浅论公司流程化管理

　　在公司对所有员工来说，公司利益是最高利益。
　　所有员工都是好员工。
　　流程管理的目的是帮助公司管理和优化公司的业务流程，并从优化的业务流程中创造更多的效益。
　　概念
　　流程管理的核心是流程，那什么是流程呢？把一系列的活动，按照一定的次序连接起来，以达到预期的效果，这就是流程。流程（process）的定义是：一个或一系列有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的出现——单个或一系列连续的操作。简单地说，流程就是将输入转化为输出的一系列活动。
　　流程是任何企业运作的基础，企业的大部分业务都是需要流程来驱动，就像人体的血脉流程把相关的信息数据根据一定的条件从一个人（部门）输送到其他人员（部门）得到相应的结果以后再返回到相关的人（或部门）。一个企业不同的部门，不同的客户，不同的人员和不同的供应商都是靠流程来进行协同运作，流程在流转过程可能会带着相应的数据：文档/产品/财务数据/项目/任务/人员/客户等信息进行流转，如果流转不畅一定会导致这个企业运作不畅。流程可以实现企业同步业务链，表现在企业业务需求发生后，与业务相关职能同步促发相应职能活动（包含准备、跟踪、监控、实施等），具有很好的主动性、协调性和计划性特征，是落实企业战略的最好工具之一。
　　公司所从事的几乎所有活动都包括一个流程。流程是单个或一组活动，先获取输入，再向内部或外部用户提供输出。不管公司规模的大小，它每天都利用成千上万的流程创造产品和服务。
　　流程的三个基本要素
　　流程具有三个基本要素：输入、活动和输出。输入情况会影响输出情况，输出的是令客户满意的方式，输出的时间要尽可能的越短越好。
　　如果要让客户满意，即客户得到一个满意的输出，人们就必须有好的输入和活动的方式。通过调整输入和活动的方式，就可以拥有好的输出了，这是一个完整的流程，流程是企业进行具体管理的着眼点。
　　常见流程举例
　　我们已经知道，流程是指将输入转化为输出的一系列活动。通俗地讲，流程就是做事的步骤，第一步干什么，第二步接着干什么。每个流程都可以用流程图将整个过程清晰地表示出来。
　　为什么要进行流程管理
　　企业是一个从投入到产出的转换系统，它将多种输入转换为多种输出，如将原材料、半成品等经过生产转换成对顾客有价值的产品或服务。
　　这种转变过程实际上就是一个大的流程。因此有必要加强对公司的流程管理，其原因主要有以下两点：
　　1、公司发展规模需要——流程管理
　　2、公司的产品或服务要通过流程来实现
　　流程控制是公司整体功能中最重要的部分，因为只有抓好每一个细节，才能取得良好的结果。在精细管理中，只有每位员工和每个部门都尽职尽责，公司才会有较好的经济效益。因此，公司必须将着眼点放在流程管理上。
　　流程是连接企业生产和客户需求的纽带，流程的输出来自于客户的需求和公司的目标，人、资金和材料等方面的输入通过某些步骤转化为输出。低成本输入，高质量输出，需要通过一系列的流程来实现，如果没有流程，材料永远无法成为产品。
　　3、流程的好坏直接影响着产品或服务的质量
　　产品或服务需要通过一系列的流程来实现，公司产品和服务的优劣差异体现在顾客的满意程度上。通常各公司的流程都有所差别，造成的结果可能完全不同。成功的公司，其赢得顾客好评的原因往往就是对细节问题的重视。细节问题一点儿也不能马虎，其产品的合格率或服务的满意度自然要比一般的公司要好得多。
　　因此，流程控制的好坏是衡量公司管理水平的一个最佳的标准。关注细节，流程控制得好的公司，其管理水平一般也必然比较高。
　　公司各部门协作过程中的常见问题
　　一家公司是由多个部门所组成的，公司在具体事务的运作上，不可避免地要涉及到员工与员工之间、部门与部门之间的协同配合。在这些流程中，最常见的问题是不同部门之间如何更好地相互配合，如何共同实现公司制订的目标。
　　1．常见问题
　　很多公司在体制上存在职责上的重叠以及职责不明确的问题。没有明确界定各部门之间的权限，导致处理事务时出现互相推诿、扯皮的现象。此外，不同部门中存在着部门的本位主义。在处理公司事务时，只考虑本部门的利益而缺乏全局观念。
　　2．产生的根源
　　产生以上问题的根源在于公司的组织结构。公司按照功能划分为经营部、策划部（策划、平面）、信息部（网络技术、咨询）、投资部、财务部、行政部（办公室、人力资源）等各个部门。这样的划分方法对于提高公司的效率显然是合理的。策划部做好策划业务，经营部做好经营工作，而总体上加以协调，这一体系被称为命令执行制体系，是一种直线型的思维。
　　在直线型思维的主导下，各部门各管各的，从而不可避免地在不同部门之间产生了壁垒，通常被称为边界。直线型思维的致命缺陷在于将过多精力消耗在公司内部的争吵之中，而恰好忘了客户的需求这一件最重要的事情，最终导致客户的不满意。
　　3．解决的方法
　　为了更好地满足客户的需求，保证整个“战役”的胜利，必须“牺牲”一些局部的利益。在这种情况下，直线型的纵向思维是不足以解决问题的，应该更多地采用横向思维，通过控制流程而将各个部门密切地串联起来，盯住供应商和客户，从而较好地满足客户的需求。
　　现在的企业内部，已经到了环环相扣的地步，已经是一个完整的系统，不再是单个部门的问题，而是系统化的问题。从系统方面着眼，每一个人的工作都会影响到别人，同时自己的工作又受别人工作结果的影响。因此，人们需要从过去的直线性思维，变成系统性思维；从过去的纵向思维变成横向思维。
　　流程管理（processmanagement），是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。流程管理是为了客户（患者）需求而设计的，因而这种流程会随着内外环境的变化而需要被优化。
　　流程优化的重点是消除非增值活动和调整核心增值活动。业务流程再造主要采用ESIA法，即：
　　清除（eliminate）。清除对门诊服务增值无效的环节和步骤。
　　简化（simply）。在尽可能清除了非必要性任务之后，对于剩下的工作进行简化。
　　整合（integrate）。对经过简化的任务进行整合，使其流畅、连贯，以满足病人需求，实现服务任务。
　　自动化（automate）。采用信息技术和信息系统使流程运行和管理自动化。
　　流程管理的原则
　　1.树立以客户为中心的理念
　　2.明确流程的客户是谁、流程的目的是什么
　　3.在突发和例外的情况下，从客户的角度明确判断事情的原则
　　4.关注结果，基于流程的产出制定绩效指标
　　5.使流程中的每个人具有共同目标，对客户和结果达成共识

　　迈克尔·哈默的八原则（流程再造）
　　迈克尔·哈默在他的开篇之作“再造不是自动化，而是重新开始”一文中为流程再造总结了八条原则：
　　一、是要围绕结果进行组织，而不是围绕任务进行组织。企业应当围绕某个目标或结果，而不是单个的任务来设计流程中的工作
　　（流程的设计是围绕输出目标和结果而开展的，不是围绕某一件具体的事情）
　　二、是要让利用流程结果的人执行流程。基于计算机的数据和专门技能越来越普及，部门、事业部和个人可以自行完成更多的工作。那些用来协调流程执行者和流程使用者的机制可以取消。
　　（谁对流程的输出结果负责，谁就流程的执行者）
　　三、是要将信息处理工作归入产生该信息的实际工作流程。
　　（流程必须要有信息的输出口，要留有信息输出节点的设计）
　　四、是要将分散各处的资源视为集中的资源。企业可以利用数据库、电信网络和标准化处理系统，在获得规模和合作的益处的同时，保持灵活性和优良的服务。
　　（流程设计时，面对的是整体可用资源，需要抛开部门的限制，不要局限在部门的范围内制定流程，端到端的感念要明确，起点和结束点要定义清楚。）
　　五、是要将平行的活动连接起来，而不是合并它们的结果。将平行职能连接起来，并在活动进行中，而不是在完成之后，对其进行协调。
　　（流程可以说是面和立体的感念，而不应是线性的关系）
　　六、是要将开展工作的地方设定为决策点，并在流程中形成控制。让开展工作的人员决策，把控制系统嵌入流程之中。
　　（决策和执行靠近，是为解决执行效率和执行信念以及纠偏的问题）
　　七、是要从源头上一次获取信息。
　　（流程起点的输入信息要全，和准确，输入不足会造成流程执行不到位，第一手信息资源要充分）当信息传递难以实现时，人们只得重复收集信息。如今，当我们收集到一份信息时，可以把它储存到在线数据库里，供所有需要它的人查阅。