人才发展重在选人和育人

作者星魂2008 2020-06-25 15:19 825

人力资源工作中最重要也是最难见成效的就是人才发展。其他工作比如薪酬、绩效、岗位可以通过设计、建立一套相对合理的机制并在很短时间能够看到实际效果，但是人才发展机制好建，效果难出，往往很长时间见不到效果，进而动摇人力资源从业者的信心。

人才发展是一个系统工程，涉及到人力资源各个模块。实际上，人力资源这个职业之所以存在，就是围绕“人才”开展工作，帮助企业为实现业务目标而对人才的需求。人才发展很重要，企业希望内部人才辈出，希望在需要时能够随时找到合适的人才，但是实际操作中，对人力资源从业者却是很大的挑战，往往不知道如何做实这项工作，做着做着就变成了一种形式，当企业真正需要人才的时候，只能求助于外部招聘。那么如何才能做好这项工作呢？我认为最重要的就是要在选人和育人这两个方面做扎实。

先看选人，选对人很重要。所谓人岗适配，要选择与岗位要求适配的人员，这是人才发展的基础。如果人都没有选对，后续再怎么培养，也都是无用功。那么如何才能选对人？前提就是要辨识出每个岗位要求，也就是要建立岗位胜任力模型，这是选人的依据。这个很多企业都没有建立或者没有认真去建立，往往以岗位说明书代替了，我觉得这个不能代替。岗位说明书虽然描述了部分胜任这个岗位所需要的条件，但都是一些“硬性”指标，并没有描述胜任这个岗位所需要的“软性”指标，如果完全依据岗位说明书来选拔，往往找不到与岗位需要相匹配的人才。

有了岗位胜任力模型后，相当于我们有了选人的标准，就可以应用在招聘过程中。具体操作是设计各种各样的测试题来测试应聘者，并依据测试结果来判断是否符合这个岗位要求。举例说明，销售业务员，我们对他的要求是什么？其中有一个特质是人际理解力。所谓人际理解力，就是能够站在对方角度考虑问题，能够想对方之所想，也就是换位思考。搞销售的需要人际理解力，因为这样才更能说服对方。那么我们在招聘时就要设计一系列问题，来判断应聘者是否具有这个特质。比如对于应届生，我们可以设计这样的问题：是否有男/女朋友？如果回答有，那么现在进展怎样？如果回答分手了，那么追问，为什么分手？如果回答对方无理取闹、对方经常发脾气等等，都是对方的错。那么这个应聘者，基本可以判断是没有人际理解力的，他就不是你的菜，就没必要在他身上浪费时间。

当然选对人只是开始，只能代表这个人有在这个岗位上快速成长的可能，有培养的潜质。要使他们快速成长起来，还需要进一步实施培养计划。

对于育人，要坚持“721”法则。选好人后进行培养，大家首先想到的就是搞各种各样的培训，比如线下集中培训、线上网络课程、师带徒等等，总是抱着“不是所有培训都有效果，但总有一款适合你”的心态。但这样的培训看着热闹，效果却并不好。实际上，麦肯锡提出的人才培养“721”法则，我觉得非常实用。他们认为，人才培养过程中，各种培训只能解决10%的问题；参观、对标学习能解决20%的问题；而70%的问题要从工作实践中解决。也就是说工作实践很重要，对于工作实践，我们往往理解把自己学到的知识应用到实践中，不断获得经验和提升。我觉得这种理解不全面，如果没有老师带领，帮助纠偏和传授好的经验，就相当于自生自灭，会严重影响人才成长的速度。所以我觉得70%的问题要通过训战结合来解决。也就是培训加实操相结合，先训后战，战后在训，训后再战，训战结合。这个训战结合的典范就是蓝翔技校，为什么它在全国都有名？为什么从那毕业的学生不愁找工作？就是因为在学校里一边有经验的老师讲课、示范，一边学生不停的实操训练。所以从蓝翔技校毕业的学生，走出校门就会炒菜、开挖掘机，能够马上走上岗位。

那么，在企业中我们如何做好训战结合呢？其实很简单，我们可以让岗位上表现最优秀的员工当老师，去讲课，把自己好的方法、经验、技巧传授给其他人，同时，我们要把这个最优秀员工的方法、经验、技巧总结出来变成岗位标准、规范、流程，让所有人都模仿、学习，遵守，最终固化下来，这样所有人的能力都得到快速提升。进而个人能力逐渐变成了组织能力。当然，这是一个非常艰辛的过程，尤其是个人经验、方法、技巧转变成标准、规范、流程的过程，不是每个工作表现优秀的人都有总结的能力和口头表达能力，这就需要我们人力资源从业者，要帮助他们整理课件，协助他们完成、完善课件，要不断的鼓励他们、给他们讲课的机会锻炼。

人才发展各种各样的理论和方法有很多，要取得成效，关键在于过程和坚持，就像打一眼井，选好位置后开始打，前期工作都是枯燥的、漫长的，投入了那么多没有产生效果也很容易引起质疑，但是只要坚持下来，一旦有水冒出后，那么就会源源不断的涌现出来。

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