—————————————————————————————————————————————

本课内容取自：三茅专栏作家、打卡牛人核桃小耗子 2014-9-3 发表的打卡总结《管理工作的加减法》

—————————————————————————————————————————————

    看到这个案例，想起最好的朋友从HSBC出来开办一家投融资公司，有50多名员工。当时找到我帮她做企业组织架构和制度建设，因为是最好的朋友，而且自己也有过7、8年的金融行业工作经验，本着希望好友公司规范、发达的角度出发，一开始就参照着大金融机构的模式，从管理模式到运营标准再到公司内控整个了全套服务。结果朋友一看不满意说：太复杂了，用不上，最好简单化。刚开始心里很不舒服，想着搞金融你是专家、做人资我是行家，水平怎么也比你高。直接找到好友公司去，本来想把自己的想法告诉她、说服她，结果实际了解一圈下来，确实是自己把问题想得过多、弄得过于复杂，不适合这类小型的金融机构，回头来从简出发，重新整理了一份制度，满足了朋友公司的需要。

    制度是为公司管理和盈利服务的。经常有同业人员问我：作为HR最基本的素质是什么？我个人的看法是——理性与理智。理性就是从实际出发，不为实物表面现象所蒙蔽，学会站在理性角度，透过现象看本质；理智就是保持头脑清晰，清楚定位HR在公司经营管理中的地位和作用，以实事求是、脚踏实地的态度工作和学习。新公司没有制度和小公司制度不规范，作为HR首要任务不是大张旗鼓地规范和健全，而是要踏实地深入公司经营管理活动中去，全面了解公司主营业务、人员结构、行业规范和老板预期，结合公司所处发展阶段去制定符合公司实际需要的管理制度。而不是单从自身经验出发或者简单通过度娘，弄一大堆华而不实的制度堆砌，公司目前盈利与否都不确定，你就先弄出休假条例，显然是脱离实际，怎么可能得到老板的支持和认可呢？制度不是挂在墙上让人看的，而是要切切实实可执行、能见效、有作用、出效益的。

    作为与不作为，其实是个主动担责和被动担责的问题。小公司，经费紧张、成本控制严格，有人就要用、用就要见效。甚至有时老板本人都是员工，要做实际的工作，没有那么多的时间坐在办公室，等着听工作汇报、给部门做协调和进行问题研究。作为小公司HR就要有这样的责任意识——即在岗位工作就视同得到老板授权，就可以主动履行自己的岗位责任权属问题，没有必要凡事都要等老板做决策、拿主意，在小公司做HR得有一定的魄力和具备一些强势，说句难听的话，像这种员工没有遵守制度，都要老板出面处理的情况，体现不出HR作用，老板说你不作为还算留点面子，完全可以让你直接走人。我自己以前也在过的小公司工作过，在这样的小公司工作，没有所谓的规范、标准和流程，就要靠自己去主动地摸索和争取，制度出来后，我都会定一个制度试行期，注意跟踪收集了解试行期内员工和部门的意见反馈，做好制度试行的总结，最后，根据总结进行调整出结果后再和老板协商，一般到了这个程度，有事实依据、有数据反馈、有试行经验总结，老板都会主动配合进行正式制度的推行，做起来也就简单了。

    公司是以盈利为目的的，HR工作也要从经营管理的角度出发。很多HR认为，HR部门不受公司和老板的重视，是因为我们不直接产生利益和经济效益。真的不产吗？其实是我们不会做分析。一般情况下，在管理工作中，基础工作要学会做减法，把复杂事情简单化；经营工作就需要做加法，核算利润收入。例如：考勤制度拟定出来，前期试行后，就可以进行费用成本分析。根据员工的薪资和迟到早退数量，就可以核算出没有制度前，公司在这一块的成本开支有多少；制度出台后，员工迟到早退现象没有了，节约了薪资成本开支，经济利益就体现出来了。简单的数据一分析，money就实实在在的显现出来，哪个老板不心动，还会雷电大雨声小吗？效果不就是这样出来了吗？

    没有高度的人，走不远；没有深度的人，显肤浅；没有宽度的人，会狭隘。我不建议HR工作一出现问题和矛盾，光找公司和老板的毛病：什么小公司不规范啦、老板做人不厚道啦、公司其他部门不配合啦、HR工作不受重视啦等等等等，这些问题肯定有！但不要一有问题就找客观条件和外部因素。请你记住：任何一家公司的老板都是忙碌的，不管他是不是忙正事。工作上的意见和问题都是需要你主动去找到进行他沟通和协商，老板是衣食父母不是良师益友，要想工作得到老板的认可，就要从思想把自己上升到老板的角度，而不是在实际中把老板降低到HR的执行者位置。 

    管理工作的重要性，在于平衡。作为HR，需要体现部门利益的时候，要学会做加法，增加部门存在感和工作价值感；为公司经营管理目标服务的时候，要相应做减法，减少不必要的流程和手续，提升工作质量。