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外包公司如何建设从班组长至车间经理的培训体系?

2024-06-18 11:41:03 98

外包公司如何建设从班组长至车间经理的培训体系?

我公司为一家人力资源企业,从事代理、派遣、外包等业务。其中外包从事的是汽车零配件行业,拥有外包员工300人左右,之前员工是由甲方管理,现甲方要求以后所有管理都有我公司自己负责,所以需要建设从班组长至经理的培训体系?该如何建设?

回答一:

  企业内训体系的建立需要一个漫长的过程。

  首先,企业内训的建立需要企业高层重视,将培训作为提高员工福利、促进企业发展的一项长远的工程项目去开发。培训是企业文化的体现,也是企业文化传播最有效的载体。一种精神,一种理念,一种“某企业人”的自豪等的企业文化精神,都需要通过自上而下的培训去传播。

  其二,企业培训的建立需要一份实操性强的管理制度。正所谓兵马未动,粮草先行,如果在没有先制定一份可行的培训管理制度,就开始操作培训,如先行的兵马,培训工作将会难以开展,甚至会湮灭在前进的途中。由于培训涉及人力资源部与其它各部的协作,因此,培训管理制度必须明确各部分工、操作流程,区分入职培训、岗位技能培训、年度培训、不定期培训及外训等内容。

  其三,企业内部讲师是企业内训实行的重要条件,在没有成型的企业培训里,培训师通常是由部门负责人担任。但要形成企业培训体系,就必须要有一批固定且优秀的培训讲师起带头作用,吸引或鼓励其他人自主开发课程,主动授课。一开始可以由部门负责人、部门推荐人才或人力资源部公开招募,产生第一批固定的培训讲师后,为了保证其培训质量,可由人力资源部组织培训讲师学习《TTT》,有资源者,可以邀请当地培训体系实施较成功的企业培训讲师到司讲授其授课技巧或通过组织外训学习,再由他们向公司内部分享。随着人员入职、离职的影响,培训讲师具有流动性,那么就必须储备好培训讲师的备选人,此时,条件允许下,可以鼓励其他职工利用自己擅长的技能开发新课程,尝试讲课,达到一定水平后可转为正式培训讲师。

  其四,建立培训激励管理制度。培训工作,应该是一种无私的分享精神,无论是正式培训讲师还是储备培训讲师,他们将自己的经验、成果向其他人分享,这种勇敢的、积极的精神应该得到鼓励,同时为了形成讲师的良性竞争,应该将讲师划分等级并给予对应等级的课时薪资作为授课报酬。针对新课程的开发,应该根据课程的种类给予开发奖励。课程的种类可以分为入职培训类、通识类、管理类、技术创新类、能力提升类等。若在条件允许的情况下,理应对优秀、积极的学员进行奖励。

  其五,企业内训实行授课报酬制,若讲师想要拿到授课报酬,或者说是想评上更高级别的讲师,从而获得更高的课时薪资,就必须提高自身的授课技能,光有知识、经验而无法准确传授,培训工作也就白做了。这样,人力资源部就要对培训讲师的培训情况进行评估,可以从培训师的授课水平以及学员的学习、提升情况来考核培训情况。

  其六,培训需要资金的投入,这笔经费可以从公司的营业外收入抽取。从制造业企业看,可将变卖生产废品、办公废纸,员工罚款等收入列入培训经费中,依据人力资源部对培训经费的预算,结合公司的经营情况,适当从其它收入拨一部分资金作培训经费。

  企业内训体系的建立是一项持久作战的工作,需要不断地因时而革新,只有不断完善以上六项内容,企业内训体系才会一步步建立,才得以发挥其潜在的力量。

  你可以去网站资料里收索以下培训资料做参考!

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