，调薪的激励效果越大，越往高层，这种简单的激励方式其效果会越差；激励要有所侧重，要针对性的分析，通过双向沟通，明确员工个人想法，尽量符合员工个性需求，如一个对薪水并不太看重，但对能力培养和个人职业发展更渴望的员工，其最需要的不是调薪，而是能力提升培训或更多轮岗机会。同样是能力和业绩，用调薪来激励能力提升，而用奖金来激励业绩增长，这种操作方式更有助于激励员工提升素质，增强企业的核心竞争力，让调薪更有效果。

总之，调薪要想让上下尽量满意，要做到：1、明确调薪标准和规定，与企业经济效益挂钩；2、公开游戏规则，调薪实施过程和结果保密；3、尽量引导员工通过晋升晋级和能力提升来获得调薪，而不是一味地追求高业绩；4、你所激励的正是员工最想要的，这种激励措施是最好的，调薪也一样，要充分研究个体需求，对症下药。

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