一个员工在公司业绩很好，但是不遵守公司的规章制度，是让其走呢还是继续把他留下来？有人可能会觉得不是严重的非原则性的问题可以忽略，谁让人家业绩牛呢？也有人觉得每个公司都有制度，没有规矩不成方圆，即使业绩再好，也不能放纵。
你是怎么认为的呢，欢迎来辩辩~
竹欲 2023-05-23 08:12 回复 赞(1) 6楼
HR丶九木 2023-05-26 10:01 回复 赞(1) 11楼
为了组织健康发展，李雷给人力资源部下了个死命令：每年的人才流动，不得低于10%，不得高于20%。为什么？不低于10%，是因为“流水不腐、户枢不蠹”，死水滥塘养不活鱼；不高于20%，是因为招人成本高，招错人成本更高，过高流动，会导致企业失血严重。
哇，很有道理。人力资源部心服口服，坚决执行。一年后，人才流动确实控制在10%-20%之间，但是，团队的战斗力却明显下降。这让李雷百思不得其解。怎么办？概念：人才流动李雷深入调查，发现这10%-20%流动的，都是因为有无穷机会而主动辞职的优秀员工，而几乎无处可去的末位员工，居然一个都没走。李雷一口鲜血吐在屏幕上。这个问题的本质是：这10%-20%，不是“人才流动”，而是“人才流失”。末位员工的离职，叫“好流失率”，切掉腐肉，有益健康；优秀员工的离职，叫“坏流失率”，断了手脚，大伤元气。好流失率，叫“人才流动”；坏流失率，叫“人才流失”。运用：追求稳定是不对的，追求流动也是不对的，追求10%-20%“稳定的流动”还是不对的。对于人才，李雷应该追求的是“降低坏流失率，提高好流失率”。听上去像绕口令，很不简单的样子。可是，具体怎么做？具体，你可以借鉴阿里的“人才盘点”策略。第一， 区分四类员工：明星，野狗，黄牛，白兔。根据价值观是否与公司吻合（也就是有德），绩效是否与要求匹配（也就是有才），阿里把员工分为四种：明星，野狗，黄牛，白兔。
有才有德的员工，叫明星。对明星的核心态度，是“捧”，物质上慷慨，精神上表扬，树立榜样；
有才无德的员工，叫野狗。对野狗限制用，甚至消灭；
能力差一点但任劳任怨的员工，叫黄牛。老黄牛可以放心用。但黄牛容易“随风倒”，公司明星多，就学明星，野狗多，就学野狗。
无才有德的员工，叫白兔。小白兔态度很好，但就是业绩不好。如果常年这样，就是老白兔。老白兔要清理，否则公司就会白兔成窝。
一句话总结：捧明星，消灭野狗，清理老白兔，放心用黄牛。第二， 关注三种人，打好一副牌。第一种人，是你的直接下属，大约5-10人。管不好他们，别管别人。马云说，如果你的下属和老婆离婚了你都不知道，那就是失职了。第二种人，是下属的下属中，20%的优秀员工，和10%的末位员工，大约10-20人。这就和班主任一样，管两头。第三种人，是全公司的明星，大约也是10-20人。这些人是技术专家、核心设计师、明星销售。这三种人加在一起，差不多正好是一副扑克牌。你心中始终有一副牌，就有了人才的全局。第三， 三年动一动。人才是要流动的。你不想他往外流动，就要让他在内部流动。为什么？因为再有趣的工作，时间久了，也会索然无味。你想杀鸡用牛刀，可是牛刀却想去屠龙。那怎么办呢？阿里有个文化，叫“三年动一动”。当员工随着经验的丰富，走入舒适圈时，就应该动一动位置，晋升或者横向移动，让他一脚在挑战圈、一脚在恐慌圈时，最能激发斗志。这就是阿里的“人才盘点”策略。那么，学习“人才盘点”有什么需要注意的吗？要建立强大的战斗友谊，但不要把公司描绘成家。家不是战斗单元，而公司是。家不会开除成员，而公司会；
把掌声，给每个努力奋斗的人，但是把80%的奖励，给20%的优秀员工；
保持和员工的充分沟通，明星，野狗，黄牛，白兔，都应该清楚知道自己的位置。野狗很容易以为自己是明星，白兔很容易以为自己是黄牛。
人才可以流动，知识不能。建立知识管理系统，“任人才流，把知识留”。
尔虞我诈 2023-05-25 09:05 回复 赞(0) 8楼
走或留找到依据就可自然选择：
1.衡量标准有没有？听话不代表优秀，业绩好是否代表优秀，企业的任何一名员工都是企业的人力资源，首先考虑企业对员工评价的衡量标准是什么，程度是什么？
2.企业文化是否相同或者想通？这就涉及到另一个衡量员工的维度，员工是否认同公司的企业文化，不听话的事情是否与企业文化相悖，是否与公司规章制度相悖，那公司的规章制度是依据企业的文化所制定的。例如抑恶扬善，还是扬善抑恶。同样的字顺序不同就会有先后和侧重点不同。
3.定位：一个业绩优秀的人且不听话的人可以有多个定位可以选择，去或留当然是个选择，但是去也有很多选择，①严重违纪开除；②推荐给竞争对手；③削弱其原有资源或支持，安排其更大的挑战，让其深受痛苦自动退出；留也有很多选择：①赋予更多权力和业务范围②安排待新人或跨部门交流，通过新人或者部门的影响去映射不听话出现的现象；③安排其业绩更高的咔在其上面，让员工清楚的知道仍然还有差距和不足；
4.绩效管理：绩效管理对员工对企业发展阶段不同都是可以去调整考核维度和指标、权重；员工缺什么或者那不足，我们就辅导和考核他什么。如果持续不改进，那就必然造成考核的结果不好，如果改进就重新回归到业绩原有的考核方式。当然绩效辅导过程一定得有，这个过程是对去或留都起到决定因素。
。。。。。
皮鞋匠的小木屋 2023-05-24 15:59 回复 赞(0) 7楼
现在好多问题已经不是单凭问题描述or一方之言就能够下结论了。。。
个人私以为，从如下几个问题进行自我反问和剖析，就能够做出短期的决定，长期的决定还是要根据周边环境的变化来动态的调整。
1.业绩好的原因是什么？
-个人有资源有能力or企业平台助力，哪个因素权重大？涉及到企业的经营环境、内部人员的梳理。
2.换个人行不行？
-内部有没有人能替代？外部招聘要多久？现在不能替换多久能替换？市场上的成本高低？
3.违反了哪些规章制度？
-是否越过了红线？还是一些日常基础的例如考勤制度？违反的原因是什么？
4.其他人如何看待？
-他的老板、他的同事、其他部门的同事的评价等等，内部是否破坏了价值观文化导向？
5.做出当前的决定，以及采取的措施
（1）留人，敲打，刺激更大的贡献和获取丰厚的回报，逐步分化，不能被挟持
（2）替换，尽可能低成本、相对平稳的过度
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