主管太强势，下属员工受不了，HR怎么办？

案例解读：

1、深圳一家贸易公司

2、打包主管从公司创立期就在公司工作，打包间的工作一直做得不错

3、打包主管有个缺点：爱骂人。无法与其它同事相处

4、打包车间5名员工有三名要离职，都是受不了打包主管的强势风格

5、打包车间之前也招聘过一些员工，都被主管骂走了

目的：平息此次事件

案例解析：

一、事情的影响分析

    案例中要求人事做抉择，是选择劳苦功高的主管还是下属员工？如果简单的从字面上看，不用抉择，肯定是选择主管，三军易得,一将难求。

    但是事情永远没有这么简单，世界也不是除了白就是黑，还有灰色和其它颜色的存在。这个事情不是简单的选择谁的问题，不管选择谁都有理由，关键在于选择的结果将会是公司此类事件的风向标。

    选择主管，把下属辞退，以后遇到此类事情，员工肯定就觉得公司的人事都是向着领导的，不管领导做了什么事情都这样，员工对公司怨言颇大。而其他领导见到这种情况也会不自觉强势起来，毕竟打包主管骂人把人都骂走了也没有什么事情，以后我也不憋屈了，反正员工可以让我随意骂。

    选择下属，员工的情绪会得到安抚，同时也会使得他们的叛逆思想疯长，其它员工觉得既然打包车间的人以辞职要挟，就可以把打包主管拉下马，那我们以后看哪个领导不顺眼，也可以同样操作，反正有例子在那里放着。于是整个公司的管理都会变得不顺畅，领导们也会觉得自己憋屈，下属都管不了了。

二、如何处理该事件？

    虽然说三军易得,一将难求，但是将也要看是不是良将！事情发生的过程大家也都看到了，打包主管的确是一位好的员工，但是不是一位好的领导。领导风格可以强势，但是不能挫伤员工的自尊，骂人可以，但是只能针对事情本身，可以说事情本身没有做好，针对失误来说事，但是不能人身伤害和侮辱他人。

    我们先来解决问题，再来考虑如何规避此类事情的发生。如果我是本案例中的人资，我会如下操作：

1、跟打包主管面谈

    看到案例中的打包主管，第一反应就是：情商太低。这种人我见识过，不能拐弯说，不能隐喻，因为她听不懂你的隐喻你的暗示，也不能直接说她的缺点，因为她根本接受不了自己的缺点，还没有说两句就跟你暴脾气了，张口就骂人。这类人只能直截了当的沟通，而且先讲事实，事实摆清楚了才能适当批评她，不然很容易谈崩了。当然，这类人也有好处，意识到自己的错误后，会改正自己的缺点的。

    面谈可以采取以下步奏：

1）找未提出离职的员工了解实际情况

2）准备好面谈提纲。

3）面谈的时候态度先要温和，可以先聊聊她为公司作出的贡献，简单两句，然后语气坚定地让她谈一谈对几位员工离职的看法，这些员工平时的工作表现怎么样，有什么样子的优点和缺点，单独记录下来。

4）就事论事，分析事情的起源，明确打包主管在此次事件中的责任。

5）分析3名员工离职对打包车间造成的影响，对公司造成多大的损失，这件事情会让上级对她的看法如何，一个连下属都留不住的主管怎么做好领导工作，最后提醒她：让她自己想办法挽留员工。

6）面谈记录签字确认

2、做员工的离职面谈

1）了解员工离职的真实原因，从员工角度还原事情的真相。——这个阶段是给员工发泄情绪用的，把自己的怨气讲出来，才会有理智。

2）了解员工的真实想法，是对打包主管的领导风格不满，还是因为其他事情？—— 这个事情员工就会思考自己离职的目的是什么？为什么会离职？

3）打感情牌。

    情绪发泄完毕，员工就会理性思考，这个时候分析事实给员工，既然在打包主管手下做了这么久，肯定是有她好的一面，这次事情是打包主管的态度有问题，但是你们在公司这么久了，对公司没有感情吗？再说，换到其他公司，能保证不遇到这样的领导了吗？主管做事情细致认真，你们也可以从她身上学习到不少东西。而且公司会对此次事情做出相应的整改，让他们对公司再信任一回，先回去安心工作，如果过段时间情况没有得到改善，再提出离职都可以。

4）最后把打包主管说出员工的优点的面谈记录拿出来给员工看，让她们知道打包主管对她们的认可。

3、安排一次聚餐

   让打包主管和下属好好谈一谈，中国人讲究酒桌上谈事情是有道理的，面对美食和轻松的环境，大家肯定都会柔和不少，让打包主管做个小小的检讨，自己在工作中做得不好的地方，和自己内心对大家的期望，最后再小小的提出工作要求，人资在旁边搭台子，搞好气氛，事情就不会那么难解决了。

    当然，这个前提是要跟打包主管做好沟通，让她把自己思考后自己的责任反馈给人资部门，人资部门再提点一下，告诉主管主要是为了让员工明白以后的工作要求，这样主管就不会抗拒。跟下属沟通说领导知道自己的问题再哪里了，毕竟领导都检讨了，也不能让领导直接给道歉吧，下面的人心气顺了，事情就解决了。

三、如何规避此类事情的发生？

1、制度保证

    一般来说，公司的主管领导都会有绩效工资，绩效考核都会涉及到部门员工离职率的问题，如果公司绩效考核中没有此项，建议以后加上，这样员工离职就不是人资头疼的事情了，是主管跟着一起头疼了。

没有相关考核，那些个主管随意骂人，把好不容易招聘到的人都骂走了，人资做无用功，还老是被用人部门嫌弃，觉得人资不做事情。

2、管理培训

    一个公司的管理者对公司的发展有很大的影响，很多公司的主管都是一线升上来的，也许他们做业务很好，但是不适合做主管，也不能不让员工升职，这样会影响员工的积极性。建议公司在给员工升职之前就要做一次管理培训，管理培训通过再下发正式的任命通知。

    每年至少给管理层做一次管理培训，最好的外聘讲师或是送出去培训，这样眼界开阔，也能给公司带来新的理念，新的发展。

    好的，今天的分享又结束了，周一快乐！期待大家的批评和建议，每次看过留言后都有收获。

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一、案情重现。

         经过细读以上案例，可以精炼出以下主要案情：

1、企业情况。深圳一家贸易公司。

2、某位员工。打包主管，自公司成立起，她全面负责打包间工作，十分能干，有功劳；但太过强势，与同事不易相处，容易因小事骂人，伤同事自尊。

3、同事情况。同事觉得被伤自尊，打包间5名中，3名提出辞职；以前招聘的干不到一周就离职，反映说是被主管骂走的。

4、存在问题。站在公司角度，主管与下属如何选择？或者怎么做才最好？

二、反弹琵琶。

        本案例楼主提出“怎么做才最好”，任何人都会想到：通过做思想工作，加强交流和沟通，如果主管与下属相互理解、改掉缺点，达到和谐工作的局面，肯定是最好的吧。

          如果达不到这种美满的结果，站在公司利益角度考虑，只能是：二者相比，取其利大者，去其害大者，或者想想其他办法。

三、逐个剖析。

1、主管和同事都留下不容易。至少具备下面两个条件：

（1） 主管改缺点。主管的优点是能干、有功劳，缺点是太强势、爱骂人、伤同事自尊，而且一直是这样的习惯。大家知道，她的缺点与性格直接有关，而性格是与生俱来、父母天赐的，与血型、属相、成长环境等有关，同时与其表现出来的优点也有关，靠她自己个人或别人劝导来改掉这个缺点，基本是不可能的，即使是将她的职位降了做一名普遍员工，在看到别人能力、效率不如她时，同样会骂人或看不起别的同事。所以，寄希望主管改掉长期养成的习惯是不现实的。

（2） 同事来适应。如果主管改不掉缺点，就可以劝导同事们来适应主管的工作作风和习惯，但是，从事实来看，同事们是接受不了“被骂”或“伤自尊”的，尤其是8090后更是不可能来适应这类型管理风格的主管。所以，让下属来适应主管的风格、忍气吞声的相处下去同样是不现实的。

2、取利大者、舍害大者。

（1） 利害谁大。在主管与下属之间，似乎不容易发现谁的利大、谁的害大，那是因为没有站在公司角度想问题。如果公司规模不大，打包间工作不太多，也就三五个员工可以完成工作任务，那么，这么能干和强势的主管对公司的利益比下属要大些，而且稳定性、忠诚度要强于下属，也就是说在这种情况下，下属们不能适应主管风格，对公司的害处就比主管要大些；但是，如果公司规模扩大了，打包间工作比较多，需要七八个甚至十多个员工才可以完成工作，那么，这个主管对公司的利益就比下属要小些，她的存在就会阻碍打包间的正常工作，也就是说，下属们流动性太大、主管不可能干完或大部分完成打包间工作，所以，主管在这种情况下，对公司的害处就大些。

（2） 取舍注意。在能干和强势的主管风格下，下属们留下或辞职都不会有太大的难度；倒是如果要让主管离职，难度可能比较大，原因是：一是其强势的性格，不会在任何人或事面前屈服；二是有较多的功劳，而且这些一定被公司领导表扬或鼓励，她会认为她的一切行为都是十分正确的；三是如果公司以任何理由辞退她都不是一件容易的事，除非她自己辞职。

（3） 主管离职。如果要让主管离开公司，可以有以下几个办法：一是考核她员工离职率，达到多少百分比就属于“严重失职”行为；二是考核她员工投诉，存在多少次以上“粗暴管理（比如：骂人、说脏话等）”就属于“严重失职”行为；三是可以公司领导找其谈话，如果不改掉缺点，就自己选择辞职，对这等如此要强的员工，说不定当时就会提出辞职；四是帮助其推荐到待遇更好的公司上班。

3、可以有其他办法。

（1） 主管转岗。该主管从公司创立开始就一直在的打包间工作，对各种设备、场所都比较熟悉，所有进来的员工都应当要经过她的带领，逐渐助涨了她骄傲、蛮横的气势，加之性格影响，如果再让她继续在此岗位待下去，她的缺点将越加突出，下属的流失将难以改观。所以，HR部门或主管领导可以找该主管谈话，表扬其优点是能力和功劳，同时指出其明显的缺点，但公司希望她今后有更大的进步，做出更大的贡献，所以，要调整其工作岗位到其他部门，职位、待遇都不会降低，比如到业务部、后勤部等。这样，她在打包间的技能熟练和能干在新的环境中是难以一展身手的，没有这些，她也难以去骂下属，至少到新部门是不会马上这样的。当然，其他部门的同事会不会接纳她，也需要做不少思想工作。

（2） 新聘主管。打包间的主管可以从目前下属员工中提升，也可以从外部招聘，还可以从内部其他部门转岗过来，总之，既要考虑能力，也要考虑管理风格和技巧，特别是要与目前8090新时代员工的整体习惯大致协调，不至于影响打包间工作太大。

四、一点疑问。

        贸易公司有打包主管？有点不理解。

        我们都知道，贸易公司是低价买进、高价卖出，买进商品时一般有包装吧，除非只是买产品或者指使某些生产厂按照自己的想法生产产品，然后搬回公司自己来包装，要么借壳包装，要么打假名字的产品，对不？还有，就是买回来的商品，拆了包装，按照包进自己印刷好的包装里，然后再卖出去，商品名称是什么就不得而知了。

        真的贸易公司，真如果低价进、高价出，需要专业的打包人员吗？难道买回来商品的包装多数是给摔坏了、要用透明胶带重新包装？

        以上只是小疑问，不足挂齿的啊。

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标题：管人理事需一分为二，解决关系要二者兼顾还是得其利

一、案例剖析

1、能力展现：贸易公司的打包主管，十分能干。自公司建立至今，车间打包工作由她负责，

持续不断维持公司的打包车间工作，可谓功不可没；

2、矛盾出现：打包主管在管理上过于强势，有一点点事就骂人，导致同事关系不融洽；

3、矛盾激化：由于过于强硬，伤害员工自尊，工作过于压抑，现造成5名员工有3名员要因此请辞；

4、历史问题：HR之前出陆续给车间招聘员工，但基本都是工作不到一个星期就被主管的强势“骂”走。

出现了劳苦功高而又过于强势的主管与下属员工的员工关系给了HR造成抉择性的压力！~

二、个人见解

1、打包主管“OUT”了

80年代，员工入厂需找关系、当徒弟，拜师学艺，经过一年甚至几年的努力奋斗才能领到工资，且主管要求往东，绝对不敢往西；

90年代，员工找工作，开始走向合理性的参加招聘会、看报纸、网络投简历等，然后经过一个漫长的等待，初试、复试、笔试等，通过过五关，斩六将，才获得来之不易的一份工作；

现今，员工找工作，往网上投上一份简历或打几个正在招聘的企业电话，且选择性还有规定：

第一、期望在某某地区上班，非某某地区的勿扰；

第二、每天8小时工作时间，经常加班的勿扰；

……

以上的告诉我们：社会在发展，企业的管理也发生的变化。作为公司的功臣主管一直延续着几年前甚至几十年前的管理模式，明显就是落伍了。

建议：

其一、沟通主管，使之自我认清

人往往都是当局者迷，旁观者才清。打包车间主管，不是不清楚员工离职的原因与自己的管理过于强势有关系，而她认为她的管理方式是理所当然的，员工的离职、请职是他人问题。根本就是其无法胜任或犯错受罚的问题，而非自己问题。因此在与主管沟通时需做到：

A、客观分析。明确其主管的问题所在；

B、对事不对人。明确主管在管理上对事说明，不要对人进行人身攻击；

C、换位思考，或实践思考。《灌蓝高手》中的樱木，在受到安西教练的特殊培训中，把其投篮的运作等拍摄下来，给予樱木反省与自我调整、进步，达到“以人为镜，可以明得失”之举。

其二、提供进取，使之进行培训

达成了自我认知后，对于开国元老的打包主管应该多给予提供培训。特别是一些女性管理人员。

记得去年与一家企业总经理聊过一女包装车间主管。与企业合作了十几年，基本上把自己的青春都贡献给了企业。而该女性也是从员工一直到现今的车间主管，企业如今需要的是正规化、程序化、流程性的管理，而她也一直以以前如何，工作压力重等抵触管理。当了解其主要原因才层次性的问题与个人能力的问题；而作为企业与HR的我们要使其能够醍醐灌顶的作用。

2、投其所好，有言在先

从案例上“打包间原本就只有5名员工，她们一走，这个部门就算是完了！”说明企业打包车间员工也不是很多，考虑到车间主管对公司贡献与个人能力。HR在招聘新员工可以做到“投其所好，有言在先”的针对性招聘。

其一、在招聘员工时，多让打包车间主管参加招聘。让她选择一些便合适的、自己满意的员工；

其二、做好有言在先沟通，让其员工了解其主管的的优劣势。事先给予员工打预防针，进而达成良性的团队渠道；

其三、做好投其所好。再强势、霸道的主管且又是女性，都有自己的喜好。在招聘中，多了解一下主管心目中的员工进行针对性的招聘。

3、利弊取舍，合理调动

当然，如果能够如以上所说的话，那也就不必要当场案例来进行分析。而解析就要到底，万事需考虑到最好的一面与最坏的一面。而最坏的一面就是还是改变不了现状——主管还是我行我束，员工还是来一批走一批的时候。作为HR的我们，就必须做好“利弊取舍，合理安排”。

一句实话说得好：企业缺少了谁都没关系，但少了老板就没戏了。当元老级的“她”已经影响到了车间的正常运作时，在权衡轻重与利弊中，该舍就必须舍了。而针对取舍的问题中，HR应该做到：

其一、沟通到位。使其元老主管明白影响到工序或车间的正常运作；

其二、合理安排。无谓适者存，非者弃。在考虑舍弃时，要尽可能合理的调动或协调到位。

三、总结说明

HR在处理一些斩不断，理还乱的员工关系时，很容易迷茫、无奈甚至给自己带来麻烦。但这也是HR必须经历的一段旅程。总结几点个人看法：

首先，权衡轻重、利弊关系。所有的矛盾在纠结时都离不开利弊关系，当这个尺度还在企业可以接受的范围内，HR要尽人事去安抚、协调与服务；

其次，客观分析、讲求原则。当矛盾度过了缓合期，没有根治的话，终究还是要破壳而出，当已经无法容忍时，HR要尽其职去调控、缓和与降险；

再后，改变不了他人，就让他人自行感悟。HR也是人，并非神人。任何事情只要关系到人，都无法百分百的落实完成。因为每个人都有自己的思维、习惯与自我的观念，这时谁都是输家，只有通过时间才能让企员反思在那段时间我或我们是那么的无知……

四、案例延伸

小张与小周是好朋友，也是同事。小张通过自己的努力上进进入了公司的高层，而小周凭借着自己的技术还是保持自我习惯并不理会公司的改变。小张看着公司的改革是势在必行的趋势。作为好哥们的小张一直劝说与告戒小周，而小周不以为然。而小张无奈之时，选择强势的方式导致与小周的关系行同陌路人，小周改变了而且越来越融入了公司的文化中去。两年后，小张与小周都成为了公司的功臣。但代价为两人的关系从此陌路……

我问小张：你后悔吗。

小张回复：如果从来的话，我还是会那样做~

是啊，管人理事需一分为二，解决关系要二者兼顾得其利

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我们是深圳的一家贸易公司，公司里有一位打包主管，十分能干，自公司成立以来，打包间的工作都是由她负责的，打包间的工作能持续不断也是她的功劳。但她有一个缺点，就是太过强势，有一点点事情就要骂人，跟其它的同事相处不来。最近打包间有三个人要辞职，原因就是感觉主管没有给她们自尊，干得太压抑。打包间原本就只有5名员工，她们一走，这个部门就算是完了！之前我们也陆续给打包间招了一些人，但基本上都做不到一星期就走人，都说是被主管骂走的。

　　在劳苦功高的主管和下属员工之间应该如何抉择呢？怎么样做才是最好的？

　每个人都都有独特的性格，中国十几亿人口，你能找到一对一模一样的人员吗？我说的是性格，不是长像，中国人口这么多到处都可能碰到长像相似的人，但是永远找不到性格相同的人．天生双胞胎的性格都会有很大的差异，何况是来自五湖四海的同事．同事间的合作、上下级之间的沟通只能相互理解，相互尊重，相互包容……。只要有了理解与包容，同事间的合作才能顺利，才能长久，团队的成绩才能提升。根据案例的描述，这位主管是执行力非常强的，而且能力也不弱，所以他的下属才会出现被他骂走的现象。这里有两种情况，一是员工不称职，主管严格要求；二是主管本身口德问题。但站在管理的角度分析，前者的可能性相对高些。

  1）作为主管人员——部门的负责人，应以部门整体发展为重；虽然每个人都有个性格，工作有情绪我相信是每个人都会碰以的，而对于工作中遇到挫折或是遇到工作失误时，要做是如何解决当前所遇到的困难，以后又怎样去预防类似的问题再次发生。而不是直接批评下属、指责下属。当然偶尔也会控制不住自己的情绪，但也不是经常发生，员工也能接受偶尔被训一次，其实偶尔训一下，比较你经常性的训效果会更好，训多了大家都习惯了，你说得再多他们当作听不见，这样不是更达不到你的效果。

    当事人都做到主管的位置了，如果还按自己的性格行事，不管是在职场上、生意场上还是生活上都会吃很大的亏，为什么就不能改变自己偏激的行为。其实看到案例中的当事人，我仿佛看到刚参加工作时的自己，丈着自己自己做事比别人好，看到那些做事不认真或是不负责任的人，就不屑一顾的就像放鞭炮一样训别人，当时的心情就是希望每个人都用心工作，认真做事，也没有别人想法。但是往往就是这样，在不知不觉中就伤害了同事之间的友谊，慢慢的，人员流失，三人变二人，二人最后变成只剩自己一人，这个时候才意识到，自己的强势让同事们都离你而去，如果你还不改变自己，即使人力资源部给你补齐人后，又会重复以往的故事，最终还是面临同样的问题。要指责下属的缺点很容易，但要包容下属的缺点的确不太容易，不容易也就不要强求，那就尽量让下属发挥优点避开缺点总是可以的。问题是你想达到什么样的结果，在处理任何事情前，先考虑一下自己想要的结果是什么，那你就知道用什么方法对人。

   如果条件允许，建议将这种个性人较强的人才，放在不管人的岗位上，这样就避开与员工有直接的冲突，影响员工流失率。如果他能独立的做事，比如技术类的岗位或是没有下属的岗位，他会慢慢的改变息的性格。

  2）HR不定期的也这位主管闲聊；当然说闲聊感觉好像没事做一样哈，如果HR很正式的找打包主管去聊他性格的事，也许他自己并不认同，这样谈一次两次之后，HR也不好意思再找其谈第三次。所以还是尽量以闲聊的方式进行，在聊天时候将他的下属反映情况适当提醒，有助于他个人改善。 有些人就是这样的，你直接说他有缺点，打死他都不会承认的，所以适当的提醒加暗示会比直接的要求来得实在。有的管理人员自己做事的能力超强，所以经常看不起下属或同事的做事风格是很常用的事。但是他们自己做事再强，一个人可以顶二个人做事，能顶5个人做事已经是很厉害了，再厉害也不能顶十个一百个员工做事吧，所以加强团队的工作效率才是最重要的。

  3）离职员工向HR反映被主管骂，他们为何没有提及主管骂他们的原因？员工通常是只会说上级的不是，从来不说自己的原因，他都做到主管了，也不会无原无故就去骂下属吧，偶尔骂一下还是会存在的，但要说经常被骂，那还是双方都有问是存在，一个巴掌拍不响。所以当HR收集员工这些信息时，应站在中立的态度，把上级的困难告知员工，作为上下级合作的关系，大家更应该懂得包容与理解。

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答：对于强势主管，可能每个人都会遇到，只是程度不同而已。所以，主管强势既然作为一种现象能够存在，必有其存在的原因，像文中所言，该强势主管业务能力非常强，几乎无人企及，所以其核心在于适岗能力具备，只是该员工情商明显不足，所以担任主管一职，必然带来很多的麻烦。

      在劳苦功高的主管和下属员工之间应该如何抉择呢？这也是一个不是简单取舍的问题，也要展开来说。

      首先，自公司成立以来该员工一直负责打包，然后可能由于技能占先，因此升为主管，本无可厚非。但是，公司在起初就应该了解该员工的脾气性格，为什么不在任命之初就开展一些担任主管应该知道或者注意的问题，以及公司必须进行的一些培训和指导呢？所以，任人不当导致后来的结果就不足为奇。另外，该员工为什么情绪控制能力较低？其原因到底是本人的本质性问题还是由于其它原因所致？这一点也是非常关键的。公司是否在其屡次出现此类情况下耐心诚恳地与该员工做过细致深入的沟通和了解吗？按照常理，往具有一技之长的人才敢于“专横跋扈”“无所顾忌”，只要不是严重影响到工作本身，大可以不必非常在意，人无完人，要用其所长吗！但是出现状况和问题后不予理睬，显然是一种默许或者不反对的态度，自然，该员工就会一直这样下去，因为没有受到应有的批评或者指正。

    第二，该部门的员工离职的真正原因是什么？仅仅是受不了主管的责骂。尊严谁都有，但是你未作出相应的成绩前就一味强调尊严，试问是否真正能够获得到？当然，也不是说该主管的做法没错。对待下属，尤其新员工，需要顾及一些情面，但是，和颜悦色就会解决问题吗？“严师出高徒”的说法想必大家都清楚，一旦主管或者领导不再理会你，只能说你已经不可挽救了。再者，给予一定的挫折，也是考验新员工心理素质和行事风格的一项主要内容。新员工不从自身找找原因，总强调客观，是否也有些偏颇？

    第三，从公司领导层面，对于此类现象是否已经熟视无睹了？难道公司领导就没有责任吗？宣扬什么样的价值观，赞成什么样的管理风格？“棍棒之下出孝子”虽说不对，但毕竟也是传下来的古语，总会有一定程度的道理所在。对于那些非常不求上进的员工，做领导的某种程度上都会遇到，你是否就没有“肺气炸”的时候？！只是你会控制，而该主管不会控制，也没有人教其如何引导和控制。因此，公司领导也难辞其咎。

    劳苦功高，功高盖主，肯定是不允许的。因此，应该找强势主管谈话了解事情原委，另外之处该主管长期以来这样做法的不对，不仅仅是新员工留不住，老员工也一样，因为，打骂不是做好的解决问题的办法。再就是找部门员工谈话，具体了解真实情况。最后，从公司层面改变哪些做法以避免今后再出现此类问题。再就是对主管的考核引入培养人员和建立员工队伍的指标，从措施上减少其犯错的可能。当然，前期主管思想问题不彻底解决，还是会重蹈覆辙，到那时，已经严重影响公司正常工作秩序了，几次批评和要求依然“我行我素”，那这样的主管，即使能力再强，也还是要想法干掉，否则，势必影响公司的发展和正常的工作进行。

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    先纠正一点，强势和低情商应该是有区别的吧？我觉得这个主管，应该属于低情商的那种，但正因为这样，其执着的性格，在企业初期，这类人立下了汗马功劳，又是元老又是功勋员工，经验还特别丰富，但是在企业中后期，他们取得的工作成绩和造成的工作麻烦，基本上一半对一半。所以在人力眼里，属于爱恨交织的那种员工。

      案例让我想起刚担任部门经理那阵，总经办的督导和财务部的盘点组，合并成为审稽部，其中盘点组的主管不但强势，情商还低，她下属有5个人，其中3个人反对她，内部水深火热，外部也好不了哪去，由于执行检查工作，和营运的管理层关系也不好，每次例会，营运部都要重点谈盘点组的问题，当时财务部也管不了，就归到我这个部门管理了。

     人力经理和我说了盘点组主管的问题，说不好管，元老、专业强，不会管理，内忧外患， 我刚上任没几天，盘点组内部员工就开始投诉她，其中一人说心情不好，要求请长假，另外2个人收集她一堆问题，联合起来向我投诉，大有不弄死她不可的架势。另外两个人一声不吭。然后我以前案例出现过的营运张姐也来投诉。我认为最头疼的不是人力资源部，而是我这个直管经理。所以看到这个案例的时候，我就想，还是做人力好啊。只需要考虑如何抉择的事情。

     面对困难重重，应该怎么办呢？

1.找来人力经理，告诉人力，请长假那个，准假，假期满了他不用回来了，人力想办法处理。理由是，现在是我最困难的时候，现在想躲开，我不认可这种行为，所以不用这人。

2.两个投诉的，我去听一下，不发表任何意见，但要求他们继续工作。投诉内容让我对这个主管有了新的认识。

3.营运张姐来投诉，亲自接待，听取投诉内容，告知对方我的态度，送走。

4.盘点主管沟通

4.1请假的那个我准假了，而且我不会再用了，这是我越过你做的第一件事情，是因为你管理下的盘点组，问题很多，所以有的事情，我将越级管理。

4.2有两个内部员工投诉，你知道是谁，我听取了，没有原则问题，所以我不会对你做任何处罚，你当前是做好本职工作。

4.3你去招聘一个员工，顶请假的那个人，人员你自己选，设计一个考核标准，给我看一下，我同意你就执行。

4.4我问她，应如何帮助你？她倒直接，说辞掉那两个投诉的人，我问，工作怎么办？她说实在不行，自己也能干完。我说不行，必须留下那两个人，你去想办法管理他们完成工作。

5.在他们内斗期间，我和营运部针对盘点中的问题，达成了共识，形成了标准，先解决外患问题。中间，我和另外两个人进行了沟通，虽然他们不乐意说，但我的要求，他们听明白了，就是协助主管做好工作。如果他们有其他想法，那就别怪我了，因为我马上就要下手了。

6.先找人力资源部经理，告诉她，我要从盘点组提拔两个组长出来，工资比盘点员高一些，让她给我想办法。

6.1盘点组开会，告知他们，我将要提拔两个组长，协助盘点主管做工作。让每个人写一个“怎样当好组长”，然后交给我。由我选择。（提拔组长，是为了给主管一个中间的过度，外部问题基本有组长处理了，主管只负责原则的把握和审核，因为已经有标准了，所以她很容易控制，内部管理因为加了组长这层过度，矛盾不是那么明显了）

6.2投诉中的一人，还以为我得提拔他，没有很认真写。其他人倒是很认真，结果我早就决定了，提拔了两个从开始就没怎么说话的。投诉那个气坏了。（这就是管理定性，明确表示，我要的是对工作有帮助的员工）

 6.3盘点主管及两个新当选的组长开会。每半月开一次，会议内容，管理中的问题交流，每期会议，都把自己在底下发现的问题汇报上来，我给做分析和讲解。目的是让他们逐步接受管理思路，遇到事物应该从哪里思考，从哪里终止，如何规避风险，如何化解问题。全部用他们遇到的实例进行讲解，这项工作我坚持了2年。（如何对员工负责？要有方向，有价值的员工你要对其负责，怎么负责？就是帮助他们成长，让他们学会面对问题，学会规避风险，学会化解问题，学会如何工作得更愉快。）

6.4投诉2人组，在新的管理环境下，表现得极不适应，其中出现一次旷工，立即被我辞退（制度上旷工3天辞退，我这就一天），另外一人也主动离职了，我将人事管理权重新交给盘点主管，告诉她，我知道这段时间你很不好受，也知道你到人力部那投诉过我，可我还是坚持使用你，你知道为什么吗？是因为你的态度，你没有因为困难而放弃，这是我最欣赏的，给你设置的组长，虽然是越权指挥，但这是我给你争取的成长时间，没有这个过度，你不会静下来思考问题，现在，你应该明白了吧，目前，你还有些问题，但成长必须得不断的试错，我越权帮你解决了以前的问题，现在，人事管理权还给你，大胆去干，别犯以前的错误，去解决未来的问题。

    整个盘点组的改造，历时3年时间。盘点主管现在是我的朋友，关系非常不错，人和温婉很多了。

    现在回到提问的案例中，员工主管如何抉择？个人认为，只要主管的管理是正向的，就应该支持主管，员工因为自尊离开？那主管遇到困难和压力时，她离开了吗？谁帮他去化解问题吗？成长为最能干的人，要面对多大的困难和压力？这些问题，从我们HR角度，能做的是什么呢？留给大家去思考。

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一、问题罗列

1、主管能力强，性格强势，爱骂人；

2、高压下，员工要离职；

3、员工和主管怎么取舍？

二、问题简析

      看到问题，大家可能第一想法都是好难抉择啊，一面是能力强稳定性高的老主管，一面是不可或缺的员工…..说实话，即使员工顺利办理离职手续，重新招到员工，主管的性格应该还是会让大多人不爽吧。

      看似，要么，变主管，要么，主管变。我个人还是倾向于“主管变”，因为老主管也是给公司做出了诸多贡献，稳定性和贡献值都是很高的，公司不能过河拆桥，虽然看似很难，但是相信事在人为；如果实在不行，主管的做事方法还是影响部门工作，那就退而求其次“变主管”。

三、解决问题

      其实，私心来想，处在主管的位置上，可能没有人会不在意自己的形象的，毕竟出来混，都不想和钱过不去，也不想和自己的面子过不去，该主管应该也是一样的。

1、换位思考法

      比如和这个打包主管的领导唱出双簧戏，就是找个机会，比如该主管犯了错误，由大包主管的直接领导请该主管到办公室“批评一顿”，类似于该主管在平常对待员工的那种方式。之后，由人事部门询问该主管被骂的想法和感受，对骂人的人什么想法，这样来引导打包主管平时的工作作风是否欠妥，应该如何改正。

 虽然有风险，但是打包主管的直接领导和人事主管做好双簧准备工作，一个白脸一个红脸，相信换位思考会让该主管认识到自己的不足的。

2、培训提高法

      针对这个主管的团队，安排一次团队拓展，让主管与成员谈谈对团队拓展的体会与认识，特别是个人与团队的配合，主管与下属的配合。让主管明白，团队的成功离不开团队成员的配合，而主管成绩离不开员工无条件的支持。然后，针对该主管的做法，适当的给予分析与引导，让她去反思与总结。

3、侧面功心法

      找打包部门的员工谈话，肯定他们的辛苦与成绩，将心比心的表示理解他们的想法。表示该主管的工作作风公司现在已经了解，并表示该主管的做法有问题，表示公司会找主管谈话，对主管进行培训与教育，让员工们给公司时间，如果一段时间，主管屡教不改，公司不会挽留员工，或是给员工调岗。

4、加强考核法

      加强对打包车间的考核，对打包主管的考核，修改考核细则，对主管的考核增加员工离职率，并设定相应的考核结果，如在一定期限内，连续几个月的离职率超出控制范围，将会大幅扣除考核工资，并且她的考核结果直接与与评优、其他奖金、晋升等挂钩，给主管直接施加压力。

5、员工测评法

       公司可以制定类似360考核的测评制度，以季度或是月度为单位，抽几个点进行民主测评，就是让员工无记名对主管的工作表现进行投票，收集员工对公司及主管的需求与看法，对于得分低的主管，公布名单，限期改善。如果该主管在工作中依旧随意骂人，那么这样做，应该会让主管上榜，相信大家都是要面子的，慢慢的，可能舆论的压力会减少她的不当管理行为。

6、批评与自我批评法。

      打包部门的上级领导和人事部门一起，可以借员工辞职或是有情绪的时机，召集这个部门开会，开展批评与自我批评，领导可以做个试范，只讲缺点，只讲需要改善的地方，让主管与员工都表态，做好记录，然后派人跟踪，及时引导，特别是领导适当的参与，跟踪，共同来改善这个车间的管理水平。

7、压力倒逼法

      针对这个车间的问题，说是公司组织架构有微调，从其他部门（或是内部）调个人手过来，给主管当助手，并把主管的权利分出去一些，让主管意识到自己的工作作风已经影响到前程了，这有两个好处，一是给主管危机意识，二是可以锻炼候补人才。

      老员工辛勤工作，相信骂人的时候更多也是为了工作吧，为公司做了很多的贡献，公司也应该完善老员工的职业规划，帮助他们成长，也是帮助公司成长。相对应的，对基层员工也要多加关心，适时给予心理帮助，虽然鱼与熊掌不可兼得，但是“强势主管”和“受伤员工”不是对立关系，只是我们没有调整好解决问题的方向。

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案例分析：

一、打包主管，公司成立就分管打包间；

二、打包间工作有条不紊；

三、性格直、脾气燥，与其它同事相处不来；

四、目前状况5人要辞职3人，招的人进不来。

简单小结：主管不懂管理，HR也不懂吗？

目标：既培养好主管成为优秀的管理人员，又稳定住当下员工！

一、主管应具备的能力及素质：

[能力部分]    

1、核心技能：  

     即主管所处部门的工作技能与流程。

2、目标管理能力：

     管理目标不仅只对公司下达的月度任务做一分配，更主要的是能调度好一切人财物的资源共同来完成任务，事先规划，事前调度，量化目标，下达员工任务清晰准确。

3、沟通能力：

    涉及上中下级的沟通。对部门以外的沟通是目标的达成、资源的调用，对内部的沟通更能反映一位主管的管理能力。出现问题，主动但不失方法，能否考虑下属的感受与接受度，采用合适的方式处理问题的核心。宽严相济，不怒自威。平时做好员工的关怀，工作中严格指导严加要求，在事前、事中加以训导、监督。

4、部属指导能力：

     其实也是沟通能力的延伸。但是更加强调对下属的成长、鼓励与授权。一位好的主管，应有慧眼识别人才、有肚量培养人才、有方式激励员工。

5、团队领导力：

     主管要学会用团队的力量来完成公司分配的目标，团队如何激励一是领导的言行一致与魄力，二是领导的激励与指导，三是对团队成员之间的调和与协作。

另外，专门从上述五种能力中列支：执行力、培训力与自律能力。

[素质]

责任心、积极主动、有宽阔的胸怀、品格魅力、坚强并果断。

二、如何培养本案主管。

    本案主管，恰恰只具备能力的中心环节，而周围四方所支撑的管理者应具备的技能却一样都没有。据我的经验，这样个人能力超强的主管，找到好的沟通方式与她一点拨，她的管理方式会来个180度大转变，成为一位优秀的管理者。只是，目前她没意识到自己存在问题，更不知道如何去管理。所以，这是我们HR要做的培训督导工作。

方法一：

1、找主管谈话：

首先感谢主管工作以来对公司的贡献；

让主管谈谈自己的工作感悟；

告诉其目前人员现状，问其想法；

找一资料PPT言简意赅地说明主管应具备的能力与素质；或者陪其一起看一部名人基层管理人员讲座20分钟。

让主管谈一点看法。如果需要，公司可以把资料送给她。

告诉她，做管理不是一个人的事，团队一起努力的结果更重要。

2、给主管三天消化所给的资料，同时稳定住要走的员工。

3、再约谈主管，在友好的气氛中谈谈如何与下属沟通与指导。关键是主管的臭脾气如何控制。最好希望主管与部属道歉。需要的话，HR可以辅助主管做该工作。

4、找部属约谈，让他们了解情况在发生变化，希望他们给公司、给主管机会。必竟主管人本质不坏。

5、跟踪主管近期管理状况，每天对主管所发的脾气给予记录，脾气有如钉子，一旦钉在墙上拔出来墙上也有洞，所撒在员工身上心也会受伤。这个道理要告诉主管，每天给她记录钉子数（脾气）与拔出钉子数（少发脾气），逐步帮其灭掉坏脾气。同时，贴上红心，记录其表扬员工的次数。表扬只要有开头，必有好结果。

方法二：

     技术性薪酬指导主管工作：

     划分现工资30%作为绩效工资，将员工的离职率、员工的培训次数与激励次数与主管工资挂钩。

方法三：

     定时组织各部门主管开主管员工问题分析会。实质是对主管进行培训。专业的培训主管不一定感冒，但是对具体问题的处理如何解决则是实际的有效的学习。这类学习之前，HR部门要不断地掌握一手的资料，什么问题，现场如何解决的，完美解决方案大家一同探讨。

 方法四：

      HR进驻部门，与主管并肩作战一周甚至一个月，专门辅助其对员工的激励与沟通工作。提醒主管该如何表扬员工、指导员工，发脾前及时给以提醒。

方法五：

      重新安排一主管到任，降现主管到员工职位但不降其薪，但是新任主管的选择一定是对员工激励、团队管理能力的强手。暂时现主管不参与任务指派与员工管理工作。不定时找主管谈话，对调任主管除业务能力方面，其他管理上有什么感受。

     对这样能力超强有脾气的主管，我一直是敬佩的也是不愿意放弃的。她的确是需要引导并辅导，因为她的本质善良、责任心强、抗压力强、果断，只是需要认知角色转变角色。

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