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老板突然要做绩效考核,我怎么办啊!

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我的一位HR朋友最近向我倾诉,她所在的公司突然决定实施绩效考核,这让她感到措手不及。我告诉她,绩效考核已成为企业运营的常规做法,建议她依据自己的经验,进行调查、诊断、分析和制定表格。但她表示情况并非如此简单:

 

她在一家提供财务外包服务的中小型公司担任人事及行政工作。公司的员工主要是财务人员,他们之前的薪酬结构是基本工资+岗位工资+提成,公司仅提供五险,没有住房公积金。


尽管如此,由于老板会根据公司盈利情况每月发放与公积金相当的奖金,员工们并未有太多异议。然而,随着公司计划扩张并招聘运营人员以推广业务,问题出现了:年轻的运营人员普遍无法接受没有住房公积金的待遇,导致招聘工作陷入困境。


最终,老板决定提供住房公积金,但同时需要调整薪资结构为基本工资+绩效工资。这一变化引起了老员工的不满,他们认为绩效考核无异于变相减薪,担心年终奖金的发放也会受到影响。

 

面对这一紧急情况,她很焦虑,也睡不好觉,不知如何平衡老板与员工、老员工与新员工之间的利益冲突,也不确定是否需要与老员工重新签订劳动合同或协议。

老板突然要做绩效考核,我怎么办啊!

首先,我们要知道薪酬绩效调整,员工普遍会比较在乎两个方面:


一是年终奖的发放。包括发放时间,以及中途离职是否发放或发放多少的问题。还有春节前能否一次性发放,或者离职员工的奖金问题,都是员工关注的焦点。其实,按季度发放是比较好的,按照财务成本统计,其实已经为公司带来额外的财务收益。


二是考核方案的合理性。考核方案过严,员工使劲跳都以难以达到原来收入的水平,就会引发员工不满;如果考核过松或走形式,老板又会对HR不满。所以,这个度,要认真参考近几年的历史数据,避免主观臆断。


我的建议是,在调整薪酬结构前,首先对公司内部各岗位的价值进行评估,利用薪酬曲线了解不同层级员工的平均薪酬和薪酬幅度。接着,进行内外部公平性诊断,确保岗位价值与薪酬水平相匹配,并根据市场薪酬水平设计各职级的薪酬。如图1:

老板突然要做绩效考核,我怎么办啊!

其中R2代表职级和薪酬水平、岗位价值和薪酬水平的拟合程度,R2最大值为1,越趋向于1,代表拟合性越好,薪酬水平的离散性就越小。它体现了职级或岗位价值与薪酬水平的关系越密切,换一种角度来讲解就是职级或岗位价值越高,薪酬水平就越高,而且职级或岗位价值与薪酬水平的关系遵循着图表中x和y组成的公式关系。
(PS:在实操中,每个人对R2的数值追求是不同的,不必要追求R2无限趋向于1,一般认为大于0.9即可)


之后再根据薪酬曲线做内外部公平性诊断。对内,主要是诊断岗位价值与薪酬水平是否挂钩;对外,主要是看公司薪酬曲线在市场薪酬曲线的位置,同时可以根据市场曲线来设计各职级的薪酬水平处于市场什么位置。


再基于这些数据,设计初步的薪酬考核方案,并与老板及中高层管理团队讨论。提出在实施绩效考核前,先在某个部门如新成立的运营部进行试点。同时,与老板明确需要预算一部分资金作为绩效奖金,以激励员工,让大家觉得公司不是为了扣钱而这样,是真的为了激励大家工作,不然这个改革就……


可以这样来设计:

老板突然要做绩效考核,我怎么办啊!

在上述测试方案执行6个月,甚至1年之后,将绩效考核体系运行成熟之后,我们再考虑改革薪酬方案,否则,强制改革,就会适得其反。虽然员工表面上不和你公司计较,但是实际上员工会通过消极怠工,降低工作节奏,来进行敷衍自己的工作,甚至敷衍团队指派过来的合作内容。


看似简单的薪酬结构调整,实际上涉及到薪酬和绩效两个模块的调整。因为你原来是没有绩效的,仅仅是用固定工资进行发放,现在要改成固定工资+绩效工资,那就涉及到绩效考核体系、考核方案的建立。


劳动合同问题上,如果原劳动合同中关于员工薪资是如实填写的,还是有必要做一个“补充协议”来说明。如果只是写的基本工资之类的,就没必要重新签劳动合同,可以用补充协议说明,也可以直接出台薪资管理办法。


至于合法性问题,可以这样做:

老板突然要做绩效考核,我怎么办啊!

老板突然要做绩效考核,我怎么办啊!

绩效管理存在着天然的矛盾和冲突属性,毕竟这里是商业,商业就是要结果的,不是天养的。所以,我们做绩效的时候要有心理准备,承担这些“不喜欢”,不要玻璃心。另一方面,在机制的设计上,我们也不是啥也干不了。


在调薪的四类八种因素中,其中对个人调薪有效的方式,我比较推荐通过薪酬和绩效体系的完善来实现薪酬成本控制。企业进行薪酬调整时:


一是要注意系统性和均衡性。对企业来说,薪酬调整是牵一发而动全身的事情,是涉及到员工的切身利益的事情,不论是薪酬的个人调整、部分调整、整体调整,亦或是薪酬构成的调整、薪酬结构的调整,均是如此,故而,薪酬调整既要慎重,又要注意系统性,还要注意不同部门和不同层级员工薪酬的平衡问题,而且薪酬的调整还要保持常态化,调整幅度不能一次性过大。


二是要注意建立薪酬调整的长效机制。也只有这样,才能使员工收入的增长和企业的效益、物价上涨水平等保持相同趋势甚至同步,也可以使绩优者得到晋级或增长,而绩差者不能得到不合理的增长。

老板突然要做绩效考核,我怎么办啊!

如果没有这些基础工作的夯实,劳动合同签订时又不够专业,而留下诸多漏洞的话,最后产生纠纷时只能通过商量处理,比如岗位薪资拆分等方法,而且还要有技巧性的进行商量;如果非要硬性地降薪或者无理解除劳动关系的话,企业除了会损失当事员工个人的赔偿费用,更会对其他在职人员产生负面影响,受影响的价值以及后果难料,最终除了满足某些领导的虚荣心之外,基本上可以说毫无益处。


现在,无论是大厂还是中小型公司,对HR的专业要求都越来越严格了,比如基于业务场景设计可变型薪酬,制定更科学的薪酬绩效体系,为业务创造价值。套用模版只能应付一时,若没有理解透人力资源工具背后的逻辑,遇上这种突发性事件,就会束手无策。

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确实,若没有系统的学习过人力资源知识,光靠自学是很难学透这些工具、算法的。在我们三茅网里也有很多大咖老师会发一些薪酬绩效的文章和课程,但老师们大多都是基于其公司情况去设计那些方案,底层逻辑是需要我们自己去琢磨的。


这时,真的需要我们去上一些专业课程提高自身能力,为了减轻大家自己摸着石头过河的痛苦,我们三茅网联合国内知名人力资源专家共同研发了《绩效落地VS薪酬设计方案实战训练营》,体验价仅需3.3元。

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再开看看咱们体验课可以学到什么:

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在绩效实施过程中,成功的经验往往不可以复制,但是错误失败的经验却有太多的相似之处。我们会列举出几个薪酬绩效的额常见错误,以及其解决思路,帮助学员增加识别绩效失败风险的能力,从而提升绩效实施成功的概率。

老板突然要做绩效考核,我怎么办啊!前文提到的可变薪酬,我们也会讲到。我们将请到国内知名薪酬绩效、劳动法专家马勇老师专门讲解一下基于业务场景的可变型薪酬,帮助HR设计有效的可变薪酬方案。


其次,还会讲到SOD模型,在SOD闭环管理模型工具中,有五大重点保障绩效管理体系流于形式且落不了地的问题,以及薪酬体系常见问题诊断及解决方案。


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