如何着手绩效改革？

我在一家规模60人左右的集团分公司，目前我们公司运营了六年时间了，虽然稳步前进的，但是业绩也不是很突出，人员规模突破不了。这中间肯定有很多问题。我是先大概看了一下绩效情况，我们公司的销售百分之八十，甚至更高比例都拿不到每个月的绩效工资，原因是没有达到相应的业绩或者考核量。抛开外部公司资源或者管理的问题，可能也有绩效设置是否合理的原因。请问各位老师，我可以怎么分步骤去分析问题，优化问题？

回答一：

解决问题之前首先要找对问题。 1、人员规模没有突破不见得是坏事，很多企业都死在膨胀过快上。一个可以常年控制人员规模（人力成本）但又能稳步前进的公司其实是很难得的。

2、80%拿不到绩效工资也不一定是坏事，如果80%都拿到绩效工资了，也可能说明绩效指标定的就不对，所以具体应该多少比例的员工拿到绩效工资，跟不同公司对员工的绩效考核要求是有关系的，并不存在一个固定的标准。

3、抛开外部资源和管理的问题不谈，那你还想谈什么，所谓绩效管理，就是企业管理中的一种工具，且只是众多管理方法中的一种，且还是不怎么管用也不怎么好用的一种，如果抛开了外部客观环境和企业管理本身，单纯研究绩效将毫无意义，你认为的绩效设置不合理，依据是什么呢，只是一个你看到的不足80%的数字吗，如果按照你的思路推进，其实问题就简单了，80%的人拿不到绩效工资，就把绩效标准设置的低一点不就行了吗，就有更多的人会拿到绩效工资了，然后你认为这个数字达到多少是合理的呢？

回答二：

绩效设置不合理？你依靠的仅仅是感觉而已，都拿不到就说明指标设置的有问题？建议你多分析几个因素，产品、运营、客户满意度每一个方面都可能会影响业绩，多跟业务团队聊，多收集一些市场信息再判断。

回答三：

针对题主的问题，看法如下： 1，可以低调一点 在原来工作基础上做些变化就叫“改革”，个人觉得有些太看重自己了，可以稍微低调一些，比如可以称为“改善/调整/优化”之类的，这样，也许对具体实施后可能面临的各种问题会更好应对一些，毕竟没站得那么高，即使摔下来，也不至于有多惨。 2，背景是什么 以前的绩效，不管是方案，还是指标设置等，现在为啥要“改”？ 是领导要求，还是员工提出了非常多而严重而合理的要求，还是集中公司的整体行动，还是题主自己的头脑发热…… 题主没有说明，自然不得而知。有一定管理或工作经验的人都明白，如果没有足够的理由就对以前东西动手动脚，是不容易讨好的，那些确定原方案或做法的人，第一个就会反对，弄不好连自己都会搭进去。 3，目的是啥 想“改”的目的是啥？难道是“想突破人员规模”？而不是产值或利润或市场占有率增加？ 不清楚方向，恐怕是不能动手做事情的，如果搞成南辕北辙，岂不是越走越离目标越远，最后被打板子的会是谁呀？ 4，领导有啥意见 任何工作，一定都会存在这样那样问题。如果想到了，就动手去“分析/整理/总结/寻找措施或者实施方案”的话，会遇到什么情况呢？ 相关部门或人员会配合你吗？领导支持或同意方案吗？你的其他工作怎么完成呢？哪有自己单独找事而不经领导同意的啊。 5，牵一发而动全身 绩效工作，在HR中是比较难对付的，没有想象的那么简单。 动方案，如果将目标降低，会涉及公司支付绩效工资增多，如果增加，员工收入会减少，动粮食的事情，岂是HR部门或题主一人能够决定的。 这样的全盘大事情，无疑是需要事先请示各级领导，而且既有书面也有口头汇报，而且将事情分析清楚/措施方案准备好，然后在多次会议上反复研究后，才会有下文的。或者由主要领导首恳同意，才可以实施。 经过领导同意后，在操作中遇到什么问题，当题主或HR没办法处理时，领导才方便出面应对，人家事先都不知情，现在突然来事情，就让领导出来呀，是不是太失礼了。 6，屁股决定脑袋 员工“销售了80%也拿不到绩效工资”，难道就不合理了吗，毕竟“没有达到相应业绩的考核量”，白纸黑字写得清清楚楚，既然是定了的方案，即使有不合理，只要没有特别离谱，都应当严格落实，不然，今后谁还会相信公司的制度/方案或领导要求呢。 不管什么方案或制度，很少有制订者主动“改”的现象，基本都是在实施中出现了比较明显的问题，或者不少人提出了较多的疑问，或者赞成了负面影响/损失等，而不得不采取“改”的行为。 没有这些现象，而题主如果主动提出“改”，恐怕在上级领导那里是过不了关的，很容易就给一个“没事儿找事儿干，闲得慌”的帽子戴上。 做管理，要搞清楚自己的位置，如果处处为员工利益考虑多于为公司考虑，往往得不到领导的批准，如果次数多了，就容易被公司认为不值得委以重任，即使将员工利益和公司利益同等重要，都是不允许的，这至少是现实管理中残酷事实反复检验过的。 7，提供选择题 优化，站在题主角度，不是做判断题，而提供选择题，包括题干和若干选项，至于怎么选或决定，是上级领导或其他相关管理人员共同的事情，自己只是做搭桥或串针引线的联系作用。 比如：某问题怎么优化更合理？题主，可以提供ABCDE若干方案给相关管理人员，甚至可以讲各方案的优劣处，但具体怎么决定或选择，是他们考虑的事情，甚至他们也可以从中再组合或由此引发他们其他思考，从而酝酿出新的方案。 问题再多，一个个处理的方案或逻辑都差不多，如果自己找不准方案，也可以向其他人咨询，或者凭自己的认识/经验提出来，即使不全对，也是正常的，就当砖玉让大家讨论嘛，又不是最终结论。

回答四：

业务没完成也可能是绩效设置不合理，大多数老板都会这么认为。这个很可怕。。

回答五：

针对您所在集团分公司目前面临的绩效问题，以下是一些建议的步骤来分析和优化绩效管理，以及着手进行绩效改革： 初步评估与数据收集： 深入了解现有的绩效管理体系，包括评估标准、流程、周期等。 收集过去一段时间的绩效数据，特别是销售团队的业绩和考核数据。 与销售团队和关键员工进行深入访谈，了解他们对现有绩效管理体系的看法和建议。 问题分析： 分析数据，找出销售团队普遍无法达到绩效目标的原因，如目标设定过高、评估标准不合理、激励机制不足等。 识别现有绩效管理体系中可能存在的问题和瓶颈。 优化绩效管理： 设定合理的绩效目标：确保目标既具有挑战性又可实现，与公司的整体战略和业务目标相一致。 制定明确的评估标准：使用具体、可衡量的指标来评估员工的绩效，避免主观性和模糊性。 加强绩效沟通与反馈：与员工保持定期沟通，提供及时、具体的反馈，帮助他们了解自己的工作表现和改进方向。 建立激励机制：将绩效与薪酬、晋升、培训等激励措施挂钩，提高员工的积极性和参与度。 着手绩效改革： 制定改革计划：明确改革的目标、步骤和时间表，确保改革有序进行。 逐步推进改革：可以先从某个部门或团队开始试点，积累经验后再逐步推广到其他部门。 利用技术手段：引入先进的绩效管理工具和技术，提高管理的效率和准确性。 持续监控与调整：在改革过程中保持对绩效数据的监控和分析，根据实际情况及时调整改革措施。 提高员工技能和素质： 提供针对性的培训和发展机会，帮助员工提升工作技能和素质，提高他们的工作效率和质量。 鼓励员工参与内部培训和分享会，促进知识和经验的交流和学习。 建立企业文化： 营造积极向上的工作氛围和企业文化，鼓励员工创新和协作，提高团队的凝聚力和执行力。 强调公司的价值观和愿景，确保员工对公司的战略目标和业务方向有清晰的认识和认同。 定期回顾与评估： 定期对绩效管理改革进行回顾和评估，了解改革的效果和员工的反馈。 根据评估结果及时调整改革措施和计划，确保绩效管理改革能够持续推动公司的发展。 请注意，绩效管理改革是一个复杂而长期的过程，需要公司管理层的支持和员工的积极参与。在改革过程中要保持开放和透明的态度，积极倾听员工的意见和建议，确保改革能够真正符合公司的实际情况和需求。