行业：跨境电商；
1、产品开发（运营），自己开的产品自己上架卖；开发4个人；1名主管，3名专员； 年底主管业绩在部门总业绩中占比65%，另外两个专员各自占比19%和16%；还有一个专员刚入职；
2、主管入职5年；业绩占比19%专员入职3年，业绩占比16%专员入职2年多；
3、第一批入职的业务，有离职的有辞退的，第一批员工剩下当前这个主管；专员是后来招进来的；
补充：这个业绩比例，最近两三年一直这样；
疑问：个人感觉部门员工之间业绩差距大了；不知道问题到底出在哪儿了？是人员结构出现断层吗？是主管培训不到位还是专员能力本身就有问题？还是说业务岗本身业绩就参差不齐属于正常现象？？
Peter73316 2024-01-26 17:22 回复 赞(0) 3楼
1.根据强制分布法，你这个小团队271分布其实可以说是正常的。
2.问题可能出在，人数太少了，如果你团队有10人左右，还是271，其实是正常的。
3.如果人数短时间不可扩张，你不想主管一言堂，可以把公司资源分配给专员多一点，不要让天平无限倾斜在主管身上。
4.核心员工要有，但不可只有一人，一单他走了，是毁灭性打击。
1682310693 2024-01-26 17:29
1682310693 2024-01-26 17:33
王泽强 2024-01-29 13:19 回复 赞(0) 6楼
1、结果出来后的调整：以企业整体评分平均分为基数，每个员工绩效平均分与之比较，形成分数调整系数。调整后的分数=此部门员工实际绩效分数/调整系数。比如企业整体绩效分数平均分为80，某部门平均分为90分，绩效调整系数为90/80，某员工绩效分数为99，调整后绩效分数为88。另外一部门平均分为70分，绩效调整系数为70/80,部门某员工绩效分数为77，调整后绩效分数也为88。调整前两名员工从差22分，调整后两名员工差的分数为0.
2、方向：每个部门的绩效考核指标，评分标准等由人力资源部门和业务部门来设计，确保在难易程度，加分、减分标准上平衡。此部门整体绩效结果与部门绩效薪酬总量挂钩。总量上已经平衡，不管部门主管打分风格如何，都在一个锅里分，就均衡了。在部门设置每个员工绩效指标时，人力资源部门要审核；尤其是加分和减分的幅度上，对照以往历史数据进行调整，做到相对的平衡。
百舸争流，争上游 2024-01-27 11:54 回复 赞(1) 4楼
我门也是跨境电商，也有2b业务。业绩有差距很正常，几方面去找找原因，1、他的业绩构成，老客回购、新客成交。2个数据能反映一些问题，要么就是他们对市场的需求把握的准确程度，客户是否更容易接受，老客回购也会和入职年限有关系，是否本身原先的客户资源就有差距。2、产品开发是否是更多是已经是成品，然后选品上架，那就会关系上一个问题，他们的选品能力。3、销售技巧，网站运营能力，广告投放精准，页面优化等等。
1682310693 2024-01-29 09:07
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