本期话题：年度计划如何写

很开心本次小文子邀请我来谈这个话题，以下我的原创内容，仅授权小文子专访独家使用，我自己不会再发这篇文章，也谢绝其它媒体转载。

俗话说：“凡事预则立，不预则废”。特别是对于企业经营管理来说，事先做好年度计划，对企业的年度目标和计划进行系统规划，是企业取得成功必不可少的一项重要工作。作为HR，不管是负责某一专业模块工作，还是负责部门全盘管理工作，制定年度计划，也是一项必不可少的重中之重的工作任务。而对于这项老生常谈的例行工作，很多HR并不擅长，制定出来的年度计划，要么是简单的工作罗列，要么是长篇大论、没有重点、缺乏系统规划。因此，关于HR如何制定有效的年度计划，我初步总结了以下五个步骤，即上年度回顾总结、现状分析与诊断、本年度目标制定、制定行动计划及资源分配与预算。

    一、上年度回顾总结

制定年度计划的第一步，就是对上年度工作计划进行回顾和总结。这既是制定年度计划的基础，也是年度计划的主要目标来源。如果不对上年计划进行回顾和总结，那么制定出来的年度计划很可能会偏离方向，而如果方向错了，执行效率越高，那么问题也就越大。

首先，回顾上年度计划的整体完成情况，哪些计划已完成？哪些计划未完成？哪些计划完成的好或者是达到和超过目标？哪些计划完成的不好或者是没有达到目标？其次，分析年度计划目标达成和未达成的具体原因。最后，总结出可以借鉴的经验，提出后续的改善计划。

    对于HR来说，回顾和总结的内容主要包括人力资源规划、招聘配置、培训开发、绩效管理、薪酬福利及劳动关系等方面，具体根据个人所负责的工作内容进行相应的回顾和总结。但是作为HR部门负责人，除了要回顾和总结各个专业模块的年度计划外，还要回顾和总结部门整体年度计划的完成情况，以及对公司人力资源（总量、结构及质量）进行盘点和规划。

    二、现状分析与诊断

    工作现状分析与诊断，是制定年度计划的关键步骤和基础工作，只有对现状进行了全面的分析和诊断之后，才能制定出切实合理的年度计划。

1、体系分析诊断

    公司的年度目标、经营计划和管理策略，每年都会有所变动和调整，这就要求人力资源管理体系也要进行相应的调整予以支持。因此，HR在制定年度计划前，首先要对人力资源管理体系进行系统的诊断和分析，诊断出体系中存在的问题，并进行相应的调整和完善，以支持公司年度目标计划的实现和管理策略的要求。诊断分析的内容主要包括组织结构、流程效率、人员状态、人力资源管理体系的整体效率以及人力资源各模块体系的运行效率等。

2、SWOT分析

    完成体系诊断分析之后，我们还要对部门/个人进行SWOT分析。简单地说，SWOT分析，就是将与部门/个人密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查和分析列举出来，并依照矩阵形式排列，用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中分析和找出部门/个人的发展方向和策略。对于HR来说，通过SWOT分析，可以清晰全面地知道部门/个人的优势、劣势以及所面临的挑战和威胁，从而为个人发展和年度工作计划提供了切实的依据和基础。

    三、本年度目标制定

1、分解公司年度目标

    衡量人力资源管理体系是否有效的一个重要标准，就是能否有效支撑公司的战略目标和年度经营计划的实现。因此，制定人力资源年度计划的出发点，就是解读和分解公司的年度目标。首先，全面分析公司的业务目标、市场策略、产品规划以及经营策略等。其次，根据公司的业务发展和年度目标，分析公司和业务部门对人力资源管理体系的需求和支持。第三，逐级分解公司的年度目标和计划，确定人力资源管理的年度工作重点和目标要求。

2、制定本年度目标

    通过对个人上年度工作进行回顾总结以及对个人现状进行分析诊断之后，并结合公司的年度目标及对人力资源管理的工作要求，制定个人本年度的工作目标和工作重点。年度计划的主要内容包括组织结构设计、定岗定编、人员盘点、人力规划、招聘需求和计划、培训计划、人才培养计划、绩效管理工作计划、薪酬福利管理计划、劳动关系工作计划等方面。制定年度目标的必须遵循“SMART原则”。即目标要具体明确(Specific)、可度量(Measurable)、可实现(Attainable)、具有相关一致性(Relevant）及有时限(Time-bound)。

    四、制定行动计划

    年度目标确定后，需要进一步对年度目标进行分解和规划。首先，将每个目标分解为若干个相关联的任务或里程碑；其次，确定每个任务的预期输出结果/目标值以及评价衡量标准；第三，明确每个任务或目标的责任人、协助人以及相关人员等；第四，明确界定每个任务或目标的计划完成时间限制或关键时间节点；第五，制定具体的行动计划方案和关键行为；最后，将所有目标和任务计划形成一张年度目标与计划表，进行统一跟进和管理。   

    五、资源分配与预算

    在制定年度目标和行动计划的同时，还需要根据年度目标和计划的重要程度和紧急程度分配相应的资源和费用预算，包括人力、物力、财力以及所需资源的支持和帮助，并对预算费用进行统一考核和管理。

    各位网友大家好，我讲课的内容主要针对290楼网友“奋斗111”的提问，他的问题是：全局思考及业务角度思考欠缺如何做计划？如果您也正好遇到这样的难题，就来听我说道说道。

   一、年度计划无从下笔的时候，看看我们的大脑

    原来，大脑的思维不是循规蹈矩的直线，他从四面八方针对主题做审视，比如，“年度计划”这个主题。

   二、针对如我一样，脑子里经常是浆糊的同学

    集中注意力，凝视某个中心的主题，把其他旁骛去掉，自然而然有灵感涌出，有了强烈的感觉，引起内心的震撼，才会开始去思考。

   三、我们再发散开来，年度计划就是这样（不要忘了，加上时间节点）

    无极生太极，太极生两义，两仪生四象，四象生八卦，浆糊也能开出花来。

    以终为始，设定目标，为了达到目标要做什么就是计划，做的过程中运用SMART原理，把这些花变成领导能看懂的文字或表格就完成了我们的年度计划啦。

    很多中小企业由于处于生存或初期发展阶段，对自身行业的环境，市场的预期，包括历史销售数据缺乏必要的关注和积累，在制定年度计划时无从下手，这是很正常的事情。那么怎样在如此尴尬的境地做一份好计划呢？我们可以通过三个方面来分析和解决。

    一、大胆假设，快速求证。我们一直说，“法乎上，得其中”，既然没有可以用来预测的数据来源，不如胆子大点，来个狮子大开口。今年做了3000万，明年订个6000万有何不可。然后，计划中所有的目标分解都按这个来。

    在绩效管理系统中，我们倡导管理人员不断地寻找现实与目标的差距，并就差距去改善作业和提升员工素质。那么大胆地设定目标就成了改善现状的诱因。至于，牛皮是不是吹得大了，我们就需要快速求证，太大了的话就做适当调整，做总比不做好。

    二、多谈方法，多给工具。在年度计划中，既然有了高目标，就一定要事先设计好达成目标的方法。有了方法还不够，还要细化成可以马上使用的工具。

    例如，针对销售，我们可以尝试移动互联网的营销方法，同时也个销售人员提供相应的技术手段和工具。最近有个生产UV树脂的客户问我工业产品怎么做移动互联网营销，我说你全国就3000多客户，你在互联网上找到那些工艺工程师，把他们弄到几个微信群里聊，听他们的需求和生产中的问题，帮他们解决了，不就是你客户了吗。

    三、团队目标为主，个人目标为辅。中小企业不建议责任到人，本来企业规模不大，管理的宽度和深度有限，责任一到人反而会得官僚主义病。

    同时，团队目标有利于促进团队领导人和团队成员的积极参与，引导管理人员改变管理风格。由指令型管理过渡到群策群力，激发员工的敬业精神。员工的个人目标则着重于自身技能和素质的提升。

    总之，既然没有历史包袱，中小企业可以步子迈大点，在计划中多点可以落地的事，少点管理目标。多谈方法工具，少谈心态观念。

    每到年末年初，人力资源部门就开始忙活着本年的回顾和下年的计划布局。几乎每家公司人力资源部都要写工作计划，由于各公司状况存在较大不同，实际写出来有很大差异。比较相似的是一些共同的烦恼，比如计划应该包含什么、不包含什么、计划如何落地以及如何应对变动和调整等问题。本次选择了三个典型问题，这三个问题涉及人力资源年度计划需要具备的基本要素、可以包含的内容、如何分解为月度计划以及过程中如何调整等重要内容。

    首先我们看下什么是人力资源年度计划，人力资源年度计划是公司经营计划的承接和分解。年度工作计划内容可以来源于战略目标的分解、本部门薄弱环节的弥补、公司整体性项目在人力资源部门的体现等。比如公司2016年需要进入一个新的业务领域，针对这一业务领域的人才储备和组织设计就需要纳入年度工作计划；公司培训工作开展现状是业务部门不愿参加、公司高层大加指责，就需要思考下本部门如何调整培训方式以应对业务需求，解决业务部门的核心问题；公司2016年推行降本项目，人力资源部需要考虑下有哪些举措可以实现成本降低，比如是否可以是否把在用的两个招聘网站套餐改成一个，依然达到同样的招聘效果，习以为常的外请猎头招聘是否可以改成人才寻访的方式以节约猎头费用等？有了三个方面的分析，可以获得大量的备选重点工作事项。下一步可以根据紧急性、重要性等维度筛选适合本阶段开展的重点工作，纳入年度工作计划。有些公司人力资源管理基础比较薄弱，比如上述问题提到的情况，推行变革时需要控制节奏，建议按照专题一个个的推进，而非全面展开。

    有了内容我们可以看看一个计划应该包含的要素。年度工作计划承接年度工作总结，如果年度工作总结写的比较扎实，不需要再做额外的分析，可以通过序言引出计划包含的内容重点，然后按照主题依次展开。其中项目的界定、完成时间、关键里程碑（适合长期复杂项目事项）、项目负责人、项目完成的衡量标准等要素在制定工作计划的时候必不可少。

    年度计划是年度工作的总揽，我们可以理解为一个个重点项目的汇总。落到每个月具体实施需要进行一些转化，即把重点工作事项分解为一个个的任务清单，然后把任务清单落实到每个月、部门的每个人，月度计划管理就可以直接抓任务清单了。

    有句话说“计划不如变化大”，听起来计划没有太大必要，是否如此？其本质的问题是如何应对计划的变更和频繁调整。我个人觉得有必要对例外事项做些说明，企业管理者经常强调凡事有例外，似乎提到例外一切就可以权变。而实际上计划中有很多常规事项，计划本身可以预防例外的发生，提高执行力。如果我们对某一个重点工作事项进行解析，比如招聘体系优化，就会发现，其中有大量的工作变化少，可以列为常规任务，比如重点岗位的面试题目开发。有些是变动较大的例外事项，比如招聘重点岗位清单等。企业计划的调整大多是例外事项的调整，我们所说的计划不如变化大并非指年度工作计划的全部，而是其中的例外部分。制定年度工作计划的时候需要考虑哪些是确定不变的，哪些可能有变化的，并在过程中做适当调整。通过计划分类，HR的计划制定工作将更加有序。以上供感兴趣的HR参考，多交流！

    作为企业文化建立的前置分析环节，不妨先思考下本公司企业文化的问题在哪。然后确定哪些是薄弱环节，针对其制定改进措施。

    HR可以从三个方面着手分析问题：

    1、所在企业的核心价值理念是否符合企业战略发展要求，是否承继了企业优良的企业文化因子？新的发展要求在企业文化是否有所表现？

    2、企业的制度设计是否和企业文化理念相一致，制度对企业文化有无破坏性？

    3、企业的文化宣传是否接地气，是否容易被企业员工理解，宣传是否充分展示了企业文化的内涵，企业的文化传播是否到位？

    针对以上的分析，可以确定企业文化的薄弱环节，然后有针对性的展开，具体包含的内容有：

    1、必要时，企业价值观的再提炼，确定企业的核心企业文化理念。

    2、制作企业文化管理手册，对企业文化进行深度阐释。

    3、企业管理制度的修订，修改企业的制度使之与企业文化保持一致。有些企业会同时编辑企业行为规范手册，这个手册可以作为单列的文件或并入员工手册。

    4、个性化的企业文化活动。许多企业的HR将企业文化建设等同于各类活动的开展，活动开展是企业文化落地的一种重要手段。在做年度企业文化建设工作计划的时候需要考虑下哪些事项是必要的，哪些活动真正有助于员工领会企业文化的内涵，然后纳入计划。以上供参考。

    你所提到的问题不仅会在成长型企业中发生，几乎所有的企业都会出现计划赶不上变化，执行出现偏差的问题。造成此问题的原因也很简单，因为计划是对未来的预期，计划制定时需要充分考虑内外部环境影响、技术发展、人员变化等因素。但无论如何精准的计划，都无法做到完全精准的。在这就如同气象学家无法精确预防气候一样，因为影响气候的因素太多，靠现在的技术是难以准确计算的。

    按你所说，成长型企业的计划难做问题也有很多朋友提到。为什么大家对成长型企业的计划难题印象深刻呢？因为计划虽无法完全准确，但成长型企业和成熟企业计划的准确度是不同的。相比较而言，成熟期企业计划的准确度要高于成长期企业，成长期企业计划的准确度则要高于初创期企业。传统产业的企业计划的准确度要高于新兴产业。大型企业计划的准确度要高于小型企业。这是因为成熟期企业和传统产业的企业管理基础比较好，计划管理实践也非常充分，在制定计划时对影响因素考虑得比较充分，而成长期或新产业的企业相比较而言计划实践并不多，管理经验也缺乏，所以计划制定过程中对问题的估计是不足的。

    那么要如何做好年度计划呢？我想需要做好两件事情。

    一是计划制定阶段，要充分地估计影响计划的因素。以招聘计划为例，影响招聘计划的因素包括员工人员编制、缺岗情况等因素。仅仅了解这个因素是不够的。影响员工编制的还有员工离职率等因素。以上这三项因素也都围绕在了员工和岗位这个环节。实际上，企业当年的管理政策对员工离职率能够产生哪些影响，这样的因素是否也应该纳入我们的考虑之中？如果把范围再扩大一些，国家增速在放缓，对失业率有什么影响？对企业的增速有什么影响？是否也需要纳入到我们的考虑之中？还有企业要上一个新产品，那么这个决策是否正确的，而由此产生的影响是企业扩大规模增加员工，还是企业要因此遭受损失而需要减员保利？这样的因素是否也应该纳入我们的考虑之中呢？回到主题，要想把计划做准确，要充分考虑到各项影响因素，每个计划所影响的因素不太一样，这需要不断的实践和探索。

    二是要做好计划的修正工作。以招聘计划为例，我们可以将招聘年度计划调整为招聘年度计划的季度滚动计划。每个季度，对年度计划的执行均进行检查，并相应地调整年度计划。这样确保计划调整时是按照季度顺序向前推进一个年度计划，而不是在年度计划执行完成后再制订一个新年度计划，这样将计划由静态管理变为动态管理，可以根据实际情况，不断对计划进行调整和修订，并能保证计划期内的衔接性和连续性。下面是一个滚动计划的模型，很易读，我就不过多解释了，来看看这个模型：

 今天看到很多卡卡们提了很多关于绩效管理体系建立和推行方面的问题。借此机会，我想简单地谈谈如何建立与推行公司的绩效管理体系。应该说，绩效管理体系的建立和推行，一直都是人力资源部非常关注的问题，也是困扰大家的一大难题。建议推行绩效管理不要操之过急，也不要过于追求完美，应当从公司战略和运营层面来系统设计符合公司实际的绩效管理体系，否则可能会适得其反。

 首先，确定绩效管理的目标、定位和导向。对公司战略、年度目标及管理现状（业务模式、组织结构和运作流程等）进行全面调研分析，通过与公司领导和各部门进行调查/访谈/座谈等方式，了解公司领导及各部门对绩效管理的需求和要求，明确公司对绩效管理的目标、定位和导向；确定开展确绩效管理的层次（如组织绩效、部门绩效、流程绩效还是员工绩效等）；选择适合公司的绩效管理模式和考核方法，如平衡计分卡BSC、关键绩效KPI、目标管理MBO等。

其次，建立绩效管理组织机构和责任追究机制。如建立公司绩效管理委员会和绩效管理工作小组，以保障绩效管理体系落地执行。明确各部门和各级人员在绩效管理推行过程中的职责和权利，建立起绩效管理责任追究机制来配合绩效管理体系的推行。

 第三，召开绩效管理推行动员大会。由绩效管理委员会或公司总经理主导召开动员大会，让各级人员充分意识到公司推行绩效管理体系的决心，让员工在思想上对绩效管理引起足够的重视和认识。

 第四，做好前期准备和管理基础工作。如组织结构调整、业务流程梳理、部门职责规范、职位分析和岗位职责规范等，做好绩效管理体系推行的前期准备工作。

 第五，系统设计适合的绩效管理体系。根据调研结果设计符合公司实际情况的绩效管理体系，包括绩效管理制度、绩效考核方案、绩效管理手册、绩效指标库及流程表单等。不要想一步到位，可先建立起基本的绩效体系架构，后续再逐步完善。

 关于如何设计绩效指标和评价标准？绩效指标的来源主要有：（1）公司战略和经营目标的分解；（2）业务流程的分解；（3）年度/季度/月度重点工作的提取；（4）部门/岗位职责的提取；（5）上级工作的分解等。指标数量不要过多，3-6个即可，更不要面面俱到，要突出重点，要明确考核的重点和导向。设计评价标准要遵循SMART原则（明确具体、能够衡量、可以达到、与目标相关以及有时间限制），还要能够具有实操性，评分/计分规则有很多，如比率法、层差法、加减法、扣分法等，但评分尺度尽量统一，最好横向具有可比性。

 第六，绩效管理体系沟通和审批通。绩效管理体系设计，需要多次与相关人员进行沟通和确定，方能保证绩效管理体系符合公司的要求且被员工所接受。

 第七，绩效管理体系试运行。绩效管理体系沟通和审批通过后，一般需要进行三个月或半年的试运行。需要进行统一宣贯和培训，确保员工正确认识绩效管理及熟知绩效考核流程和具体操作等。在试运行期间，考核结果可不与员工的薪酬和发展等方面挂钩。试运行主要有三个方面的目的：（1）验证绩效管理流程能否顺利运行；（2）逐步完善绩效数据采集渠道，确保数据采集流程、原始表单及统计报表等规范管理，确保绩效数据真实、稳定、有效；（3）发现绩效管理体系存在的不足和问题。

    小文子客气了，谢谢大家的信任，也希望各位网友在之后的时间里，继续支持所有的专栏作家们。

    初看这位朋友的问题好像是在问如何做制度。但仔细考虑，如何安排自己下一步的工作才是你所关心的问题吧。

    在刚刚起步的企业，你希望以自己满腔的热情，帮助企业发展，而自己也可以获得成长，所以能够积极地投入到工作之中。如此好的态度是没有哪一个老板会拒绝的。面对热情、努力的员工，老板唯有鼓励、鼓励、再鼓励！

    那么老板后来为什么又反对了呢？

    我想老板的回答是很好的“我们刚刚起步，不用这么完善的制度。”的确，人力资源制度并不是越完善越好，人力资源管理的管理是要适应于企业需要的。也就是说，制定人力资源制度是要参考企业需要和承受能力的。

    其实计划的制定也是如此。我们在制定计划时一定不能离开企业的总体要求和需要。计划制定的第一步是确定目标。人力资源计划要结合企业的需要，人力资源工作首先要确保企业有人可用，所以，人力资源计划是离不开招聘多少员工，什么时候招聘的问题的。人力资源工作还要确保员工能力的不断提高，以满足企业对人才能力的要求。所以，如何通过招聘或培训改善企业总体能力也是计划要关注的内容。另外，人力资源工作还要解决员工好好工作的问题，也就是要解决激励和考核的问题。第二步是分析现状。有了目标，要分析人力资源工作目前开展的情况，寻找差距，才能够找到解决的途径，提高工作水平。第三步是拟定可行的方法。

    这三步之中确定目标是关键点。目标正确，即使对现状的分析有偏差，制定的方法不够系统，但我们目标仍没有选错。

    我想你对未来发展的迷惘也在于此。如果把你对未来需要做什么看作制定一个工作计划，那么你首先要明确的是你的工作目标是什么？是建立完善的人力资源管理体系，还是让人力资源工作在企业发展中做出贡献。当然是后者。那么什么样的人力资源工作能够为企业发展做出贡献？首先是要满足老板的要求，因为老板是企业的领导者，大家形成合力才能够使企业持续发展。所以你要先了解老板对你的工作期望是什么？然后再考虑你应该如何入手的问题。如此说来，你之前所做的那些制度和努力就白费了吗？当然不是，人力资源工作除了要满足企业发展的要求外，还要避免企业管理中的风险，例如违法风险、人员流失风险等。这些工作也许是老板无暇考虑的，但却是你作为人力资源工作者所应该考虑的。

    说到这里，我想你已经知道了自己工作的目标，可以在分析现状的基础上，提出下一步工作计划和方法了。那就继续前进吧！