再次友情提示，这是仍然是一篇“干得噎人”的理论文，建议亲们自备饮料。
“工欲善其事，必先利其器”,解析绩效指标，建立合适的绩效指标体系，是做好绩效管理的关键，是绩效计划的重要组成部分。
绩效指标（Performance Indicator）
绩效指标是指通过科学方法明确的组织业绩和潜力，从而获得的用于绩效考核内容、单位、标准，可以分为量化指标及定性指标两类。
例如：如企业员工的绩效指标覆盖品德、工作绩效、能力和态度。
绩效考核（Performance Appraisal）
绩效考核是指对绩效指标执行过程及结果，进行综合的检查和评定，以此确定其工作业绩和潜力的实施过程。
精炼绩效指标的过程，是对承担企业经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作业绩的价值创造的判断过程。
制定绩效指标除了遵循SMART原则外，还需注意以下内容。
1、同质性-与企业的战略目标保持一致
在绩效考核指标的拟定过程中，应将企业的战略目标层层传递和分解，使企业中每个职位被赋与战略责任，每个员工承担各自的岗位职责。绩效管理是战略目标实施的有效工具，绩效指标应围绕战略目标逐层分解，与战略目标的实施密切关联。只有当个人和部门努力的方向与企业战略目标一致时，企业整体的绩效才可能提高。
2、关键性-突出重点
绩效指标之间是相关的，有时不一定要面面俱到，通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织的目标方向，指标一般控制在5个左右，太少可能无法反映工作的关键绩效水平；但太多太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工满意度，对员工的行为是无法起到引导作用的。
3、成本低-绩效指标获取简单
绩效指标的度量需要考虑获取成本，指标设计基于业务流程或职责是根本，如因绩效管理而增加过多的管理成本，就会得不偿失，造成消极影响。
4、有效性-绩效指标反映的是工作内容
绩效指标所度量的结果是针对工作内容而非个人行为。无论是组织绩效指标还是个人绩效指标，体现的是组织及个人工作职责能力达成情况，整体分解导向统一，而非因人而异，因部门而异。
5、参与性-重视沟通和参与
绩效考核指标的制定不仅是人力资源部的事情，需要企业各部门的积极参与。在实际的操作过程中，业务部门的经验和角度会给绩效指标的提取提供更多的思路和方法，他们是绩效管理的推动和改革者，是绩效指标的设计到绩效考核的实施全程参与者。
制定绩效指标的方法
一般会通过以下三种方法，对组织内部业务流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效，进行目标式分解获取绩效指标。通过目标分解，明确部门的主要职责，进而明确个体的岗位职责和业绩要求。
1、九宫图
九宫图法是一种有助扩散性思维的思考策略，利用一幅像九宫格图，将主题写在中央，然后把由主题所引发的各种联想写在其余辐射区域。特点是由事物之核心出发，配合参与人员的头脑风暴，向八个方向去思考，发挥八种不同的创见。依循此思维方式加以发挥并扩散其思考范围，获取绩效指标。
2、价值树
价值树模型是通过树式模型分解战略目标，并在指标之间寻找对应的逻辑关系。在价值树模型图上分别列出公司的战略目标， 通过战略重点与目标转换得到的对应的关键绩效指标，以及驱动这些指标的关键驱动流程及对应的指标，补充与该指标关联的部门，并以此为基础进行部门指标分解。
3、鱼骨图
鱼骨图是一种发现问题“根本原因”的方法，它也可以称之为“因果图”。又因其为日本管理大师石川馨先生所发展出来的，故又名石川图。鱼骨图分先确定个人/部门业务重点，确定哪些因素与公司业务相互影响；再确定业务标准，定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段；最后确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。
“十字对焦、职责修正”，是绩效指标提取方法的精髓。
具体的操作过程中，要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。灵活使用各种分析方法，积极与业务部门沟通业务经验探讨业务方向，可以帮助我们在实际工作中抓住主要问题，解决主要矛盾。
绩效指标的选择及使用需注意以下内容
1、复合性-兼顾素质和业绩
在绩效指标使用时，要兼顾素质和业绩，二者不可偏废。过于重“素质”，会使个人束手束脚，过分重视个人行为和人际关系，而且妨碍人的个性、创造力的发挥，最终是不利于组织整体的发展。过于重“业绩”，又易于鼓励侥幸心里，导致投机取巧、急功近利、不择手段的现象频繁产生。好的绩效指标体系，须兼顾“业绩”和“素质”平衡，应该在突出业绩的前提下，兼顾个体素质的要求。
2、适度性-达成要求要适度
绩效指标是根植在企业本身“土壤”中的，是带有企业基因的。不同行业、不同发展阶段、不同战略背景下的企业，绩效指标达成标准是不同的，过高或过低的标准都会误导员工的行为，需要集合相关部门根据历史数据进行科学测算，定制合适的标准。
3、灵活性-跟随战略动态调整
绩效指标要达成激励效应，使用也需讲究灵动活络，不能一成不变。它根据企业内外的情况而变动，经常是“缺什么，考什么”，“要什么，考什么”。跟随企业的发展，视企业的战略规划要求，动态调整优化，才能满足战略需求。
4、全面宣导—告知大家“公司要做什么”“部门要做什么”
同时列入绩效考核的指标是大家所熟知的，必须要让绝大多数人理解。仅仅对企业的战略目标进行了科学解析远远不够，还需要从三个层面（企业层、部门层、员工层）宣导，让个人和组织清晰得知每个层级的主要目标是什么，形成合力促进目标达成。
SMART原则
S：(Specific) ------明确的、具体的，指标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标；
M：(Measurable)------可量化的。目标、考核指标更要量化，比较好、还不错这种词都不具备可量化性，将导致标准的模糊，一定是要数字化的。没有数字化的指标，是不能随意考核的，一考核就容易出现误差；
A：(Attainable)-----可实现的，目标、考核指标，都必须是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低。指标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的；
R：(Relevant) ------实际性的、现实性的，而不是假设性的。现实性的定义是具备现有的资源，且存在客观性、实实在在的；
T：(Time bound)-----有时限性的，目标、指标都是要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。
题外话：
我是爱生活会偷懒的Kingking，感谢三茅这个平台给了小透明和行业大咖们同场竞技的机会，也感谢每次都笑话我排版难看还不厌其烦教我改格式的大卡，还有点赞和认真提建议的同行们。
既然选择了在专业论坛上发表自己的所思所想，自然是想听到更多的声音，得到更多的启发。
吆喝一下我的口号“求关注求指点求切磋，可拍砖可打脸但轻点，花样作死的Kingking就是我。”
近期身体抱恙，更新速度略慢，谢谢各位持续关注！
上榜得茅豆
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15楼 郭亿嘉2345
老师把绩效指标是什么，说的非常清楚。老师有没有微信号，方便和您沟通学习的？
14楼 大卡
感谢分享
李晶Kingking
@大卡：多谢大卡支持！我会继续努力！
13楼 小默
确实比较专业
李晶Kingking
@小默：谢谢支持！往在咱们HR工作中经常被贴标签，比如：会做不会说不专业，假大空无法落地也不专业等。想做专业人士真的不是容易事情，撕掉别人赋予的各种标签，认真做好每件事情就很好了。
12楼 我和我追逐的梦
看得出对绩效管理是有一番认真准备的，但理论是死的，关键是要灵活转化和应用，而不是罗列一些所谓的干点子。
李晶Kingking
@我和我追逐的梦：不能同意得更多。理论是死的，如何将理论结合实际，因地适宜定制构建所在公司的绩效管理系统，并让它保持动态平衡和长久的活性，是我们需要持续关注的问题。
11楼 小默
我喜欢用价值树
李晶Kingking
@小默：握爪，我也是。
10楼 东北虎
谢谢学习了
李晶Kingking
@东北虎：多谢支持！
李晶Kingking
@东北虎：多谢支持！
李晶Kingking
@东北虎：多谢支持！
9楼 lracqq
没有接触过绩效，虽然知道个小框框，不过想老师说的这么详细的内容还真的是不知道，需要我自己好好的消化。对我来说确实是“难噎”的干货。
8楼 夜班
老师已经订阅您了
李晶Kingking
@夜班屌凶：多谢支持！
7楼 冥天使
一、业绩指标：
是考察各部门及各员工在固定的时间内完成公司既定目标的一种可量化的指标，该指标完成情况是与员工的薪资挂钩的，同时也是可以进行比较的，相对主观的。
适用群体： 能够给企业带来直接利益的人群，其创造的效益是可衡量的，可见的，可量化的。
例如：
1.营销人员：指直接从事产品销售的有关人员；
2. 服务人员：指服务员工生产或间接服务于生产的人员；
3.管理人员：指在企业组织机构及生产车间从事行政、生产、经济管理工作的人员；
二、任务指标：
特指我们工作中的开展每一个工作事件，或者简单的描述就是一件事情。在KPI指标中更多是用一句描述性的话进行表现。例如：4月底完成2013年“地产腾飞”春季大型招聘会。任务指标的来源于固定的工作任务，也有临时性发生的工作任务
适用群体：其适用于以完成某项工作任务为目标的岗位，可以通过工作任务完成情况对岗位进行评价。
三、行为指标：
是考察各部门及各级员工在一定时间、一定空间和一定职责范围内关键工作行为履行状况的量化指标，是对各部门和各级员工工作行为管理的集中体现。这类考核指标主要侧重于对员工工作过程的考核，包括员工工作中的工作方式和工作行为。
适用群体：
1、此类指标适用于无法直接产生绩效结果的岗位，如一些辅助性岗位和服务性岗位；
2、指标必须是可以观察到的，那些不能观察到的指标不能作为行为指标。
例如，听课时注意力集中度，这样的指标是内部的心里活动，不易衡量和验证，因此就不能作为行为指标
四、能力指标：
能力与知识、经验和个性特质共同构成人的素质，成为胜任某项任务的条件，更多的是关注个人素质与岗位胜任力的要求。例如沟通能力、表达能力、服务能力、执行力等，不同岗位对能力的要求、侧重点也不一样。服务性岗位更多的关注服务能力，而环卫工人更多的关注与执行力，是否按照公司的要求按质按量清扫了所辖区域的卫生。
李晶Kingking
@冥天使：你对绩效指标有自己的理解和分类，真的特别好，很多时候我们都需要“独立思考”的能力，才能够看到更多、做得更有自己的特色，手动点赞！
6楼 幽幽谷
老师辛苦啦，感谢您在身体抱恙的情况下还分享干货
李晶Kingking
@幽幽谷：多谢支持，心里暖暖的！
5楼 北极的悯
看似噎人的干货，也最实用，言简意赅，在绩效指标的制定方法上，回去还得研究下九宫图和鱼骨图，打好基本功才是王道。
李晶Kingking
@北极的悯：没错，底子夯实才能可能厚积薄发。
4楼 钟意良言
干货满满，李老师解析的很全面，建立绩效指标体系是解析绩效指标的基础，很专业的从是什么（名称、定义）、为什么（数据来源），怎样做（衡量的标准、设定方法），为了谁（关联部门）来回答了绩效指标的搭建过程，后文也清楚的提到关于制定绩效指标思维方法，值得借鉴，谢谢分享！
李晶Kingking
@钟意良言：多谢支持，我会继续努力！
3楼 追寻梦中的你
确实有点噎人，不过也算是一篇非常有干货的文章啦
李晶Kingking
@追寻梦中的你：多谢支持！
2楼 不想说
十字对焦、职责修正”，是绩效指标提取方法的精髓,说的好！
李晶Kingking
@不想说：大卡帮忙总结的，感谢他抓重点推荐。：）
1楼 唐影木
文章从绩效指标原则—制定方法—注意事项。最后smart单独拉出来！很详细。但我还是更期待关于“十字”提取的常遇到的误区及案例。
李晶Kingking
@唐影木：是的，多谢你的好主意！这个提议我已经记录下来了，关于绩效管理工作延展开来实在是有太多可以总结的内容，咱们细水长流一一分说。