你是我见过业务sense最好的HRBP。
那是我毕业的第一年，也是我做HR的第一年，看到在大厂做HRBP的学姐发朋友圈，分享业务团队对她的评价。
这正是这句话，让刚入行的晓婷对HRBP这个岗位有了滤镜，并暗暗立下flag，一定要转去做HRBP，深入业务，做懂业务的人力资源伙伴。
现实总是不吝惜它的残酷。如今的晓婷，已经是做HRBP的第四个年头了，工资没涨多少不说，想象中来自业务团队“业务sense最好的HR”评价一次都没有等到，反而常常落得被业务团队嫌弃的处境。
我与晓婷相遇在三茅网的一次线下活动，交流中她分享了做HRBP以来的真实感受。
带着这个困扰，我又与几位在不同城市做HRBP的朋友进行了交流，得到的结果更是颠覆我对这个岗位的理解。
● HRBP岗位看似成熟火热，实则在企业中还没有统一的规范与方法论。
● 大厂与中小企业，虽然都设有HRBP，实则岗位的定位和工作内容完全不同。
后来，我也去查询了下招聘平台里不同地区对HRBP的招牌JD。其中：
● 互联网大厂和独角兽新贵聚集的北京，对中高段的HRBP需求更大，报酬也相当丰厚；
● 创业之都深圳，开放的更多是中低段的HRBP，待遇相对不错，但谈不上丰厚；
● 至于新一线的重庆和西安，岗位需求不平衡，待遇也各有差距。
在深圳做HRBP的晓婷讲到，她的日常工作，招聘、帮业务部门组织会议、员工关系沟通、算绩效算提成…
顶着HRBP的title，实则是个全能杂工HR，处理的事情又多又杂不说，还要向HRM和业务领导双线汇报，简直就是夹在员工、业务领导、HRM中间，多余的受气包，丝毫不受重视和尊重。
按理说，HRBP在国内从兴起到繁荣，至少也有十几年了，为什么还是这番景象呢？
我们都知道，HRBP源自人力资源三大支柱。是全球知名人力资源管理咨询专家戴维·尤里奇教授在1997年提出的，从HR工作的组织方式上，由COE、HRBP、SSC三个职能构成人力资源体系。简单来说，人力资源三支柱是基于HR的六大模块，把每个模块以根据战略设计政策和制度、具体执行、基础事务的纵向工作方式进行划分。
很显然，HRBP并不是独立存在的，而是与COE、SSC共同构建起来的三支柱体系中，负责制度落地与业务支撑。中小企业在缺失COE和SSC的下HRBP，可不就是上承业务领导和HRM，下接员工的人肉三支柱体系。
联想到晓婷，以及在不同城市、不同企业中大多数HRBP的，可不就是这样的处境。
那么，中小企业中的HRBP，没有大企业那样完整的人力资源体系，还有出路吗？
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