【专业建议】如何做好“经验萃取”？

大家好，我是每日精进，日拱一卒的C叔。

前段时间刚好整理完《组织经验萃取》的课程，今天抽几个部分和大家简要分享经验萃取的重要性、整体框架和一些萃取的方法。

一、什么是经验萃取

所谓经验萃取，就是指在特定场景下，提炼专家成功的经历体验和隐性知识，形成可以推广复制的流程/步骤、工具/方法、话术/口诀等，从而提升个人或组织绩效的一整套方法。

二、经验萃取的价值

首先，我想和大家分享1个关于英国石油的故事。

麻省理工学院在讲授知识管理的课程时，曾经讲到这个案例：

英国石油要开发两个新的油田来开采石油。在第一个油田开采的时候，累计花费了6亿美金。

因此，在他们开采第二个油田的时候，决定一定要有所改进，于是组织各方专家开了几天的会议，全面总结了第一个油田开采的经验教训，并进行了事前学习和模拟，结果是在第二个油田开采时，打出的第一口井就达到了第一个油田的历史最高水平，而且最终平均成本降到了5亿美金。

故事讲完了，大家有什么感受？

是不是觉得经验萃取太重要了，太有价值了！

试想一下，如果我们也能够将单一通道最优秀的8-10名专家（比如销售）的经验和智慧萃取出来，形成这个通道的岗位辅导手册、培训课程、甚至是固化为SOP，有没有可能让那些小白尽快地成为成熟员工，并快速提升他们的业绩？

如果这样的销售秘籍能够复制和覆盖所有销售人员，公司的业绩会不会出现明显的增长？

如果这种机制能够覆盖到其他关键通道，是不是更有利于帮助公司实现商业成功？

知识、技能、经验在哪里？

它存在于管理干部/关键岗位人员的头脑中、手上和身上，是组织的隐性资产，组织应该想办法把这些经验挖掘出来，进行传承与推广。

但经验的萃取想单纯依赖业务部门是肯定搞不出来的，一定要靠人力资源的培训部门或者是企业大学牵头组织实施，才有可能看到希望。

三、经验萃取的整体框架

经验萃取对一个组织来说是一项非常重要的一个项目。

但是，有这么多的项目，这么多的岗位，这么多的工作任务需要萃取，作为HR，你如何才能把精力聚焦到投入产出比最高的工作上呢？

毕竟管理是需要成本呢，你必须把主要精力聚焦到那些对公司经营目标达成、最关键的群体身上，因此，你需要有一套基本逻辑来指导和筛选那些需要优先萃取的最佳实践。

根据以往的实践呢，我建议你在思考这个问题的时候，可以借鉴以下这个漏斗模型，去进行层层筛选。

当我们通过这三层逻辑进行分析和筛选时，就能很快聚焦到投入产出比最高的工作任务上。

四、经验萃取深度访谈：SCARE专家智慧挖宝图

当你明确了需要萃取的关键工作任务以后，就可以通过经验萃取深度访谈：SCARE专家智慧挖宝图法，来科学开展经验萃取工作。

接下来，我简单介绍一下“SCARE专家智慧挖宝图”的操作步骤。

首先呢，你需要还原业务场景，特别是找到其中的关键业务场景。

第二，你要找到靠谱的专家，并从他们的身上找到在这个关键场景下的典型的成功故事；

第三，结合scale的深度访谈的提纲及相关的技巧，帮助你挖掘出在这个场景当中，专家之所以能够获得最佳成果的关键步骤和关键细节，把专家的思考点、洞察、经验、心得尽可能多的问出来、总结出来；

然后就是经过提炼和的整理后，你要输出初稿，这个初稿其实和流程比较类似，之后需要去验证它的可复制性；

最后是完成经验萃取成果的转化。

五、最后

经验萃取是一项复杂度较高，价值很大的工作，在提升HR在业务部门的地位方面有着重要的意义。鉴于篇幅的原因，今天所分享的内容，其实只是经验萃取工作中的冰山一角，如果你有更多想要了解的，或者不清楚的，可以留言给我。

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表面是经验，其实是习惯

对那些“只可意会，难以言传”的隐性知识进行“萃取”，通过访谈，不管多么深入，一定是收效甚微的，因为“难以言传”嘛，明知如此，还为之，真不知怎么了。

如何萃取/提炼/总结它们，我是这样分析的：

1，基本特点1

这些隐性知识或经验，手中有，口中无，到底有什么特点呢，我们只有搞清楚了它们，才能更好寻找“萃取”的办法，我认为从“口中的有或无”来看，主要有以下两个特点：

1）口中无

一些经验/做法/思维/技能等，由于是长期练习或偶然灵感所得，正如练武需要打通仁督二脉或者具有某种超智慧高情商等才能与之“有缘”一样，也就是可以表演/操作给你看，就是无法说出来，或者说出来的内容不完整，不能完全呈现它们的全貌，正如照着武林秘籍所写那样去练习多久，也不会练就绝世武功，需要高人亲自指点和教授才行。

其实，这不难理解，打个比方：人类社会或自然发展至今，所呈现给我们，或者留给世界的东西，可以用语言/文字/声音/视频/图画或其他可以保存下来的形式记录的内容，占世界留下来信息的比例有多少呢，我想有没有1%都成问题，绝大部分的内容，是无法传下去的，只能随着时间的流逝而消失。

许多非遗项目，由于无法用可以保存的形式记录下来，慢慢归于无法无人继承而消失。工作中一些经验/做法/技能等，真不是几句话能够说清的，关键是语言的表达太有限，根本无力呈现和还原它们的真相，加上一些人的表达能力本身不强，它们就很容易成为“手中有，口中无”的哑巴经验。

2）口中有

要说这些经验都是“口中无”的东西，还是有点绝对。

一次说不清说不完说不全，可以两次三次无数次嘛，总会慢慢无限接近真相的。即使是表达者讲话能力有限，但只要多次描述，也会越来越完整。人家盲人摸象都可以摸一个大概，如果摸的人多了，摸的次数多了，是不是就接近真实的大象了。

所以说，这些“口中无”的东西，其实有的是“口中有”，但关键是这些人是不会轻易随便讲出来的，毕竟他们付出了那么多/积累了那么久，是自己的养家糊口的本事，就那么一些“秘密”可以在同行中拿得出手，如果都传给他人了，今后自己还怎么混。

从以上分析，它们的特点，不应是“口中有无”的问题，而是：脑中有，手中有，或经验，或流程，或思维，如果再高度总结，已然是“习惯”。

2，再看特点2

这些隐性经验，不管是工作还是生活还是社交活动中，如果掌握了或熟悉灵活使用，对人生和成功是有非常重要作用，不妨略举几个例子：

做某项复杂工作或零件加工时，有的人为啥不知道怎么做或屡次出错，而有的人，从谋划/准备/选材料选人员选设施设备/实施步骤哪些先哪些后各步骤需要哪些东西注意什么细节等各个方面都考虑得非常周全，甚至可能出什么意外或突发情况都想到了。越复杂的工作，越需要这些“隐性经验”。

下棋/打麻将，除了弄假外，为啥总有人“赢多输少”，而你却“输多赢少”呢，下棋，人家也能比你多考虑几步，除了具备一些基本技能和常识外，恐怕对人性的了解/记忆力这些也有关，还有就是已然养成了特定的思维流程或习惯。

尤其是加工制作某些产品时，往往由于设施设备无法精确到客户所要求的那么精细，就完全需要依靠操作者的感觉，不少大国工匠就是这样的水平，除了反复试验，就是坚持，就是不断总结，其实，我们做哪一项工作不是这样的呢，哪有一次两次就成功或者超出别人水平的呢。

从这些例子中，我们可以清楚明白：隐性知识，除了形成习惯外，还需要具备扎实的基本功，没有牢固的基础，不可能成就高楼大厦。

3，题主无法萃取

题主只是负责企业培训工作，对公司内部拥有“高明”经验的员工，是无法萃取他们的经验的，理由有三：

一是题主没有基本功。要萃取那些东西，面对那么多不同的岗位/工种，萃取人不具备相应的扎实基本功，是根本看不懂听不明的，也没有相应的专业知识与能力，何谈提炼总结出更高级别的“隐性经验”啊。正如一个小学生怎么去提炼大学生学习优秀的经验呢？一个不会打麻将的人怎么去获得麻将老手的高超技艺呢？

二是方法严重错误。隐性知识，表面看是知识/经验，或者是流程，其实是习惯，这些东西，怎么可能通过“访谈”坐在屋子里或者停下工作来与你谈得出结果呢，人家能讲的，要么是宽泛/浅显的大道理，要么是人人都懂的基本操作，怎么可能说那些“关键的过筋过脉”的绝招呢，说了，不就把自己卖了吗，自己还怎么立足啊，即使说，也没办法说准啊。明明是做出来的东西，想通过“说”来还原，不是强人所难，就是牛头不对马嘴。

三是情商低了。人家N年习得的本事，又不是哪个教给他的，是自己辛苦积累的，不知花了多少时间/精力才拥有的，你是什么人啊，凭什么要说出来给你听，你给多少钱啊，如果说出来，N年的付出不就全废了。

不清楚题主为什么要做萃取这件事儿，不知是领导安排还是自己头脑发热，也不知是太过于自信还是自告奋勇，总之，其结果是极其打题主脸的了，当然，题主如果萃取自己负责的培训工作方面的经验，还是可以的，只是不知题主这些所谓经验“价值几何”。

4，萃取的两条途径

可以获得货真价实的两条萃取经验的途径，简单分析如下：

1）员工自己

让拥有这类隐性知识的员工主动分享，这是比较好的办法，但一定要通过鼓励，而且力度还不能小，包括奖励/声誉/加班等办法，具体的形式可以有：

培训/讲座/分享，写书，演示，具体做工作或产品等。这样的方式最值得提倡，可以一举几得，员工有提升，分享人有利益，公司有经验沉淀。

2）卧底

包括题主在内的任何想萃取经验的人，不入虎穴，焉得虎子，想在锅边转悠/河边走走，就想掌握真本事，两个字“没门”。

如果经验人不愿意分享自己的真东西，其实，也是可以物色“卧底”的形式，与经验人一起从事相同的工作，安排在相邻的工位，加上萃取人，智商情商都不低，交朋友/请吃请喝/嘻笑颜开等拿捏得很好，通过N年的摸爬滚打，一定会萃到不少东西，只是，到头来，萃取人会不会“变心”，不再想把真东西拿出来啊，这就是要承担的风险，需要提前考虑到。要么安排亲信，要么有相关的厉害协议。

除了这两种形式，其他的暂时没想到，只要不是走走形式/掌握不了真正的经验，都是可行，值得一试的。

5，其他用途

如果能够萃取到足够的这些隐性知识，一定是有大大的用途，比如：培训，出书，转售等。

不过，需要注意知识产权的问题。由于这些东西是经过他人传授或者习得，如果想拿来谋利，特别是萃取成为公司管理文件的，公司就拥有了知识产权，所以，一是要经过对方书面同意，二是不要夸大作用与价值，三是要充分评估是否有用武之地，四是要不断更新与时俱进，否则，也只能是短期行为，弄不好还要惹出纠纷或官司。

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随着市场环境的剧烈变化和市场竞争的白热化，尤其是VUCA时代的来临，以及对组织内卷化的反思，很多企业对于员工培训的重视也日益提高，想将企业中优秀员工的经验、技能有效地复制、传承到其他员工身上，但就像今天这个话题案例中所说的那样，很多优秀员工都是“手中有、口中无，就是说他们工作很优秀，业绩很出色，但怎么做到的却常常说不出来”，这些隐性的知识怎么能够萃取提炼出来，变成企业可以复制的显性知识呢？我们今天就来一起简单聊一聊这个话题。

对于培训这事，我在辅导企业的过程中，曾经问过一些企业，什么是课程开发？什么是经验萃取？什么是案例开发？它们之间有什么关系？很多企业其实是说不清、道不明的。最近几天我是专门在百度上搜索过的，但是“经验萃取”这个词在百度百科里面是没有收录的，可见，这个话题其实是比较模糊的一个话题，这也难怪我问的那些企业都回答不出课程开发、经验萃取、案例开发之间的关系。

其实，我们可以换个角度来看这个问题，大家知道，在知识管理中，是将知识区分为隐性知识和显性知识的，所谓隐性知识，通常包括信仰、隐喻、直觉、思维模式和所谓的“诀窍”；而显性知识呢，则是可以用规范化和系统化的语言进行传播的知识，或者我们把它理解成“可以写下来、可以说出来”的知识。二者之间互相作用、互相转化，在这个隐性知识和显性知识转换的过程中，才能不断地形成企业的组织智慧，推动企业的变革和创新，从而最终取得真正的良性发展。

从这个角度来说，所谓的“经验”，也是企业知识的一种，只不过它可能只存在于某些员工的个人脑袋里，这就是我们前面说的隐性知识，因此，就需要我们通过萃取的手段将这些隐性知识的“个人经验”给它转化为显性知识，从而使其概念化、结构化、系统化，从而能够传播、复制和传承。用一句话来解释，所谓经验萃取，就是将隐性知识显性化，零散知识系统化的过程。

那么，我们在企业里怎么进行经验萃取呢？这个问题是需要我们各个企业认真思考的事情，这里面有好几种方式都可以实现。我们今天先和大家聊其中的一种。一般情况，我们会通过案例来进行提炼和萃取。

这里面所说的案例，要求具有真实而复杂的情景、有多个问题的呈现、有典型的解决方案或方法、在企业里是典型的事件，这样的案例对于员工和企业的学习、研究和借鉴才能有一定的重要意义。

其实这个很好理解，我们选取一些实际工作中发生的典型事件、同时也有最佳解决方案的操作的案例来作为我们研讨所用的案例，就可以通过之前那些优秀员工在遇到这些问题时的处理方式的学习和借鉴，来帮助我们快速地掌握实战方法，而如果是一个新人，很可能要通过很长时间的摸索才可能找到正确的方案，这其中的时间成本、试错成本、机会成本、沉没成本等，都可以有效的节省下来。所以说，实战案例是经验萃取的最佳载体。

而目前在各大优秀企业，对经典案例的开发，都是一项非常重视的事情，案例开发，业内通常采用的是STAR的逻辑来进行编写的，相信很多伙伴都是知道的，我在这里就不再赘述了。我只和大家提一下其中的三个关键环节点：

1、一定要重视工作分析（有的公司叫做岗位职责或岗位说明），因为经验是从哪里来的？一定是从实践中来的，而实践就是从工作分析开始的，所以，我们要对关键岗建立知识地图，建立知识结构和知识体系。

2、案例编写一定不能只做成案例收集，甚至做成写故事，因为好故事并不等于好案例。一个好的案例一定是类似于剥洋葱的过程，层层打开，不仅需要描述清楚其中的经验和知识，还要能够架构出经验萃取的过程，这也是为什么我们一直强调在案例开发时，一个好的案例不能缺少了“案例背景描述、典型场景还原、在困难挑战情景下的最佳操作、经验的反思、问题的提炼与解决、方法论的提炼、应用的思考”这几个模块，这样才能称之为一个完整的案例。

3、一定要将萃取后的案例用到实际工作的训练当中，经验萃取不是我们的最终目的，应用和复制这些优秀的经验才是我们的目的，一定要是我们的员工能够回到工作当中去，将这些提炼、萃取的优秀经验加以落地使用才行。

因此，我们在操作经验萃取这件事的时候，一定要注意：结合业务场景，明确界定清楚问题；锁定需要优先解决的关键业务问题，合理地制定分享目标，并针对不同的问题梳理出不同的针对性解决方案；设计业务专家的人才画像，选准匹配的业务专家，进行高效的内容输出；关注员工痛点，重视内容设计和包装宣传，形成有吸引力的推广宣传，注重成果转化。只有这样做，我们才能发掘、提炼和萃取出值得复制和传承的优秀经验。

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        本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究。

        题主想做好组织内部的知识萃取，无非就是想把非专业培训师脑中的知识、经验“提纯”出来形成课件进而形成特定内训课程，最终还是服务于组织内训，我将会在本文的第一部分跟题主分享通过访谈做好知识萃取进而形成课件的思路，本文第二部分分享了除了访谈以外可以用作组织内部知识萃取、提升培训效果的落地方法。

        一、结果导向做访谈：

        今天我要跟题主分享的访谈方法是我的老师教给我的，这个方法我没有试过，但是是我的老师亲证有效的方法，她讲这个方法的时候，是结合案例分享的，在这里我尝试把记忆中的案例来给题主做个还原：

        彼时，我们老师去一家高科技企业做人力资源方面的辅导，这家企业有位技术副总裁，是业界大拿，知识体系和经验在业内都是大腕，这家企业的老板也屡次想让人力资源部协助副总裁做好相关的企业内部培训工作，试图把经验、知识分享给更多的员工。

        奈何这位副总裁有两个原因无法让他实现内部的培训：一方面是他工作繁忙，没时间坐下来安安心心做课程开发、写课件；另一方面是他人比较内向，还略微社恐，对上台讲课很抵触。

         于是我的老师Z出马了：

         第一步，确定课程需求。

         她先去公司老板那里，了解老板想要这位副总裁分享哪方面的知识，把一个初步的老板层面的课程需求列出来，然后她请该企业的人力资源部做了一个特定的培训需求调查——调查员工希望从这位副总裁那里听什么课程，这就形成了员工层面的课程需求列表。

        老板层面的需求列表和员工层面的需求列表中寻找共同的需求——Z老师就列为需要重点开发的第一期课程列表。

         第二步，确定访谈问题列表。

        根据第一期课程列表，Z老师又捉刀设计了问卷调查，收集老板、员工想要在每门课程想要知道的问题——注意，这第二步收集的是老板、员工层面想通过第一步确定的第一期课程列表想问的问题，这些问题收集下来有共性的就合并同类项，没有共性的就单独成题进行梳理，这第二步的结果就是把不同课程的问题列表罗列出来。

        第三步，见缝插针进行访谈。

        针对副总裁工作繁忙，没有大块时间的现状，Z老师跟副总裁进行访谈都是“见缝插针”进行的，用的都是“边角料”的时间，一手拿录音笔，一手拿问题列表，一个一个问题问，一个问题一个问题回答的录，一次问不完，下次找时间再问。

      如果遇到不好回答的问题，老师Z并不勉强，而是请副总裁先把问题记下来，然后继续问下面的问题，这次记下来的问题下次访谈的时候最先回答。

       每次访谈完，当晚Z老师都会把录音转变成逐字稿，就这样周而复始，把几门课程的问题列表的回答最终都转成了逐字稿。

       第四步，整合逐字稿凝练课件。

       访谈告一段落之后，Z老师手中积累下来每门课程几万字问题的逐字稿，在逐字稿基础上梳理出课程课件就是负责培训HR的专长了，整理完的课件PPT发给副总裁请他斧正，修改后的PPT就可以用于最终的公司培训了。

        第五步，万事俱备用于培训。

       最后一步就是把整合好的课件用于公司内部的培训，当时Z老师出面力邀副总裁来讲课，副总裁感动于之前的基础工作扎实、课件撰写用心，也欣然应允来讲课。

        当副总裁没有时间讲课怎么办？Z老师想到了请副总裁录制课程，把课程放到公司内网培训模块进行分享的模式，没想到反响也不错。

        Tips：访谈是服务于最后培训课程输出的，访谈思路一定是要围绕培训课程的形成而展开，具体Z老师的做法文中已经有详尽阐释，Z老师在课程中就分享过一次，因为记忆太深刻了，多年过去，依然印象深刻，希望对题主有所帮助。

        二、多管齐下做萃取：

       那除了萃取知识或经验之外，助力企业培训落地的还有什么好的方式或者方法吗？我想题主不妨从以下几个思路入手，把贵司的企业内训做到有声有色。

        思路一，授之以鱼不如授之以渔——打造内部讲师队伍。

       题主做访谈做得再好，课程的开发周期也是漫长的，为了提升课程输出效率，不妨把贵司的内训师队伍做起来——吸纳组织内部的优秀管理者、骨干员工进入内训师队伍，并对他们开展一系列的“内训讲师培训”，帮助他们成长为一名合格的内训师，与此同时，也帮助这些接受培训的“未来内训师”打造自己的“一人一门成名课”——让他们在内训师结业的同时，也把自己的“拿手好课”推出来。

        推出来就要讲下去，通过输出、学员反馈促进这些内训师特定知识的吸收，让他们主动进入开发课程的循环。这些内训讲师开发出来的课程，当然就会成为公司知识管理的重要组成部分，留在组织中——他们自己开发出来的课件就是他们自己知识最好的萃取结果。

        思路二，建立素材库，收集大量工作中的素材案例形成案例中心。

         题主还可以在企业中开展“最佳管理实践”、“最佳操作实践”等的奖项评选，面向广大员工收集大量工作中的素材案例形成案例中心。 

        比如我在某金控集团供职的时候，集团人力资源部就在组织内部组织过“最佳管理实践”“最佳操作实践”评选，面向集团公司各业务部门征集案例，可以是组织案例也可以是个人案例，提交3000字的word文档对案例进行详尽说明，20页以内的PPT案例推介，进入半决赛的组织和个人还要提交Vlog对案例进行展示。

        通过初赛，我们就征集到大量的企业内部的素材案例，形成了案例中心，杀出重围的案例甚至还有Vlog。

       比赛结束，把我们部门培训主管高兴的合不拢嘴，对我说：“姐，这些案例够我半年的培训量了，真的是太给力了。我培训工作也不再求爷爷、告奶奶了，这一弄，他们上赶着把写好的PPT给我们人力资源部送，我也扬眉吐气了一把。”

       我：“把牙收一收，不知道的还以为你捡了个大元宝呢。”

      培训主管：“这可比捡元宝还开心，说实话，搞这个活动之前，我还腹诽您没事找事来这，现在看，您真是我亲姐。”

        我：“酸，倒牙了。”

        思路三，现行制度形成固定文字培训教材，形成公司的知识管理中心。

        员工对制度、流程越熟悉，内部的工作效率相对也就越高，从这一点出发，题主不妨可以把公司目前的规章制度、基本操作流程等形成固定文字培训教材或者视频培训教材，这样就可以形成贵司知识管理中心的基座之一。

        后续随着企业的不断发展，可以对公司知识管理中心的内容不断予以丰富。

        比如，我们公司有一个内部共享服务器——它就是我们公司的知识管理中心。在服务器上，我们每个员工都有自己的一个文件夹，每个人的可以公开让其他员工查阅的工作文档都可以放在这个服务器上以自己姓名命名的文件夹里。

        我们公司有新员工入职，学习的不仅仅是公司的制度、流程，还有服务器上庞大的由已离职、在职的各位员工形成的知识库。

         思路四，培训也要懂包装，酒香也怕巷子深。

        在没有形成组织上下对培训的重视习惯之时，负责培训的员工可以向组织申请特定预算（其实不贵），公司开展的任何培训都进行包装运营，比如课程易拉宝的制作、特定位置摆放海报，前期造势——给员工传达组织重视培训工作的信息。

         思路五，邀请高管亲自培训，增加高管与核心团队粘性。

        如有可能，邀请公司高管亲自进行特定课程的培训，一方面显示公司高层领导对公司培训工作的重视与支持，另一方面增加高管与核心团队的粘性。

        思路六，鼓励优秀员工来分享个人成功经验，让员工看到希望。

        鼓励优秀员工分享个人成功经验，让员工看到与企业共同发展可以获得个人发展会是什么水平，HR或公司领导可以在优秀员工分享完之后给予适当点评，给予参训员工引导，引发他们对个人如何更好在企业平台上更好发展的思考，当然，有需要的员工，人力资源部可以对其在个人职业发展规划上予以特定辅导。

        Tips：不管是题主想做的访谈也好还是我在本文第二部分中分享的培训落地思路也罢，其实都是为了更好的开展企业内训、提升培训效果而服务的，思路仅供题主参考，希望题主的培训工作一切顺利。

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访谈法没那么难，说通俗点就是聊天，说高端点就是结构化访谈，核心点就在于你会不会聊，和结构化面试的底层逻辑是相通的。题主之所以没有问出“料”，主要是访谈的结构和深度问题，大家直接看下图：

这是个案例梳理的通用模板，在上面大家可以看到，案例背景和任务、关键步骤或行动、案例结果、案例启示四大模块。

常规来说，用到以下问题：

1.您能和我简单介绍下这个事件当时的背景吗？这是一件什么事？发生在哪里？您在其中负责什么事？这件事的重要性主要体现在哪些地方？

2.这件事的主要难点挑战有哪些？遇到这些难点挑战时，你的内心感受是怎样的？

3.您当时是有什么选择？您是怎么做的呢？关键采取了哪些措施？

4.取得了什么样的结果？

5.您有什么经验总结？

在边听边记录的过程中，需要用结构化的笔录方式，快速建立起对整个案例的框架，并且识别在案例中案例主要难点冲突在哪里，解决方案的主要亮点有哪些，哪些是需要深度挖掘的亮点经验。

也可以引导被访谈者按照时间或逻辑，把这个案例划分为哪几个阶段/关键决策点/关键行动点，并思考完成这个案例或每个阶段的主要挑战（难点或关键点）是什么。

在整个过程中，最重要的还是深度还原和多维剖析。

手脑深度还原：你当时是具体怎么做的（关键行为）？为什么这么做（关键决策）？成效如何？

多维剖析

1.方案对比剖析：当时有没有考虑过其他方式？为什么没选？

2.新老对比剖析：对于新人来说，他们在这个过程容易犯什么错？

3.成功案例：如果有机会重新做一遍，你会调整做法吗？

4.遗憾案例：如果有机会重新做一遍，你会怎么做？或你后来做了哪些补救或改进措施？

5.动机剖析：一般人通常会怎么做？你和他们不一样的根本原因（动机、信念）是什么？

6.结果评价：如果满分十分，打几分，为什么？

7.对于成功之处，主、客观原因是什么？

8.对于遗憾之处，主、客观原因是什么？

9.总体来看，要坚持的是什么，不应该做的是什么？

HR要设计、引导整个谈话过程，要始终有一个明确的提问结构和挖掘思路，特别是对关键细节和深层思维的追问，以及对谈话氛围的营造、共情。通过与被访谈者之间的高纬度思维碰撞，有时候没想到的隐性经验很可能会被总结出来。

最后，一定要注意，整个过程是聊天，不是审问，要积极倾听（重述关键内容、肯定对方的简短语句，以及提出更加感兴趣的问题等），并给对方留一定思考时间，不是夺命连环问.......

新的一天,丢掉昨天的垂头丧气,迎接今天的万里无云,露出笑脸,去做喜欢做的事,去做最好的自己! 共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

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经验，其实就是在诸多可能中的总结

一、设置助理，随时记录转化

说到要将经验进行提炼和固化。这在制造企业应该是最想干的事。

曾经我一直都主要在制造业打滚，所以也曾遇到多次这样的需求。

那是一个类似于拥有民科能力的兄弟。他以一个机修工的身份进入公司为设备管理员。

但后来专门成立了一个设备管理科，而他则成为了当时公司的主任工程师科长。就在于他的脑袋和手总是那么滑刷（四川话）。

他除了会对修理机械设备外，还可以根据生产线上的一些需求设计一些机械臂，机器人。而公司曾经有的几个生产类的发明专利，就出自他的手。

为此，公司领导一直都想要将他对于某些线上的生产方式、工艺、流程等的想法都形成一整套的技能传承。

这是一个好想法。

但作为一个文化水平并不见多高的他来说，要让他去说这些，写这些，按他的话说，有点要了他的老命。

而这一点，公司领导也很理解他。也很感谢他愿意将他的经验、想法、做法都分享给公司。

因此，后来公司给他安排了一个做设备管理的助手。

该助手的主要职责除了配合他做好设备管理维护以外，更重要的一项职责就是随时和该工程师一起。随时记录他的在线上和办公室时的新奇想法（这里可以怎样，那里可以怎样）。

而在该同志完善他的想法并落地进行试验时，更要他一定要不懂就问，并边问边记。

这样边学边记录，最终基本获得该同志的各种经验，并成为公司技能传承的一部分。

但后来才发现，其实这些现场的记录是很重要。它们可以形成多种管理、生产工艺与操作模板。

但这些工艺、工装、模式，其实还是会过期的。而在他身上体现其能发明的最重要的一点，其实是该同志的工作思维：一切动作都应以简化流程、可复制通用为准则。而这一切，其实都指的是细化、简化、流程化。

但这种思维知道是知道，但要能出成果，自然还是一样的不容易。

因此，如何让大家可以形成这样的管理经验，也就是本话题中的经验萃取，才是真正的考脑壳的。

二、对于思维的学习，还得看思维图

那么我们要如何才能将别人好的作法，进行经验的总结提炼，并固化成为一种知能的传承呢？

这很难。

但并不是说不能做。

要做的就一点：

将该同志关于某个想法及落地的行为以思维的再现形式呈现出来就可以了。

这在思维管理中，就是思维导图了。

无论是树状图，还是鱼骨图，或者其他的思维导图都可以。

一是将操作模式的形成作业指导书。

按照作业流程，一步一步的在思维导图中推下去。并在每一步（每个环节）写上是什么，怎么做，结果指向下一个环节。

在日常的记录中，可以现场笔记、录音、视频等的形式取其日常素材。最后综合形成标准的作业程序，就可以成为某些工作的作业指导书了。

二是将思维方式进行推导，形成一种思考习惯。

在思维导图中一般会针对目标进行确立。然后与该员工一起就每一个环节的“可能元素”都给写下来。

这样最后形成一同幅或者一条合格的成形线路。这就思维的发散与最后的集中。始终以围绕目的去寻找、发散想法，类似于头脑风暴。

经常用思维图推演，既能让我们也可以形成思维的习惯。同时也能让该员工找到可以讲述的要点，主线。

这样他就能讲得出来，你也能记得清晰了。

三、如何将经验传承与发扬？

所有的知识、经验都是当时有用，对后来有着启发作用。

因此，要习惯于在企业形成这样的技能激励管理：树立技能标杆，形成技能等级，设立技能奖励。

技能标杆，是为了让大家有目标和样板去学习追赶。

技能等级，是可以以标准去指导大家如何去实现知能的跃迁。

技能奖励，则是为了让大家可以习惯去思考和突破。

这样的话，慢慢的提升整体的思维与行动习惯，提升组织能力。

小结：

做经验提炼是一件难事。

但可以尽量的以其日常行动去做元素提炼，以思维图的方式去寻找他的思维出发点与路径。最终形成模式与模板。

而要想发扬光大，则一定要形成对技能进行管理、激励的习惯。才可以让经验、知能得到发扬和突破。

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关键词1：头脑中

任正非说过：企业最大的浪费就是员工的流失，而优秀的员工经验留存在自己大脑里了，并没有形成组织经验。对于企业层面来说：可以有效的降低组织试错成本，减少经验浪费。

不是说员工不愿意把经验分享给其它员工，而是很多时候不知道如何分享，怎么分享，还有形成意识。

关键词2：访谈挖掘

案例提到尝试通过用访谈的方式去挖掘员工的经验，不是过于宽泛，就是太浅显。其实，并不是这样的，一对一的访谈要求还是比较高的，经验萃取需要专门的人来做，企业应该培养自己的经验萃取师。

这里我和大家分享一对一访谈七步法：

1. 说明目的：就是告知对方我此次访谈的目的是什么？
2. 分享事件：采访什么内容，进行梳理成为一门课程
3. 提炼经验：我们事先准备好一些问题进行提问
4. 深挖难点：对于掌握的问题，问他根据以往经验难点、易错点、关键点分别是什么？
5. 提出方法：刚才说的有什么方法、技巧、步骤流程便于量化。
6. 收集例子：结合刚才所说的能否给到具体的案例。
7. 表示感谢：访谈完毕表示感谢，回去把整理的信息发给对方确认。

相对一对一访谈法，培养一批经验萃取师，可能难度有点高。不过除了一对一的访谈，还有没有别的方法呢？

其实，我们还可以请专业的老师走进企业，做经验萃取，将优秀的员工、骨干组织起来，将他们的经验萃取成为一门课程，形成标准化、流程化。

要知道岗位上的经验在内部进行传承转化。最好的载体是课程，经验传承转化最好的办法就是转化成一门课程。把我的经验做成课程进行授课，那么最终的目的就是把我们岗位上的经验在企业中进行传递。

这样对于企业来说，是不是会更好呢？

如何将经验变为一门课程呢？

1.隐性经验显性化

先定位，将课程定位清晰，这样是不是就把隐性经验慢慢呈现出来呢？

2.显性经验标准化

将课程定位清晰后，就形成标准化的课件。

3.标准化经验形象化

课程做好以后，引导我们技术骨干，如何讲好一门课，给到一些方法技巧。

大的方向是这个三个阶段输出经验课程，接下来，我会专门去做个话题来分享这部分内容，怎么去操作。希望大家专注我，我会后面分为9篇文章来分享。

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       老实讲，现在的专业术语越来越多，并不是每个同学都了解。鉴于此，本文从经验萃取的概念，经验萃取的一般方法和其中最主要的访谈萃取来展开论述。

       一、经验萃取的概念

       萃取一词来自化学，指的是一种提纯技术。

       经验萃取是指通过一系列有效的方法，对某人或某个团队在特定情境中的表现进行分析和总结，通过解构和重构，得出一套易学、易记、易模范和掌握、易操作的标准化模式，以达到对表现的有效复制、反省和传承。

       简单理解经验萃取就是对经验的提取。

       二、经验萃取的一般方法

       按照笔者之前的实操，经验萃取的方法可以有以下三种。

       1、自主萃取。即绩优员工自己总结萃取自己的经验的方法。

       2、半年度/年度总结经验萃取。即在公司半年度或年度员工撰写个人总结这一大节点时，重点聚焦一下优秀经验的提炼。

       3、访谈萃取。即第三者通过访谈的形式进行萃取，这里的第三者可以是外部的专家，也可以是公司的HR。

       以上三种方法中，第一和第二种其实都是员工自己进行总结，只是第一种是随时的，专项地进行；第二种是跟随大节点顺带开展。由于员工个人对于具体的方法不太了解，萃取的逻辑性和标准程度可能不够，所以一般推荐访谈萃取，但是如果员工个人具备完整的方法论，是可以让员工自主萃取的，这样HR也可以省不少时间。

       经验萃取的理论基础其实也是源于库伯的经验学习圈理论，只是进行了人为的干预而已，具体的理论如下图。即员工个人从有了成功经历后，访谈人员对其进行重现情景，再追溯细节，之后提炼出方法，最后形成标准成果促进转化。

       三、访谈萃取的具体方法

       访谈萃取大的流程其实就三步，确定访谈内容-正式访谈-提炼萃取。

       1、确定访谈内容、对象，访谈实施者。

       即我们到底要访谈哪位员工的什么内容，是张三的成功突破某个技术的方法还是李四成功拿下国内某个品牌大客户的打法等。同步也要明确谁来实施访谈，一般来说除了HR之外，还需同时邀请一位专业上的大咖，这位大咖负责帮忙解决专业上的归纳，HR主要负责方法论和框架输出。

       2、正式访谈。

      （1）、访谈流程。

        A、预热阶段。首先建立关系，即破冰；其次是说明来意，告知员工要进行经验萃取的访谈；之后是具体共识访谈要达到的目的。

        B、正式访谈阶段。首先要做问题的拆解，将我们的目标具体分解为几个小的议题。例如开发大客户这一目标，我们可以拆解为销售员在开发大客户的前中后三个阶段具体的措施。其次是详细记录，随着员工话匣子的打开，我们要做的就是详细记录内容。第三是核对确认，过程中员工说的模糊和有歧义的地方，我们要进行核对确认。

        C、访谈结尾阶段。首先是重述要点，即将我们访谈的主要内容再和员工过一遍，查看是否有记错或漏记；其次是感谢员工的参与和分享；最后是后续工作知会，告知员工后续我们提炼后可能还要跟他二次校验等工作安排。

       （2）、提问技术方法推荐。

         A、五线谱提问法。即纵向按照还原事件-重现情景-追溯细节-提炼方法-促进转化五个步骤，横向按照工作开展周期进行展开。举例如下：

       B、5W2H法，这个方法大家都很熟悉，我们就不展开了。

       3、提炼萃取。

      结束访谈后，整理访谈记录，并与业务专家一起进行总结归纳相关内容。待内容总结完成后与被萃取人一起对内容进行校正。

      总结来说，HR做经验萃取一定要得到管理团队和各部门的支持，否则工作很难开展；同时无论是访谈萃取还是自主萃取、以及后期经验萃取库的维护，HR部门一定要介入，进行辅导和过程管控，否则这项工作就会流于形式。

      经验萃取的价值是润物细无声的，效果不是立竿见影，但是却细水长流；对HR来说，这不仅是人才发展和培训的题中之义，同时有利于我们更加了解业务，创造HR的价值。（本文完）

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